工作的氛圍

氣氛與氛圍，前者有氣，感覺流動而活潑，後者有圍，覺得包覆而凝重。

當年，初到這個"老"公司，很快就覺得有表面的摩擦，與暗地的氛圍。前者如機器運轉的不順，業務，研發，採購，品管，製造之間的衝突與較勁。後者，則是在助理之間，與支援部門如人事總務，彼此消磨的僚氣與臉色。

公司編點預算在跨部門間員工聚餐或慶功，會有助於緩和摩擦。老闆帶頭讓部門主管間多聯誼，也有助於潤滑。但是基層人員的潛規則，就要用心去面對。

上任時，我內部招募一位助理，我的要求是，服務我與全體部門同仁，其次，笑臉迎人。因為，最能代表主管的就是助理，我既不喜臭臉，助理就不能給人臉色；助理以主動服務為本，同仁不應找我來請助理幫忙。我給助理的目標很明確，她也很稱職，但是，她也免不了要看別的老助理臉色。事實上，助理穩定會逐漸資深，同仁則常有新進年輕菜鳥，資深助理要"慈祥"照顧新員工，這是我的期望。一開始，我只能要求我的助理做好本分。

工作氛圍不佳對公司的傷害其實不小，當我晉升為處長，我便召集處內各部門助理，包含幾個很有個性的資深助理，我明確地告知我一致的期望，用道德勸說她們必須轉變，所有的人，不是服務外部客戶，就是服務內部客戶，我們都是來服務的。我也與部門主管溝通，確立此一要求。同時，我也開始鼓勵表揚優秀服務態度的助理，一年半載之後，氣氛就自然輕鬆了起來。

當我進一步升任副總，我便開始與人事主管與其總務同仁溝通，我不是利用官威壓人，但是我取得人事主管支持，再幫他往下溝通，要求以服務內部客戶態度為本，彼此以禮相待。以合理要求，加上適度感謝與肯定他們的轉變，內部服務的態度就慢慢重新定錨。

如果公司主管，不在意公司氛圍，就會讓員工受苦，主管就像公務員，公司成了公家機關。兵隨將轉，只要主管出面合理要求，氛圍就會轉變。有的公司會運用內部矛盾，創造內部壓力與競爭，除非真的是公司必須，否則那不是私心自卑，就是怠惰瀆職。

當員工被部門間非理性摩擦所苦，可以求助於主管，主管間應該開誠布公，互相承諾改善。曾經有一個戲劇化的例子，我們開發產品，不順利時，深受工廠廠長責難；一般而言，我們為求和諧，盡量忍耐。有一次電話會議時，我們正在聽訓挨罵，總經理靜悄悄地進來，示意我們不要出聲，電話那頭，仍然罵得興起，突然，總經理按耐不住，桌子一拍，反罵回去，"事情好好說清楚就是，何必吃炸藥罵人?!"，坦白說，我們並不願意如此，這不是誰輸誰贏。但是這之後，廠長調到大陸開創，副廠長平和接手，雙方氣氛也就緩和了許多。

氣氛或氛圍，就是公司內的化學分子，主管必須正視，員工也不可恃寵而驕，當氣氛開始轉變時，主管就需察覺並以身作則地調整回來。

部門間若發生個別"就人論事"的衝突，後果一定會"以私害公"。主管應該先了解彼此誤會衝突的脈絡，出面公正調解與化解。如果坐令發生，對主管而言，是一種無能。主管不應護短，能做到公正無私，才是大器。

每個人工作中都需要被信任，被尊重與友誼。這不是薪資待遇，而是人性需求。良好氛圍的基礎是，將心比心，服務客戶，雙贏，先釋出善意，與就事論事。成之也難，傾頹也易。

放下，保有 與向前

關於砂石，我記得兩個故事，一個是，在沙灘上，你如果執意要挑到最大最好的石子，你可能會錯過一切。所以，我挑選我喜歡的石子，就不再看其他的了。

另一個故事，就是旅行時，背包不能太滿，必須放下，必須給予，空出空間才能裝下更好的新事物。我認為，我自己就是一個行囊。

近日社會上，對於紫光來台，台積赴陸，多所討論。以我來看，這是一個背包的問題。該放下甚麼? 該保有甚麼? 該空出多少? 該往何處去?

我們處於一個小富卻中落的轉點。有些優勢的產業仍在，有些產業不再優勢，逐漸被替代。早年的紡織業已經被取代，後又新生為機能加值紡織業。有些產業如太陽能，生技，深受國際變動影響，也難說我們有甚麼深耕的優勢。新的產業如工業電腦，往往不如舊產業如PC代工以量取勝。如果我們要保護擁有的一切，資源就無法投入新的機會，也會被相對的障礙，剝奪公平競爭的機會。

好玩的是，電子業包含系統與零組件供應鏈，是在政府開放不管，毫無保護下成長。民國七十年初，政府取締電動玩具業，一時產業哀號，蕭條中找生路，正好IBM PC走開放策略，符合台灣人的聰明與勤奮而興起。半導體業政府當然投資甚鉅，有所功勞。之後，光碟機業，手機業，都難有幾年好光景。政府用力的兩兆雙星，DRAM與面板業，其實也沒有產出核心競爭力，先進不比韓日。中國大陸若借力於我之基礎，目標也是日韓。除了少數做對的事，政府做表面政績的投資，大多是虛擲公帑，債留子孫。

簡單來說，讓淘汰發生吧。不經一番寒徹骨，哪得梅花撲鼻香? 面對競爭，不是保護，而是認識自己並強化競爭力。可惜的是，今日膚淺民粹的民主政治，是外鬥外行的。

從公共的角度看，有些資源，如土地與本地資本，是不能完全開放的，因為那是人民生存的基本條件。如果土地被炒得太高，土地投資達人大地主當然大賺一筆，人民就只能當租客與佃農了。然而人才與企業，是流動而生生不息的，不必也不能保護，讓競爭淬鍊能力，讓企業淘汰發生。

我自工作以來，就常常整理背包，放下並分享，以空出空間期待新的學習。我喜歡上課，把會的教給別人，才可以專注於新事物。我不喜歡守舊，越守越舊。公司也一樣，運用知識分享，讓一個珍貴的教訓或經驗，分享於內部，讓公司的重心，專注於新的挑戰。

而公司所保有的，珍貴的，不是已成形的知識或業務，而是迎接挑戰，共同學習，團隊合作，專案承諾，願意分享的文化。彈性專注的專案團隊，與專精深耕的技術團隊，都是公司蠻根深蒂固的核心能力。學習，分享，放下，再學習。挑戰，挫折，奮鬥，成功，新挑戰。公司的核心能力是動態的，是願意面對挑戰的，真誠和諧互助合作的這一群人。"誠心，和諧，超越與創新"，文化才是競爭力。

所以我們想到美國的創業霸氣，德國的嚴謹確實，英國的聰明機智，日本的貼心聯想，義大利的藝術設計，韓國的勇於創新，與中國的龐大市場加山寨精神(並非貶抑)，回想台灣何德何能，可以在小島上過好日子，為什麼? 我們的彈性，勤奮，務實，終有立足之地。

公司成功的因素，會因政治內鬥的虛耗而流失，如同綠野漸成荒漠。而膚淺民主的虛偽與欺詐，會抵銷民間旺盛的生命力。公司有負責人，可以倒閉或下市，而且員工可以跳槽。國家民主輪替其實並沒有真正的負責人，國家不能倒閉或下市，人民也跳不了槽，只能移民? 只有人民覺醒，或許才有希望。

目標 與 抱怨

抱怨可以是對一個人的不滿，也可能變成對一個環境，對許多人的怨恨。

當感受到不公平，不受尊重，被阻撓，或是被侵害時，怨氣便油然而生。

怨忿而不作為時，也許會消極的杯葛，也可能會進一步地迷失或放棄。總之，時間依然滴答地過去。最後，怨恨的卻是自己的蹉跎與無力。長期抱怨的人，不免夾雜著對自己的怨恨與失望。

怨恨與目標有關。期望是對別人，目標是對自己。對子女或屬下的期望落空，有時也成了自己做為好父母，好主管目標的失敗。期望別人的表現，不見得要成為我們的目標，單純地支持，這樣對雙方都好。

若是自己的目標，與父母，主管或公司的期望不同，我們有四個選擇，溝通，抱怨，退出或接受。最大的前提是，雙贏思考。我們與他人目標的不同，可以有先後次序，也可以有聯集。想清楚了，便可溝通。若是不能溝通達到共識，我們要看是否能夠接受，修改先後次序，說服自己先接受一個短期目標，長期再說。若不能接受，也無法再溝通，只能選擇退出，勇敢追求自己的目標，勢必有所放棄。坦白說，最壞的選擇是抱怨。可以偶而短期抱怨，當作情緒出口。長期抱怨，後果對自己會非常嚴重。

簡單來說，當抱怨升起，先想一下雙方目標(利益或立場)的差異，努力產出雙贏目標的提議，分先後大小的比例，可以有AB幾案，然後溝通，若是沒有共識，考慮退出或接受階段性的目標。

雙贏，就是滿足雙方的需求，首先要先弄懂對方"真正"的需求。例如要聽話的真意是被尊重，早睡的真意是健康。滿足對方需求應該有別的可行做法。反之，滿足我的"真正"需求，也可聽聽對方的不同做法。雙方的目標，只要有交集，就可以變成聯集。例如專案的成功(交集)，可以既是採購的成功，也是研發，製造，品管與業務的成功(聯集)。其實，雙贏思考，是一種智慧，更是一種意願。雙贏思考可以有百百種變形，但是，必須願意才行。反之，不願意雙贏的人，即便英勇才智過人，事業路上也走不遠。即使是皇帝的命，也要有人願意幫你黃袍加身，抬轎，拼命。你必須滿足別人的需求，不必犧牲自己，只要雙贏。

退出是一種勇氣與智慧，當自己目標已定，退出不利的環境，甚至退出舒適圈，不再抱怨，願意忍受孤獨，不確定性，吃苦與挑戰，帶著感恩離開，常是勇者與智者的表現。

最可惜的是習慣性抱怨，感覺目標被阻擋，卻可能早已失去目標，只有夢想，卻沒有勇氣與動力。當抱怨變成大範圍的環境，失去焦點，只剩鬱悶的感覺，你只能暫離這個環境，或旅行，見見世面，或靜心，見見自己。拋開惱人的一切，問問自己，我的目標是甚麼? 短期的， 可行的， 願意的，自己的目標。有了目標，可以決定下一步行動，溝通取得支持，或是離開甘願吃苦，但是不該留在原地抱怨。留在原地抱怨，就像一個浪費生命的漩渦。

其實，轉變之前，可能要檢視對自己的怨恨，原諒也接受自己的現狀，與自己和好。才能往前設定目標。

若是有目標，有抱怨，以上是我的建議。若是沒目標，有抱怨，以上是我的警語。有目標，沒抱怨，真心恭喜你。沒目標，沒抱怨，那是老人，小孩，或是神仙境界，安然活在當下。事實上，老人完成了某些目標，小孩也將會有目標。有限的生命，其目標與意義脫不了關係。

延伸一句，教育，是否應該幫助孩子找出志向，訂立目標呢?
成年人呢? 年底了，今年的目標如何? 明年的目標又該如何?

讒言

之前，我寫過一篇關於謠言的文章。關於讒言，令人感覺沉重，直到現在才提筆。

謠言，是員工不該相信的謊言。讒言，則是老闆不該聽信的話。

在C公司待了22年，有大半時間我算是新人，因為有許多同仁與主管在公司或母公司K，早我五年，十年，都不在少數。因為工作內容，我的部門，在研發處之內，與之外，都有許多摩擦。

第一次感受，是在來了一年多之後，副總告訴我要加油，因為壓力很大，我以為是產品開發的壓力，後來才知道是"背後批評"的壓力，其實非常巨大。我年輕氣盛，工作好找，才不當他一回事，也省了許多煩心。又過了一年後，輾轉從旁人口中聽到，總經理對我頗為肯定，我算是個紅人，我回頭一想，確實，許多提議(核示)，老闆都同意。我的提議都是改善員工待遇與福利，例如加班餐費，夜班計程車，出差安家電話費，等等。我心想，如果我不是紅人，難道提議就不會核准? 那時，就可約略知道公司內有一股暗流，有一個非正式評價與溝通的管道。我忙於人與事，已經天天加班，想說不礙事就好。大學裡，沒學過政治，也不想學。

困頓之中，有個公司來找我，老闆頗有誠意，我因有熟人在其中，私下打聽，才知該公司有地下總經理，烏煙瘴氣，於是婉拒。騎驢當然不能換騾子。幾年後，面試高階主管，他來自I公司，談起董事長派，副董派，董娘派與老總派，好像古裝劇，才知台灣公司，有些古老的不像話。年輕人在那種醬缸泡泡，很快就發酵變酸了。

讒言，是老闆不該聽的，更不該相信的。多重管道，不走正路，用君王術，外戚宦官自然就會出現。相對複雜的地下管道，正道就是，組織可靠度。

疑人不用，用人不疑。組織圖一旦公布，行政或功能組織，與專案虛線組織，相關之回報溝通系統，與績效考核系統，就隨之而定。老闆在意的，大抵是績效與員工滿意度。有時兩者是相互矛盾的，也有相輔相成的。

績效可以客觀地檢視，看結果，聽客戶回饋。但是員工滿意度，與團隊合作，就難以客觀檢驗。尤其老闆忙著衝業務，常常不在公司時，只能打聽老臣小民，看看當紅主管有無欺上瞞下，魚肉鄉里。

其實真正應該做的是，走動式管理，與經歷衝突現場。老臣小民，都是偏聽。若是聽聞背後對人的批評，應該再多打聽幾位旁人說法，最好是能當面與當事人溝通。

若是愛聽背後批評，自然會有人來掏心掏肺。反之，會背後批評人者，也免不了被他人背後批評。一間公司，缺乏互信，背後指指點點，還能專心工作嗎?

關於讒言，就此打住! 我會再談走動式管理，與衝突現場。

多， 亂，通

這是我的人生自處之道。

上大學時，因為沒有出國深造的計畫，感覺離就業的距離不遠。究竟，日後做甚麼工作? 有甚麼專長? 往後能有甚麼出息? 十八歲的我都難以想像。

大一，大二都是基礎課程，國文，英文，數學，物理，化學等等，穿插電子學，電路學與程式語言，實在不知未來何去何從。大三展開了電機電力，計算機概論，電磁學，通訊網路，控制等等，我還是不知道，未來要靠甚麼吃飯。開個玩笑，家裡錄音機壞了，我只能用螺絲起子打開機器，用乾布擦一擦內部，就是我的本事了。

大三下，機緣到了，與同學修數位電路實驗，同學退選，我剩下自己一人一組。硬著頭皮修下去，買個套件焊接組裝個POP 80微電腦，我訂了一個主題，設計一個介面卡，將它接上電視機，完成後，還有時間，就寫個小精靈程式在電視上玩，程式錄在錄音帶裡。沒事又寫了幾個簡單好玩的遊戲，都是用機器(組合)語言寫的。學期末，得到95分，信心大增。

到了大四，不顧爸媽的期望，我不考研究所，反而修專題，與同學泡在實驗室裡，跟隨自己的興趣，常常熬夜到清晨才回寢室睡覺，相關的課程，如作業系統等等，也自學得津津有味。當兵兩年在金門與嘉義服役，退伍後，第一個工作，就是設計顯示介面卡。

在選擇很多，很紛亂的時候，只要繼續努力，做能做得最好的事，就會有通路往前。

一開始工作，我加速學習，感覺第一個月就學得很多，主管問我時，我信心滿滿。第一個設計，上線良率只有20%, 試產做出一堆不良品等著我修理，我於是學會各種變異，電壓，電流，時序，等等。我原本學習的理論，在腦海中被實際狀況衝擊得亂七八糟，矛盾紛亂，主管再問我時，我只好含蓄地回答: 腦筋亂亂的，因為常常想不通。過了一段時間之後，有一天，我突然想通了，顯示介面卡，從開機通電時脈開始震盪，一步一步，到顯示信號傳到電視機，我變得完全清楚明白。

我終於了解，必須經過多，忍過亂，才會通。之後，我在學習新東西時，如果沒有"亂"，我知道那離"通"還很遠，應該只是"多"的階段。沒有矛盾，不會有真正的理解。沒有困惑，不會有真正的心安。

混亂，依然是痛苦的，但是因為知道"想通"就不遠了，我忍受，我也等待，讓整合漸漸發生。因為想通，是一塊塊堅固的基石，值得追求。

如今我退休了，但是，興趣驅使我在哲學，心理學與宗教之間探索，我開始覺得紛亂，覺得繽紛燦爛，我準備迎接不知要多久的矛盾與困擾，期待有一天，我心中有一個新的想通之後，可以扎扎實實地過好每一天。

驀然回首，那人正在燈火闌珊處。也許我見山又會是山，見水又會是水；但是，唯有面對自己的懷疑，好奇，想像，思考，我才會確認自己的所知與所見。這條路，得自己走。可以學習，不能跟隨他人。我隨著心，往沒有足跡之處，走去。

令人討厭

我們可以想像，有錢人奢侈令人討厭，權貴霸氣橫行令人討厭，或是冷漠臭臉令人討厭，那麼，聰明地令人討厭呢?

受師長的疼愛，做親人的驕傲，一路名列前茅，過關斬將，在畢業之後踏入社會，有許多人卻自此不得志，為什麼?

所謂"台大人的十字架"，常常是"聰明反被聰明誤"。聰明當然是天賦，但計算聰明絕非處世智慧，聰明可能是財富，也可能只是刀劍的鋒芒。

鋒利刀劍是工具，卻不是人生的目的。事業成功，生活和樂，都在於與人相處。社會與學校如此不同，學歷代表潛力，工作兩年之後，已經沒有潛力，只顯示實力。

天之驕子，踏入社會，如自雲端，踏上土地。我只有幾點奉勸: 實做，平等，證明，謙虛。

不意外地，我也被別人討厭過，那是因為我糾正員工時，沒有考慮到他的感受，菜根譚說:"責人之過，毋太嚴，當思其堪受"，我至今仍在學習這句話。所幸我家無恆產又早婚，大學畢業就必須努力工作賺錢養家，念研究所時半工半讀還兼差，我算是實做的人。

我在仁寶時，學會了平等與證明。有些公司把研發當作寶貝，有特殊待遇，我卻不以為然。我帶領研發初期，常覺得工廠刁難，品管挑剔，採購不配合，業務找麻煩而心煩意亂。偏偏，筆記型電腦唯有團隊合作才能成功，毫無其他巧門。公司不把研發當寶，也是好事。我自己暗暗決定，不要面子，只要裡子。裡子就是產品成功之後，公司待遇與獎金，必須反映市場價值。不要面子，就是不要特權，不要虛榮，平等合作。假如沒有其他部門，研發無法成事。有一個同事，也是學弟，他認為開個設計公司(Design House)即可，不必受制於他人，後來證明並無生路。一旦認同所有單位的價值之後，就能夠心甘情願的合作。

產品開發到量產時，任何瑕疵，都會變成大問題，即 Massive Failure. 辛苦解決了大部分的問題之後，開始試產，更多問題被發現，常常打亂原定的銷售計畫，也經常在大會議中被嚴厲檢討。有一個同事，也是學弟，非常受不了工廠工程主管的質問態度，常常吵架，終於忍不住提出辭職。我告訴他，職場就是真功夫，被質問，被懷疑，被挑戰，是不能鬥氣或動氣的，有能力，證明解決問題就是。Prove it! 隨著心態一改，被質問時，他就不再動怒了。

最後是謙虛，成功不可獨攬。既是團隊合作，專案成功時更要感謝隊友。所謂稻穗越飽滿，腰彎的越低。視客戶，員工，老闆，隊友，廠商都是貴人，則貴人源源不絕，天助人助。

若因身分被討厭，那是委屈，只能忍耐。若因行為高傲而被討厭，無論財富，權勢或聰明過人，應該要反躬自省。若因堅持做對的事，不同流合汙，而被討厭，那就接受這個孤獨吧。
我們不必討好別人，但是絕不該因高傲而傷人，易經說"亢龍有悔"，最高點之後就是下坡。我曾在公司最得意之時，勸老闆"滿招損，謙受益"。在易經中，所有卦象都有吉凶損益，只有"謙卦"，是最吉祥，最無害的。

聰明優秀的畢業生，職場上卻不得志，實為可惜。我只希望年輕一輩，珍惜天賦，收好鋒銳工具，與人為善。實實在在做事，平等待人，接受挑戰證明實力，保持謙虛，必對社會有更大貢獻。

溝通在於練習

我在退休後回顧，近三十年工作生涯的核心，其實在於溝通。演講，討論，檢討，激勵，協商，面談，有效的溝通幫助我解決問題。然而，三十歲之前，直爽卻無效的溝通，反而成了我在工作上的問題。

溝通是可以學習的，但只有不斷的練習與領悟才行。

我認為，溝通有三個因素，同頻，就是同理，尊重對方的立場；溝通的能量就是合適的態度，最後是簡明清楚的訊息。溝通的四個步驟，是傾聽，感受，自覺，與表達。

溝通前需要認知雙方的差異，也探討自己在溝通時的成見，使得雙方很可能會進入自動化反應，如吵架，冷漠，而讓溝通的努力失敗。要先改變自己的認知，願意努力做更有效的溝通，以新的角度，尊重並接受差異的存在。如同工程師在搭建吊橋之前，能先測量雙方之間鴻溝的距離與落差。

開始溝通時，傾聽是第一步，專注地聆聽，給予對方的尊重是巨大的。其次，是感受他的感受，唯有感受，才是完整的接收，與接受。不評斷，不打斷，不轉話題，不給建議，看著對方，心裡陪他走一段路。

接下來的自覺，是整理自己的感受。我們其實對自己身體或心理的感受，不見得真實敏銳。我們會忍耐甚至忽視身體的不適，也會隱藏，偽裝，忽略甚至疑惑心裡真正的感覺。我們會因為缺乏自信，慚愧，而不敢對自己覺得開心。我們會因為恐懼，無力，而不敢憤怒。我們因為畏懼批評，而不敢悲傷。因為在意別人的觀感，我們把自己藏得很好。

真實的溝通，必須覺察自己真實的感覺。那才不是表面話，官方說法。我們可以在心理自我對話: 例如我覺得我很憤怒。第一個我，是寬容，接受，友愛的。第二個我，是有情緒，有感覺的我。

表達是需要學習的，表達憤怒，可以清楚的說"我覺得很憤怒"，而不是被憤怒操縱得臉紅脖子粗。有效的表達，是感受與自覺之後，思考訊息，再考慮對方的感受而表達。表達的重點，是本意。我常在演講之前散步，思索不論五分鐘，或兩個小時，我要傳達的本意是甚麼? 我要想像聽者的感受，也覺察自己的感受，用重點的句子來表述我的本意。討論時，我會短暫的思考不語，快速地找出本意，而非反應。面談時，就要運用停頓，喝茶，來整理聽到，感受到，覺察到與想表達的本意。

本意中，可以表達我們接收到的感受，讓對方得到被理解的感受。我們的訊息，帶著適當的自我感受，是真誠的表現。如此，對方也能回報更真誠的訊息。在溝通中，我們不能指望對方的表現，但是通常我們的真誠，能得到真誠的回應。在表達我們感受之時，可以稍微解釋為何如此，幫助對方同理我們。

當下真誠地表達感受，與評斷或批評不同。批評，評斷在於比較他人，或外在標準與價值。我們批評一個流浪漢，因為他不像一般人那麼自食其力，但或許他是在巨變之後一時的放空。不夠了解的，我們不必急於批評。反之，孩子考試成績不好，我們充分了解之後，也許我們會覺得不捨而安慰他，或因為他的輕忽而嚴肅責備。

我知道自己絕不是溝通大師，我是願意努力探討與學習溝通的人，日後，我還有朋友，家人，女婿，媳婦，親家，晚輩要溝通。我願意明白他人的本意，也適當表達自己的本意。

溝通或許可以訓練，但是更重要的，是不斷地練習與反省。在學習團體中，討論並經由真誠回饋而修正。

辭職的決定

我第一次辭職，是在工作兩年後，加入新創業的公司(倫飛)，那是一個簡單的決定。

五年後離開倫飛，就不是個簡單的決定了。我想離開的念頭，存在很久，原因也不單純只是因為薪水或職位。原則上，我追求一個能進入核心的事業。為了避免做出衝動，不周全的決定，我寫下一個決策矩陣，包含: 我有，我求，我去，我留。

"去，留"指的是現有環境的缺點或優點，不可一怒之下，眼中只見缺點。
"我有"指的是我具備的條件，"我求"是我追求的重點。

我決定追求成長與擴展視野，所以我離開並加入美商德州儀器。

八個月後，我追求的是一個能進入核心的舞台，於是我離開而加入仁寶，在草創時期，辛苦而盡情地發揮。

十年之後，我離開NB而加入手機團隊，七年之後，我又選擇加入統寶，都是因為我的追求。直到我退休，其實都是因為追求新的目標而決定。

在"我求"的背後，其實是"我有"的支持。我有技術在先，有管理領導經驗在後；在追求目標時，要充實自己具備的學識技能，經驗領悟。

不努力充實所有，而只是夢想追求，目標越來越遠，那就難了!

談當責

有一陣子，"當責"是個熱題目，一堆書勸人要"當責"。

我還記得，曾經與老戰友Henry坐著嘆氣，要怎麼讓同仁有"Ownership"? 也就是"當責"。

當責，就是擔當責任，應當被責備，誰被究責，誰就當責。當責者相對於快閃，推諉，無辜，不相干，苦力，或是轉責(迅速責怪他人或下屬)者，是有肩膀的。

問題是，誰不想當責? 看看林書豪，王建民，江蕙，阿妹，誰不想擔當成敗? 誰希望無關勝負? 誰希望上下班只是混口飯吃? 誰不希望擔當成敗? 享受成功? 與承擔失敗?

其實常有一堆非當事人，讓當責的倒大楣，才讓人不願當責。否則誰不想當責? 聰明的老闆，會注意環境(組織與文化)，讓福壽螺，稗草少一點，稻子自然就長高。正確的問題是，誰讓他們不願當責? 別一直盯著稻苗，要願意除草，除蟲，灌溉。 當然，你同時也要確定，種下的是稻苗。

當責第一殺手，是:"移動目標"，Moving Target。用力瞄準射出箭後，靶被移走，如何? 這種奧運比賽你願意參加嗎? 如果你帶領一個團隊，被耍之後，還要面對你的團隊的怒火，裡外不是人；當責者被當做是老闆的分身，如果老闆不是你的盟友，當責者就成了砲灰。如果是動靶或飛靶，沒關係，挑戰大，講在前面，射箭者自然會計算取前置量。

在變動的商業環境中，靶是會變的。事先溝通很重要。會動靶的，有時是業務單位，而非老闆，團隊則是研發或製造團隊。業務目標也是因為客戶需求變動，無可厚非。重點是，目標變動時，老闆的態度是甚麼?  整個團隊的成敗，可以包含業務到製造，因此可以即時溝通，動態調整。 老闆若是在此時還堅持KPI，隨人顧性命，則團隊間必交相指責，誰願當責? 老闆愛看戲，員工就演戲。老闆若本身偏心某個部門，如研發，或業務，或製造，則員工也沒有必要當責，因為老闆早有定見，員工也無關成敗了。史考特太偏心布萊恩時，林書豪還要拚命嗎?

創新的任務，如創新的業務，投資或產品，或是創新的內部系統與流程，不確定性原本極高。此時，應該由高階主管當責。說實話，高階主管之所以高薪，不是靠罵人管事或回報拍馬，而是承擔風險，尤其是創新的風險。創新專案中，團隊的當責，是要據實以報，確實執行階段性的目標；但總體的目標，策略，執行與成效，要由高階主管當責。

當責第二殺手，是權責。明確的說，當責者需要權責相符，也就是角色責任清楚，英文叫 R&R，Role and Responsibility. 其對立面是"有權無責"。台灣公司常搞不懂，以為官大學問大，人紅管事多。其實，除了目標明確，公司運作時，需要讓負責任的人，可以做必要的決策。若是老闆，或是其他部門(要人，老人，紅人)可以任意干涉，更動決策，當責人就當不了責。而公司會養成不尊重角色責任，任意干擾的狀況，也是老闆無心或有心的縱容。

業界有一家品牌公司，之前我得知，負責產品的事業主管，因為年輕，不斷接受該公司研發老大的刁難。在矩陣中，研發支持事業部，是命運共同體，產品目標的對錯真假，是事業部的責任，任務的執行，則是研發，製造品管之責。因該公司研發老大是老人，故可任意批評其不必負責之事。弄得士氣低落。之後一兩年，該公司之負責人與最高主管，均遭去職。尊重角色責任是所有國際公司的基礎ABC，台灣公司則傾向人治，紅人當權則無所不可為，

組織設定是權責相符的關鍵，客戶導向的矩陣組織，適合當責。一般公司成長，先發展功能組織，再演變成矩陣組織，最後或許再分割成完整事業單位。功能組織不易整合，事業單位則不易再精進或運用功能資源。有的公司，從矩陣再回到功能組織為主，員工也跟著轉向。功能本位組織之上，做跨功能整合之當責者，或是勇者不懼，或是無奈不幸。

角色責任也是責任的往下分配。團隊中任何人均有其當責。主管能當責，是因為屬下各當其責。我曾經與一個年輕的專案工程師深談，他以為年輕資淺，何須當責? 我告訴他，即使清潔人員，都有明確的當責。專案工程師，對試產的備料與排程，負有完全責任，因此，專案經理才能專注於規劃，檢討，溝通，應變，協調。這是我從HP學來的，為了避免誤解與藉口，我們團隊也有許多外來有其不同經驗與認知者，我仔細撰寫專案與功能的角色責任書。哪個角色負甚麼責任，清清楚楚，從產品協理，專案經理，設計經理，設計主任，專案工程師，到功能處長，部門經理，彼此的上下負責，左右連帶，做必要的描述。由此，經過兩三年，當80%的員工與主管認知都已確立，新進同仁，很快就能領會融入，或是適應不良而退出。角色責任，沒有各自解讀的空間。

最後，就是老闆的獎懲分明，情緒管理與誠信。金錢不見得是最主要的驅動力，老闆的誠信，與分明果斷，符合比例的賞罰，會讓員工更願意投入。關於主管的賞罰究責，我想另外來談，有的主管只賞不罰，其實會讓員工失望的。老闆的情緒管理，則會影響老闆的判斷能力，與賞罰是否合乎比例。會暴喜或暴怒的老闆，也許是性情中人，但是情緒之下的賞罰是否恰當，則難矣。

公司成功，基於目標，策略，與執行。執行則有賴於能力與當責。有責無能，尚可學習。有能無責，就是聰明人混日子。我曾經帶領過有能無責的團隊，有能力者不能也不必傷害其自尊，只要依以上步驟，堅持下去，表揚當責者，給不負責者不斷施壓，則團隊風氣將逐漸改變。期間，當然領導者要率先當責。

找當責的員工，也不容易，我認為有三個條件。首先，找能約定的員工。所謂約定，代表他可以參與，並實現承諾，相對有些員工，凡事同意，並無主見，其實難委以重任。反之，願意表達意見，參與討論，並確認結論的人，才能對自己與團隊負責。其次，養成員工當責，可先從要求回報開始，與當責相比，準時回報是做得到的。在回報時可以討論如何繼續，員工可以培養責任感。最後，要確認員工的工作意願，如果有成就感，期望成長，會願意當責以求表現；若是不在乎工作，或是個性會推諉藉口，不求成就，就難以期待。一個團隊中，當責者是關鍵者。重視，培養，獎賞當責者，本就應當。

老闆開創公司不易，長期治理，則有賴於洞悉人心。選對員工，讓環境(組織與文化)成熟，健康，當責自會出現。

創新?

今天中午，感觸良多。

接到一個老同事電話，之前某公司運作良好的矩陣制度，研發與事業部充分合作，如今又退回原點(部門本位)。後果在半年後就會出來，無可奈何。

與一個老朋友吃午飯，他當顧問幾年，幫幾個老大哥諮詢建議，蠻徒勞無功的。飯中，他突然正色問我，你覺得台灣下一步該如何?

"我退休了，問我幹嗎?"

這是個很難的問題，簡單答案很多，對的答案只有時間知道。我偶而會想一下，被問了，總得給個目前的想法。

我不想說創新，始終覺得這是個唬人的答案，上上下下說了幾年，口音也不改一下。我只願意說，台灣必須給世界一個新的價值。是的，創新是活動，價值是成果評價，沒有價值，就沒有價格。朋友又問，那甚麼是新的價值?

先說舊的，台灣價值是效率與彈性，辛勤工作，低成本高品質，整合服務，這些都會被追上。新的價值，務必更貼近客戶與使用者的需求，嚴格來說，發掘需求，或創造需求。

所有不夠好的，都是需求。家母用平板上臉書，常常被一些設定，更新，弄得不知所措。老人家在鄉下，如果可以遠端控制，我用密碼幫她全部設定，也是盡小孝之一。只怕工程人員覺得高科技本該如此，業務人員覺得獲利難算，還是等蘋果做了再跟。一群安卓拷貝大隊，不如一個蘋果農。少了個敏感與不滿，眼中就看不到需求，市場就看不到價值。

創造需求很偉大吧? 燒自己的錢，就更偉大。燒公家的錢來創造需求，是最可惡的。需求得想到實用價值。臉書，不只是放照片，發牢騷，果然，人脈就是錢脈，廣告賺了大錢，我還在等他推出銷售直購功能。

設計學院，商學院與工學院應該來個大整合，設計創造一些需求，立刻模擬檢驗短期與長期市場價值。練一百次功，總可以學到一些真功夫。

新的價值，不是一個夠明確的答案，或許是一個夠好的問題。價值這兩個字，可以把創新拉回人間一點。

正常來說，價值是客戶的滿意，與公司股東的口袋，之後進入員工的口袋。不正常的詭異價值，就是蚊子或自我虛榮的滿意，與政客或貪腐主管個人的口袋。員工與人民的口袋因虛耗而更扁。

我們談到目前老(又)大公司的種種問題，與中小公司的可能潛力，我的朋友說，這些都是顧問公司的需求與價值。這頓飯，由他請客。

才能，工作 與成功

大家都羨慕成功的人，因為成功的人有成就，有收穫，有地位種種。

成功者，大都來自於熱愛的事業或工作，因此，人們企盼有適合自己的好工作。即使不要求事少錢多離家近，好工作依然可遇不可求。好工作要有好老闆，好公司，好產業，不一定何時具足。

想想，能操之在己的，應該是自己的才能，才能要發展，要開拓，要練習與嘗試，縱然不成功，工作不夠好，才能要靠自己，也只能靠自己。

確實，人才如千里馬，要有伯樂賞識提供機會，但是就像林書豪，興趣是自己的選擇，能力是不斷練習得來，工作機會，靠機運與貴人，最終成敗，則需幾分天命。

最可惜的，是等待與不覺。等待，等不到機會，因為你沒有準備。不覺，是浪費了天賦，不去嘗試，畫地自限，你不知道自己最好，最棒，最強的部份。

士農工商，各行各業，成功如李安，李寶春，室內或髮型設計師，可靠的修車師傅，抓漏專家，大廚，銷售高手，。。都曾默默地開發自己的才能。發現自己的才能，相信自己，投資自己，是永遠可以做的事。

上大學後，我就知道繼續研究學術，不是我的興趣與專長，我喜歡動手。設計完硬體，寫軟體，除了正業，我私下幫希爾頓飯店開發國際電話計費系統，聯合許多儀器做自動化測試設備。我知道自己邏輯思辯能力強，我需要領導溝通的能力，只能不斷學習與練習，勤能補拙。我擅長聯想與歸納，推理與理解則較弱。我書寫表達不錯，演講則是不斷練習改進。說故事則還差一截，但應該有潛力，因為我願意努力。我的美學與藝術創造與鑑賞能力都不夠，我知道我還有好多能力是不夠好的，但是我用他人之長來補自己之短，使弱點不成為工作的缺點。

我一直很希望研究如何開發能力，因為一般學校不教導能力，只教導知識。能力，不限於我列出的部分，只要去經驗，去探索，去嘗試，去練習與調整，可以應用的，就算是能力。真的，只怕不相信自己，懶得去做，那老天爺給的天賦，也被自己埋藏了。

沒成功，別喪氣；工作不好，沉住氣；認識自己，開發能力，逛逛美術館，動動手，嘗試一下新鮮事。願你才能不被埋沒，不被你自己埋沒。

負責的不完美主義者

一般庸俗的週刊，無不強調成功老闆的特點，一是狼性(無人性)，一是偏執(睡不著)。

反之，我常想到的歷史景象，是"一將功成萬骨枯"，"可憐無定河邊骨，猶是春閨夢裡人"，與"將帥無能，累死三軍"。

其實，成功的領導者，是機運，領導力，得人心，核心能力與個性如不服輸，樂觀，積極，越挫越勇等等。追求卓越絕不是偏執地追求完美，成功者多半是務實的。

藝術家追求完美，令人佩服，自己焚燒生命，創曠世巨作，若有天分，作品會價值連城。凡人追求完美，小心有寧為玉碎的心態，對周遭親友太過嚴苛，親友會逐漸遠離。許久前，看過沈從文的"活著"，心裡感動莫名，再苦的命運，也要珍惜活著，不必怨天，不必尤人。這世界離完美太遠了，表面的成功，背後自有得有失，不必羨慕，也不必怨嘆。完美，既不存在，也不必期待。

若主管是完美主義者，上面的歷史景象就會出現。若是上班算工時，部門效果效率必不佳。若是責任制，或是義工無成本，主管更無忌憚，員工其實不必多所流連。

不完美，絕非隨便，因此我強調要負責。不完美，就是務實。根據重要性與急迫度，必須取捨，決定優先度。加上困難度與資源取得的考慮，就必須決定那些問題要接受並放下。當然，一切以結果論英雄，若是不完美到不該出貨，就寧可延期。

產品沒有完美的。有的問題，不完全符合規格，但消費者不會發現。有的問題，消費者會皺皺眉頭。有的問題，會立即退貨。有的問題，用了半年後會叫苦連天。有的問題，機率極低，但是一旦發生，如電池爆炸，後果不堪設想。還有一種問題，產品會或好或壞，如iPhone 4的天線問題。以上，根據結果論，我們要決定何者可以接受，何者不可。基本上，只有前兩者可以接受，後面的問題都不能接受。

所以在測試時，若有後果嚴重，但不能複製的問題，我們一定要複製出來。若有時好時壞的大問題，一定要追出真因。若是產品老化嚴重，會影響消費者信賴度，也非解決不可。這些堅持，是我們還稍微領先大陸產業一點點的觀念。

反之，有些問題不甚嚴重，工程師越解副作用越多，我會下軍令不准解該種問題。要求團隊專注於重大不可迴避之問題，而不在枝枝節節上。為何完美主義的主管常常無能? 因為，會被不完美的小事弄到抓狂，錯失真正重點。

完美主義是一種個性，當主管時，因為苦的是屬下，更容易走火入魔。我自認不是完美主義者，我算是負責的不完美主義者，常逼迫自己做決定放掉一些不完美。對了，完美主義者，有時也是迴避決策責任者，其實是不負責的。

我承認，一定會有人指控我也是完美主義者。漫長的工作生涯中，或真實或誤會，我應該要接受這個罵名。確實，完美主義常是主管的盲點。追求完美，與追求卓越很接近。追求卓越，是日新又新，一天比一天進步，保持謙虛，永不懈怠與自滿，不是那種非完美不可的激情。

務實者，工作再忙再累也會入睡。若工作失眠，是因為把未完成之事放太多在心上，變成困擾，可能就是完美主義的傾向呢。因為人的困擾而失眠，那是另外一回事。簡單來說，要勇敢面對讓你失眠的傢伙，越逃避，越失眠。

對的訊息

在工作中溝通，需要區別一下，心態，技巧與訊息。

溝通的心態，在於尊重不同的認知，接受差異的存在並視之為溝通努力的重點；也覺察情緒的存在，而不為情緒所左右。差異的存在，如代溝，上下立場，買賣，地域，語言，種族，可說無所不在。差異可能造成對抗，偏見，或是嫉妒。溝通就是化解的橋樑，找出接近的頻率。

溝通技巧因人事時地物的不同，實務有五花八門。上則流暢動人，下則巧言令色。技巧有如 Do Thing Right， 絕對是事業成功的充分條件。但若靜心來想，對的訊息則是 Do Right Thing。 對的訊息，以對的方式傳達，才是圓滿。

訊息對錯，不由他人置評，而是捫心自問，是否為我本意? 是否當言? 是否難言但是需言? 是難以面對的真相? 或說不出口的忠言? 溝通之前，深思訊息的必要條件。

對的訊息，是由面對真實的狀況評估，設定目標，與找出可行方向三者構成，也就是常說的 As Is， To Be 與 How To。 要了解真實狀況，就要先理解相關人的想法，必須從積極聆聽開始。其次，要聆聽自己的感受，也就是去感覺真實的自我，由體驗所產生的情緒。人類是理性與感性的巧妙組合。理解狀況之後，千頭萬緒，百感交集，先別急著煩惱或拆解找出路，以目的導向的思考，先思考當前處境之下，所能期望的目標。之後，或快或慢，方向方法自會出來。

我空降統寶光電之前，先擔任其顧問，與同仁座談，因為有舊識，同仁知無不言，抱怨連天。我想到這不該是個吐苦水大會，更不想接一大堆球讓自己信用破產，我決定這個會議是一個行動會議，因為行動才會讓團隊不再憂鬱，產出成果。接著我想到的方向是，分類。將反映的問題，分成老闆們的，我們自己的，與我們相關的三種。分類可以決定行動者 (Owner)。大家同意後，一邊抱怨(反映)一邊分類。最後，我宣布承攬老闆們的問題，同仁們負責改善我們自己的，與別人相關的問題。各有事做，我們約定兩週後報告進度，包含我的問題。散會後，大家都很開心有事要做。

同樣的，在重大挫敗中，讓同仁再度奮發，我想到的是"組織學習"，失敗經由反省與分析，得到知識與教訓，經由無私地分享，反而產生巨大的價值。因此，我訂出"全體學習不再犯"的目標，仔細檢討其知識，並確定有效分享與驗收的過程。士氣於是恢復。

主管有目標，再壞的狀況，也能找到方向，這就是"境隨心轉"。

對的訊息，包含醜陋的真相與直白的意見反映，很不舒服甚至痛苦的真實感覺，而後是清澈的目標決心，與務實堅毅的方向與方法。

至於工作溝通的技巧，把事情做對，先從同感同理對方開始，不要拒人，也被人拒於千里之外。運用 DFR 複述法表達尊重與理解。真誠表達自己的感受，以贏得信任。接下來，將對的訊息溝通出去，先提示當前狀況，獲得回應；再提出目標，得到迴響；最後提出方向與做法，經由討論得到承諾。關於目標與方向作法，在一對一面談時，不妨改由鼓勵對方先提出。

溝通技巧再好，我們請不起"文膽"的人，最好是自己要準備好"對的訊息"。話說太依賴文膽的人，也不是好的領導者，只算是好的工具吧。工作溝通成敗關鍵，一在感性的相互認同，一在理性的思考，再加上執行的勇氣與決心。好的溝通與好的領導互為一體之兩面。平時多聆聽，多感覺現況。多看書可以開拓視野，增加思考能力，以設定目標。多學習可以靈活方向與做法。當溝通時，對的訊息，或許就在轉瞬之間成形。

心平氣和

年過半百，當然有過心虛的時候，偶而幾次準備不足時，手心冒汗，膽戰心驚。

但是，感覺上，我不常氣急敗壞。遷怒，在年輕或壯年時，當然難免。刮起颱風，就會讓人退避三舍。後來我有幾個體悟，遷怒之弊遠大於利，除了令人厭惡，對情緒發洩略有好處，對於事情，尤其是研發有關之事，幾乎毫無幫助。科學或工程上，並沒有屈打成招之事，頂多就是暫時找人墊背，但是，沒解的問題，一定再爆。遷怒的暴君，其實是空心的鴕鳥。

因為了解問題的困難，我就不敢隨意發怒，讓清淨，緊張但平和的理智，慢慢抽絲剝繭，觀察，假設，實驗，分析，讓問題水落石出，才能高枕無憂。

今天在一個老人家的告別式上，遇到了一個廠商的副總。他之前每到尾牙，必來跟我敬酒，非常熱絡，我只是覺得親切。今天，他告訴我十七八年前，當他是一個小業務時，被工廠品管緊急叫去罵，因為他們的零件出了問題。大量試產出問題，應該是零件與製程或設計匹配不良。他說他被罵得啞口無言時，我溫和地說人來就好，開車過來本來就要時間，大家一步一步把問題澄清解決。解決後大家都很高興。他因此印象不忘至今。

其實，一個研發人，面對難題，感覺既痛苦，又有一點高興。誰不喜歡解決難題?! 咦，好像"即事多所欣"的人不多， 能"苦中作樂"的也很少。

我很感慨，工作有其挑戰，但是很多痛苦是不必須的。很多痛苦都是來自遷怒的連鎖效應，人與人之間互相折磨，傷人有加，於事無補。我們都曾經年輕過，我們的子女也是別人的員工。我們是客戶，也是廠商。我們是主管，也是員工。何苦害來害去?

將心比心，是人際關係的基礎。我很高興，曾經善待過一些廠商朋友，也真心的尊重他們。我也曾經真心與一些客戶交往過，記得當年Windows 95與98交接時，客戶堅持只測98，我判斷98會延遲上市，我要求也測95，客戶說沒有預算，不在計畫之內，我就擅自主張，以自己的經費去測試，結果Windows 98果然延遲，我們備用計畫立刻生效，客戶非常感激。另外如 HP 的 Frank Ma，我們的友誼，包含了解，信任與感激。退休之後回顧，那些經得起考驗的關係，曾經相遇，卻不再有利害相關，依然存在的關係，才是工作中最可貴的收穫。

回到溝通，目的與動機實是最大重點。若是真心誠意，要告知缺點，要建議，要回報錯誤，要督促解決問題，或是真心讚美，確實需要勇氣與技巧，包含傾聽等等，但日久一定進步。

但若是仗勢欺人，遷怒成習，得過且過，或投機取巧，心術不正，則溝通只是糖衣面具。短期成功，長期怨恨。

若是情緒起伏難以控制，則溝通必敗於情緒，需先調服這顆心，或先解決情緒累積的背後問題。

情緒，理性與品格之間，做人品格最重要。理性是最佳工具。情緒則是與生俱來的恩賜。豐富的情感，讓人因種種感恩觸動而落淚，或讓人在暴怒愁苦中困頓。

我的情緒管理之道，只有接受與放下。在最緊繃之時，提醒自己，放下自己，也放過別人，Let it be. 我自省自己非但不是完美主義者，甚至是個不完美主義者。小時候就學過"亢龍有悔"，做人毋太過。中年時讀菜根譚，或清或濁，還是中道好。我不是條狼，當然也不是犬儒。遇到了獅子當前，記得提醒自己還是人。

抓準做人與工作的目的，就不會被過程與手段給矇了。
平心靜氣，才好溝通。

真實表達

兒子住家裡，上週六外宿朋友家沒先說一聲，我們睡前連絡他，電話沒人接，我有點生氣仍可呼呼大睡，老婆卻翻來覆去睡不著。就這件事，我要好好跟他溝通。

我告訴他的重點是，我們愛他，關心他；我們有約定，不約束他的作息，但要先通知一聲。他讓我們很擔心，很難過，希望他承諾不要再忽略我們的感受。他週日上午就先道歉，昨晚我們也就此談了清楚。

生氣是一種感覺，要釐清自己生氣的感受與原因，卻需要一點冷靜。可以覺知自己的感受與原因之後，算是完整的"感覺"，接著就是如實的表達。

我跟他說:"我們愛你，你知道嗎?"，這是真實的感覺，雖然他已經27歲，我也沒打算對他"情感勒索"；接著告訴他我們的困擾，尤其是媽媽的失眠；接受他的道歉；再重新強調約定的責任，因為我們之間不是房東與房客。

我想說的是，真實的表達自己；不要面子，要裡子；以孩子為師。

東方人的文化，愛啦，抱抱啦，都太肉麻。其實，感覺不表達出來，會悶出病來，也會造成誤會。人生不知何時會結束，告別式上的眼淚，都太晚了! 當然啦，不明白表達也是一種選擇。

若是願意表達自己，需要勇氣。要表達自己之前，要先冷靜澄清自己的感覺，在最少情緒之下，回想情緒感受與思緒。接下來，想清楚要表達的重點，由同理心開始，冷靜地表達我們的感受，我們的思緒(為何如此感受)，靜下來讓他同感一下，接受他的回應，再提出約定，要求或期望，等待他同意。

真實的表達時，被拒絕是很難受的。因此，人們傾向偽裝，冷漠，防衛等自我保護。但對家人，只要以最平靜的情緒，靜靜地真實地表達，先讓對方同感你的感受，同理你的思緒，之後才提出約定。其實，完全不需要指責，只需要體會，了解，接受與承諾，就夠了。

我們尊重，如果子女不能同理同感我們，就不再談下去，我們表達感受之後可以先退出。不必提出要求或約定，更不能指責，威脅或怒斥。同理，同感，需要讓良心運作的空間。我始終感謝我的母親，她從未指責過我，當我說錯話時，我隱約可以察覺她的難過，過一段時間，我總會良心不安的道歉。

放下父母的自尊，沒有真心相待，自尊只是面具。跟孩子談談，裡子比面子重要太多了。同樣地，同理一下父母的感覺，是一個人成長與成熟的過程。同感與同理心，是人與人真心平等對待的不二法門，夫妻，朋友，同事與自己的子女之間都是。其實，同感同理，是孝心的起點。反之，親子間彼此的傷害，同理心，也許是緩慢又苦口的良藥。

其實兒女有些看法，很有水準。我們多少都有多年來習慣性的盲點，與孩子溝通，我都從中不斷成長。小時候，媽媽總在忙碌之餘，一點一滴地教我注音，認字，算數，詩詞。上了國中，我開始教媽媽ABC，現在，媽媽已經80歲，跟孫子學用平板，看臉書，寫文章。跟孩子學習，其實是一段很甜蜜的過程。

很多事，要先打破自己的成見。威嚴，自尊，權威，都只是自我防衛的機制。只有真誠的相待，真誠地聆聽，真心的表達，至少，在家人間，真實的憂慮，開心，喜悅，悲傷，關心與愛，一定要在活著的時候，真心地交流。

真實表達自己感受的最大重點，就是延遲一下，平靜地表達情緒。因為平靜，才能清晰； 因為平靜，才能讓對方感受。就像電影中令人感動的片刻，總是在寧靜中醞釀。

信任 與 錯誤的讚美

昨天講課時，有兩個有趣的迴響。

我提出，拒絕是信任的基礎，許多人不能理解。或許，一般人的信任，是情緒或情感的信任，有點無條件支持的期待。我所謂的信任，基於理性，以真實與真誠為基礎。因此，才有"不行就是不行"的拒絕。不接受拒絕的人，或有權勢利益，身邊會有聽話的人，但未必有忠誠可信的人。一般朋友交往，所謂友直友諒，基於真實，或被拒絕，或被同意；被同意支持之事，才是承諾。對我而言，可倚賴的拒絕或承諾，才是信任。所以當我有錯時，值得信任的朋友會勸告我，甚至責備我。也無怪乎，我最信任的人之間，擔任品保角色的不少，他們始終說真話，也不吝於拒絕為錯誤背書。

當我談到讚美，讓我意外的是，幾乎每個主管都有慘痛的經驗。難怪資深主管更不願讚美，因為錯誤的讚美，其反作用力非常巨大。

一個例子是，主管覺得員工表現不佳，懇談之後，有所改善，乃給予讚美，有改善關係，但改善績效不夠；年終考核時，該員工績效仍是相對最差，得到了不好的考績。員工覺得被戲弄，背叛，在會議中，當眾嗆主管，之後金融危機，主管乃資遣員工，結果幾乎對簿公堂。

還有更多例子，結果卻是僵局，憤怒的員工仍在主管身邊，兩相怨懟。工作對雙方都是苦海，而何以致之?

其實，讚美，肯定，鼓勵，要求，規勸都是不同的手段，用錯手段，只會離目的更遠。我認為"真誠"是溝通的基礎，而對自己的真誠，更是起點。對自己而言，所感，所覺，所表達，都須完全誠實。但是考量到對方的反應，溝通常被扭曲。不"能"說真話的主管，不是不願，是沒有足夠技巧與勇氣，常常會得到長痛多於短痛。在表達之前，要弄清楚自己真實的感覺，與必須表達的決心。

我們都會有第一感覺，覺得不舒服，不對勁。我們要釐清，該員工"在哪裡"，離你的標準有多遠。接下來才想你該做甚麼，不要急著採取無效的手段。

溝通前一定要決定目的，要想清楚，改善與標準。要改變員工之前，要先提示他，互相理解對工作成效標準的看法。改善可以得到肯定，努力可以得到鼓勵，但是只由超出標準的成果，才可以被讚美。重點是要清楚提示員工，他現在在哪裡，他應該在哪裡。就像公司停止虧損時，可以小慶賀，但不能讓員工誤以為已經彌平虧損，開始獲利。

若沒有讓員工明白他必須更加努力，才能達到標準，錯誤的讚美，確實會讓他覺得被戲弄或背叛。主管要如何面對員工的情緒，當他被提示績效不佳時? 這值得好好深談。

我的基本原則只有一個，我的情緒不隨之起舞。以平靜面對憤怒，或是沮喪，或是質疑。我不挑弄，也不加料讓員工情緒化，在一對一的場合，最好是週三之前，只是告知事實，讓他提問，消化，思考，理解，甚至發洩。

平靜，不隨員工情緒化，並不是那麼容易。說實話，我自己也犯過許多次這樣的錯，我曾經害怕面對難纏的員工，也恐懼暴躁易怒的員工；真的，我也是經過努力，才克服自己的情緒弱點。我們一定要努力進步，因為，我們學會正確的提示，規勸，鼓勵，肯定與讚美員工，那才是我們能給我們同仁，最好的，最用心的禮物。

至於對仍在僵局中的主管，我們再探討，如何開誠布公，釋出善意，承認過失，一起改善，一起雙贏。

加油吧!

公共溝通

近來整理關於溝通的心得，對於公共領域的溝通，也有一些看法。

公共溝通，意指對公共對象，直接或間接的溝通。也許是企業，或政府領導人，直接當面與消費者或相關人民互動，間接則是被採訪，以書面或影片的方式溝通。

首先，在公務領域，一概用"我們"來想，來寫，來說。在公領域用"我"的主觀，給人不好的印象。感覺上倨傲，自我中心。只需看看一些公職人物的臉書文章，先感覺舒不舒服，再看他(她)用"我"或"我們"是否恰當。看看一些公司的主管採訪亦可。說"我"的觀點，與"我們"的績效，是恰當的。反之，"我們"的觀點，是否真是共識? 一直強調"我"的成績，是否太狹隘了?

其次，當與人民或消費者在對話或互動時，應以對方為主體，而非自己。例如，我頒獎給一個優秀母親，不如說一個優秀母親接受頒獎。

當被媒體採訪時，要注意你的觀眾或聽眾，其實是全國人民，或相關人民，而非媒體本身。有些媒體有偏見或色彩，公開採訪時何必與有立場的媒體對話? 該媒體只是提出一個問題，你卻不需要對該媒體回答。

最後，保有並表達你自己真正的感覺與個性。過分壓抑，只是與民眾更加疏離。遇到偏頗的媒體，找機會故意洩漏你的情緒。要真誠如實表達你的感覺!  太守規矩，太壓抑，太樣本，一昧委曲求全，只是讓人覺得膽怯與虛偽。真誠才能贏得信任。

以上是我的觀察。

認錯

對一般人而言，認錯是很困難的。能忍耐，厚黑賴皮，撐過去，頭過身過，老闆客戶一會兒就忘了。

一旦認錯了，就留下紀錄，升遷調薪落空，要翻身就更難了。所以孔子才說小人滿天下，君子沒幾人，＂君子之過也，如日月之食焉＂，天上能有多少太陽與月亮？

我認識一個年輕朋友，在道場學習，有很好的修養與習慣，凡事擔過認錯。但在工作中發現，一旦認錯，立刻成為眾矢之的，被落井下石，覺得現實世界好不灰心。

我是相信孔子的，但我自有我的邏輯，且奮戰不懈。沒認過錯的，必定沒做過事，空出一張嘴砲。落井下石者，我總會拉你一起下井，別急。不是我的錯，要我認，六月雪，門都沒有。我認了錯，就看接下來的好戲。

退休了，沒有不可說的。且聽我道來。

先說，是誰的錯？錯有黑白分明的，也有灰色地帶的。有單一的錯，也有連鎖的錯。只要跟我（的單位）沾上邊，我就認錯，因為認錯可以逮人，可以逮出其他共同犯錯的人。但若黑白分明，想賴帳給我，我就會像個律師，跟你辯論拍桌，因為尊嚴事小，欺君事大。耍賴，推錯，是侮辱老闆的事。我若認了糊塗錯，整個研發單位不服氣，背黑鍋會裡外不是人，還讓老闆當豬頭，所以絕對不認。幾次下來，像刺蝟一樣，想倚老賣老撒賴者，就得三思。反作用力很大的。

因為絕不背黑鍋，所以認錯就很真實。反之亂背黑鍋者，倒也沒有可信度。認錯的目的，是為了改過。我知道，不只是相信，是確知，要改過，就得有過者全都改。就像失火了，點火的，放油的，堆紙的，煙霧偵測器，報案電話，守望相助，全部都要檢討改進，不是抓個點火的關起來，其他不改，遲早再燒。所以我認錯，必先胸有成竹，有犯錯分析魚骨圖。率先認錯之後，點出並鼓勵相關者都認錯，再提出建議，承諾一起全部都要改過。所以我說，認錯只是前奏，好戲在後頭。

Dell 讓我最佩服的，就是這種＂不貳過＂的文化。一犯錯，檢討後立刻知識分享，好像公司賺到黃金一般。犯的錯常常代表領先業界創新的程度。

其次，認錯了，老闆看看反省是否全面？實際？改過是否務實？要鼓勵認錯，還是鼓勵油嘴滑舌，這是老闆的決定。若有敲邊鼓耍嘴加料的，利用過錯來搞鬥爭的傢伙，我也會提醒老闆，要嘛這個傢伙是完人從不犯錯，要嘛這人沒做過甚麼正事或大事，請老闆看個仔細。

所以，犯錯本是正常，再犯才是愚蠢。有分析改進追蹤分享的過錯，是公司難得的知識。大部分公司在認錯改過的能力，都很低。因為，大家都想做光彩的事。其實，有的老闆也不想真的改過，讓員工繼續犯錯，才需要老闆再三的提點。

事實上，公司都是從犯錯中成長的，從業務倒帳，品質退貨，設計失敗，製造錯誤，採購錯量等等，天下還真沒有沒犯過錯的公司，主管與員工啊。年輕人絕不可隨便擔過認錯，那不是工作之道。

正確的認錯，讓大家更有榮譽感，更團結，公司會越來越好。不妨試試看。

真誠溝通

其實，溝通的最核心，是真誠，勝過一切技巧。

溝通的困擾，有意識的，如情緒干擾，認知成見，評斷，偽裝，或是欺騙。後兩者是言不由衷，不表達真正的感覺；評斷與成見是缺乏同理心；這些困擾，都會引發對方的防衛戒心。

另一種下意識的困擾，則在於體驗與意識的不一致，即是心理學之自我防衛機制。也就是，我不敢承認或感覺我的體驗，例如，醫師或護理人員壓抑對病患的感覺，成年人對失敗事實的逃避，對現實的過份自我感覺良好，或是對認知刻意的否認，扭曲或幻想，以避免失望或責任。簡單來說，就是欺騙他人保護自己成為習慣，竟成不自覺的自欺。

對於有意識的偽裝或欺騙，會招致對方的戒心或否定，對意識上的成見，評價或情緒問題，會讓對方避免溝通，甚至引發攻擊。有人會將此稱之為瓶頸，自己知道問題，但需要強大決心突破。

對於無意識的防衛機制，雙方都會產生很大的挫折，有時，我們會稱為盲點。也就是自己不知不覺，也非常難以同意別人指出自己盲點的存在。也許，我們會發現在別人眼中竟然如此的不堪，暴躁，機車或軟弱等等。

良好的溝通，要努力做到意識上與下意識的真誠。也就是表達與感覺（意識）的一致，意識感覺與體驗的一致。也就是讓別人感覺到＂說真話＂，而得到真心的回應。在坦誠真實的狀況，我們仍應控制好情緒，避免成見與冒然評斷，讓對方可以接受，進而了解對方。

即使情緒波動，成見深刻，評價刻薄，有時，真誠的碰撞，硬碰硬之後，不打不相識，還有彼此信任的可能。

若是表面的客觀，客氣，禮貌，溫暖，卻夾雜了不真誠的內涵，不論有意或無意，仍然會得到對方同樣虛偽的回應。如此溝通，只是表面無波，其實毫無信任。

工作多年，我也遇見過有些強顏歡笑的同仁，也有死不認錯的主管，更多昧於事實的同事，也頗多自我合理化，感覺非常良好者；有的人，很難看到他真實的情感；有人在成長時，被師長或霸權主管欺凌太久，看來唯唯諾諾，永遠說＂是＂。反過來說，我衷心希望，我不是那種會扭曲他人人格的壞蛋。如果是，請原諒我。

我在許多關鍵時刻，必須勇敢認錯，或與團隊攤牌，我都是被內心的真實力量驅動，讓事實呈現吧！當我如實告訴團隊，底牌掀開，再無遮掩，退無可退。當我向客戶或老闆認錯懺悔，也是破釜沉舟的決心與勇氣。要真實感覺自己的體驗，要真實表達如實的感覺，只有勇氣，才能反璞歸真。

孔子說：　五十而知天命，六十耳順，七十從心所欲而不逾矩。五十歲該誠實面對我是誰了，六十歲該夠寬容可以接受天下事，七十歲則心口意，身心靈如一，純真如赤子之心。這真是古人的大智慧。當老的時候，切莫當個假人。

一切溝通，讓人了解，了解他人，彼此信任。先靜觀自照，以大智大勇，面對自己，接受自己，信任自己，誠以待己，誠以待人。則行於人間，坦白踏實，步步寬敞。

不可能先生

累積人生的經驗與學識，可以有兩個走向，可能，或不可能。

小時候的志向，甚麼都可能，消防員，老師，藝術家，太空人，甚至總統，好多可能。
當然，此時可能已經面對現實，有許多沒有才能，許多沒有機會，許多沒有興趣，但是還是有許多可能。尚未定論吧!

我印象很深，曾經聘用一個蠻資深的主管，口頭禪就是:"不可能啦!"。確實，他的知識與經驗，給了我們許多教訓，是可以少走一些冤枉路，少嘗試一點錯誤，但這是不夠的。

他是一個潑冰水的人，但是做為一個領導者，我希望的是他能鼓舞屬下，能給予"可能"的方向。我不希望他把口頭禪當作團隊的藉口，更不希望他澆滅團隊的士氣。當我明白他可以是一個評論家時，他仍自以為是一個領導者。最後我控制了損害，我請他離開。

當我自討苦吃，自願離開筆記型電腦去做手機PDA時，或是去統寶"收拾殘局"時，我當然不認為那是不可能的任務。我知道一切都有可能，但是要很努力，還要看機運。也許只有一點點可能，我願意去嘗試。當我接下任何專案，我當然知道可能會失敗，也可能會成功。我們盡一切努力把握成功的可能。當我面對同仁，說明一個個改革的要求時，我知道，仍然可能失敗，但是也有可能成功。每一件對的事，都離成功更近一點。而尚未成功之前，當然可能還是會失敗。我能夠因為不確定會成功，就不去做嗎? 不做，不是更可能會失敗嗎?

所以，當我一點一滴推動改變時，會有些人冷眼旁觀，會有些人虛應故事，會有些人指指點點，也會有人斷言不可能成功，我不在乎，因為我相信的，是化學作用，是"量變造成質變"。我從來不相信事業的魔術，因為我不會。不會明天就變好，但是我清楚地知道，當改變達到臨界值，就會產生難以逆轉的變化。腐朽亦然，水壩漏水點夠多時，就會崩塌。

沒關係，當轉變發生時，記得跟上就好。

我不建議年輕人變成一個"不可能先生或女士"，那是糟蹋天分。愛迪生如果是不可能先生，就不會是他發明電燈炮；飛機是不可能的，潛水也是不可能的，上太空更不用說，但是，最後都是可行的。

說不可能未免言之過早。但是社會上充斥著評論家或批評者，可以聽聽他的斷言或空話，但是，小心別聘用這種人成了導師，主管或領導者。這種人只會準備好失敗的藉口，澆熄士氣，彼此抱怨，然後，他可以多一個不可能成功的經驗再跳槽。

反之，我的理工科同學退休後，竟然成了令人驚嘆的藝術家，另一個同學的攝影天分也在萌芽。我也在探索自己的其他可能。

人生永遠是可能的。永遠都是。。。
說不可能實在言之過早。

ps: 這個圖不錯，說不可能，可能是缺乏勇氣，但精於算計。

用心溝通

溝通的最高形式，應該是真心的交流；在無聲無語中，陪伴，支持，已道盡一切。

心的自我省視，包含目的，真誠，也包含情緒，認知，許多都在溝通之前。

我們希望努力朝向目的，傳遞用心，也希望善用情緒，至少不為情緒所困擾，但是情緒深受認知的影響。

我們除非認知到目前的溝通是無效的，痛苦的，而我們是有責任的，否則，我們學習再多也不會真的改變。

許多的親子溝通，模式已經固定，難以改變，但其實雙方都是痛苦的。在工作關係裡，也有僵化的刻板印象，讓溝通未開始之前，便已困難重重。尤其是親子溝通，其實傷害最大的，還是父母子女的心。

親子間，有時誤解是很深的，雙方表達的方式，都不是對方願意接受的，於是，挫折越積越多，而每一次溝通之前，就已經準備複製之前的錯誤經驗。其中，經驗變成刻板印象，期待又變成了壓力與痛苦的來源。我們可以掌握的，其實是選擇自己的行為，而非其結果。

若是我們願意，不論是父母或是子女，我們把經驗當作理解，把模式當作接受，讓真心來選擇，讓行為來表達真心，或許，一個關心，可以傳達出一個關心；或許，心與心之間，可以讓愛開始流動。

父母是古板的，嘮叨的；子女是叛逆的，散漫的。就接受吧。接受目前的果，放下偏見，才可以種下你希望的因。

如果我們願意，我們可以留意情緒在溝通時的變化，如果情緒偏了，我們可以冷靜一下，如果情緒紛亂了，我們可以過濾一下；如果情緒僵硬了，我們可以笑一下。在情緒壓力之下，掌握好自己的情緒，甚至運用情緒去感染對方的情緒，都是最高的功課。

我有一個老闆，以前時常情緒暴躁，甚至會口不擇言，每個人都怕他。但是我知道他為人正直，敏感聰明，對人其實並勿惡意。有了這個認知，我每次與他溝通，或說是被他訓話，我都非常專心，在他的情緒風暴之下找尋真義，我不會被他激怒，我會聆聽，並重複我接到的訊息，當我理解了他的本意，他的風暴就結束了。他最大的好處，就是放手讓我解決問題，支持我而不予干涉。因此，一點點溝通困難，並無大礙。坦白說，剛開始，面對他我也會難過，但是一旦對彼此產生信心，溝通日漸有效，痛苦的溝通就變成有意思的挑戰。

我也曾幫憤怒的同事調停，在會議室裡，只有三個人，如果雙方的屬下都在，只會更惡化成面子問題。我讓一方先講，要求另一方先聽，我好像是一個助聽器，我只複述其有意義的訊息，並要求減少情緒用語，當另一方回答，我也忽略其情緒，只複述其訊息，如此一來一往，我刻意忽略其負面的情緒用語(能量)，讓訊息交流，有時會提醒一下對方的善意。我不介入自己的意見，只控制溝通的氛圍。在引導下，通常可以對話，未必會有共識或結論，至少可以促進了解。最後我會要求雙方，以後的溝通，困難時只有雙方在場，有意識地減少情緒，專注於訊息，釋出善意。我可以教導引導幾次，但是溝通是他們的本職學能。

我常開玩笑，要當名嘴，只要反其道而行，在訊息之外，拼命加料，猜測，情緒，斷語，煽動，如此好朋友也可以變成敵人。但是，種如是因，總會收其苦果。

介入親子溝通，因為朝夕相處，更不容易。一般來說，再難的溝通，還是要雙方自己面對，我絕不當傳話人。親子溝通，可以是人生至樂，也可以是人間至苦。當愛在親子心中流動，那是溫暖，是寬容，是上帝的愛。當心橋斷裂，愛如塵封冰凍的記憶，巨大的心溝，是條件，是無明，是憤怒，是計較。是以往經驗造成的認知，讓親子間失去了信心，失去了本心。是認知的僵化，讓我們不能重置(RESET)。

我也有與妻子，子女，溝通不良的時候，有時我也很憤怒，甚至很悲傷。但是，我願意回歸本心，也就是愛，我願意寬恕，我願意再一次溝通，我自己改變一點，溫和一點，不多評斷，多點關心與了解，我表達不同的意見，但不強迫接受；我選擇學習與自我成長，而能將溝通重新做好一點。也許，對孩子而言，這也是一個示範。

所有的溝通，只是讓你我的心能彼此明白。聽命於心吧!
破冰，要趁來得及的時候!

公司四維

在我30歲左右，認識幾個學長，他們來自HP，開了一家公司四維電腦，製造網路產品。

我問他們，是哪四維? 他們說，公司的經營，永遠要把客戶，廠商，員工與股東放在心中。我覺得很有道理。這是最核心的理念，再外一環，則是社會責任與環境永續。

之後，四維電腦因為經營不善，已經消失。我卻帶著這個理念至今。許多時候，這個理念帶給我很重要的指引。

這四個柱子，要維持平衡。要讓股東獲利，我很同意一句話:"不獲利的企業是罪惡"，除非公家機關或慈善事業，一般企業不獲利是對出資者的失信，是難以容忍的。有些轉投資事業，因為有富爸爸，經營者與員工心態是不健康的。其實，企業不能獲利，也是就職者能力與價值的否定。

我去PMCC前，公司已經連續虧損七年，原始股東已經轉手，員工士氣低落。因為環環相扣，我感覺得到那股沉悶，主管失去希望與信心，但許多員工也活在自我定義的舒適圈中。我逐漸淘汰無心戀棧的主管，當我決定開除能力不足，過錯屢犯的小員工時，我與一位主管也爆發了價值觀的衝突。他覺得，公司要照顧所有的員工，我覺得，公司要照顧好的員工。也就是說，我是贊成淘汰的。我由衷地認為，公司是在出資者的信任下，由有心有力的員工有效的運作。我們經營階層，應該是股東委託的"善良管理者"，也就是善待好的員工，也贏得股東的信任。有上錯車的員工，就應該讓他下車。何況，縱容不良的員工，就是拖勤奮的員工下水。爛好人，就是不做該做的決定。我常常面臨的難題，就是"一家哭，或一路哭"的選擇。我剛到仁寶時，前一個團隊整個被挖走，留下來的人，我感謝他們的忠誠，但是，我沒有給他們特權；由於公司成長的需要，我們不斷的招人與提高標準，有些人還是陸續離開了。沒有獲利，就沒有股東，就沒有員工可以安身立命的公司。即使獲利，我的另一信念:"天下沒有白吃的午餐"，也要讓績效分紅做到最大的公平，也就是反映成效與價值。

另一個極端，局勢下滑時，為了維持獲利，不斷的苛待員工。這裡面有兩個問題，當獲利縮水時，經營管理階層，會維持自己的利益，而減少大多數員工的待遇；因為，高階主管是忠誠的少數，員工卻是可替換的大多數，省一點總數就省很多。另一個問題，是中間主管會開始失能，上中下層主管會進入自我保護模式，沒有人會照顧最基層的員工。當員工流動過多，斷層開始產生，若公司開始復甦，整體的士氣與人才斷層將難以為繼。所以外商公司，常在最終關頭，自上而下整個換血，長痛不如短痛，公司才能避免平庸與湮滅。

公司由盛而衰時，高階主管應該先檢討自己的失能失策，要裁員減薪，都要真誠去做，上下一致。我認識一個老闆，他只是不斷地責怪屬下，但是不願自我檢討。其實，公司的營運，主事者佔其中一半以上的責任。

公司要善待客戶與廠商，也是簡單的道理。

世上逐利投機的公司比比皆是，殷實經營的企業也有，只有經過時間的歷練，才能留下歷久彌新的百年企業。

一段不愉快的時光

如果說我工作一帆風順，那是騙人的。但我是健忘的，今天突然想到曾經有一段不愉快的時光，大概有七八年之久。

雖說承諾是榮譽，工作是責任，但是，還是有個人生活的。我們忙了一天，再晚也要回家休息；忙了一週，週末總有家庭，朋友的聚會。

工作中最苦的事，不是解不了的問題，被上司要求，被客戶責難，被員工抱怨，和同事協調，那些都是應該的。最苦，最不值得的，就是，下班前才被通知明早要報告的事，或是週五晚才知道週末又泡湯了，要取消約會，讓孩子失望。或是與老闆開會時，才被同事指出問題，毫無提前因應準備的時間。當你是菜鳥，你就會被陷害，被放炮，直到你同流合汙，或能加倍奉還時，才能避免這類鳥擊。

我是菜鳥主管時，整個部門都被整得很慘。臨時被通知，而拜託苦命同仁來加班時，更是苦在心裡。而加倍奉還，當然不是正解。

正解是，建立流程，教育老闆。

同事會互相陷害，多半是老闆無暇或無心整頓，故產生整人，陷害與改善的空間。老闆跑客戶，接業務忙極了，不怪他，要自救。我的做法是，吃苦忍耐加班不讓球掉下去，在會議中"提點"老闆: 這件事發生了，何時被通知，那些人投入解決，事情得到補救，自己認錯，因為無法提前得知，不怪任何人，但由衷建議一個流程，要求提前或立即通知，得以提早因應安排，在會議前即得處裡並回報結果。最後聲明如此做，是有益於公司，有利於客戶，有助於相關部門。不指責任何人，但是把問題的原因與解法明白點出來，相信老闆的聰明，他聽得懂。

如果，提議之後，還是依然故我，下次就可以準備生個氣。找一個被害得很慘的狀況，故意睡眠不足，火氣上升，在會議中再重複建議一次，夾帶一點不文明的髒話，罵得是誰，心知肚明。老闆應該會醒來，這時，他就要決定，要袒護老人與陋習，還是趁機糾正一下潛規則。

還有一招，再冥頑不靈，就加班熬夜但是掉個小球，讓客戶跳進來責備公司，但這不是私人恩怨，是要導入雙贏的新流程。有人不願雙贏，是因為他可以躲在後面不會輸，利用客戶一下，可以讓大家都一起輸一次，就不得不改變。

一直聽說有的老闆會利用員工間的互鬥，來維持自己的地位，這種稀有動物，我倒是沒有遇到過，可能跳槽不夠多。

利用客戶之怒，運用老闆之火，來做"好事"，也是向上管理。這絕不是假公濟私，是創造並善用資源。我以往與工廠張總之間，感覺上就有一點這種默契。

不能傳承壞心眼，不能教導賤招，但是，有效的解法，卻讓我們大家生活好過許多；部門同仁還是辛苦，但是沒有被陷害的冤屈，客戶更滿意，相關部門問題提早被解決，老闆也可以面對更少鳥事。

奉勸老闆一句，如果覺得你的部門，怎麼合作得那麼鳥? 那多半是你自己的問題，不能明察秋毫，所以底下的人容易欺君，陷害賢良。鳥不是髒話，只是比較生動。別急著跟著罵受害者，聽聽受害者怎麼說。

受害者，假如是你，就要懂得被害時，還要會說話。別說六月會下雪，別喊冤屈，甚至別叫苦，只要輕輕地點出事實，"早點通知有那麼難嗎?"，老闆一般都很聰明。

我負責研發新產品也最容易出錯，但是中間測試，製造與品管的過程很長，出錯只釘研發其實不對。我只好舉煙霧偵測器為例，又發明"Chain of Mistakes"連鎖錯誤的名詞再三呼籲，最後引用客戶的要求"Process Accountability"流程可靠度，無所不用其極，就是要讓大家都擔起該有的責任。一杆打翻一船人，大家驚覺同在一船上，才會追求雙贏。我可不是屬羊的。

當然，如果你招數用盡，客戶都罵下來，建議也給出去N次，你仍是永遠的替罪羔羊，在你健康沒壞掉，沒憂鬱到吃失眠藥之前，開除老闆吧。老闆的聰明與個性，決定公司的命運，所以換工作是一個對的選擇。不換，就認命，一耽擱就數十年。

轉苦為樂，還可雙贏，就是知識了吧。

知遇之恩

工作近三十年，我想要感謝幾個老闆的知遇之恩。

我的第一個老闆，陳義誠先生，是我的大學老師，他給了我退伍後的第一個工作。我不是個起眼的學生，他卻願意將ASIC設計的大好機會交給我。他鼓勵，並支持我考研究所並且半工半讀唸完。之後，他邀請我加入新創的倫飛，同時介紹我承接一些專案，開展我的視野。我感謝他為我搭建的舞台，與賦予我的責任與信任。在我離開倫飛之時，我真心地感謝他給過我所有的機會。

謝孔琦先生，不是我真正的老闆，他是委託我做專案的業主。我從他身上學到紳士般，委婉溫和地溝通，以及說英語的流暢。我接他的專案直到加入仁寶為止，因為再也不能分心。

KJ周光仁先生，他找我去德州儀器，當了我一個多月的老闆後就調到美國。他讓我學會謙卑，自本土公司心高氣傲地，加入一流國際企業，並得到充分的訓練。

然後就是仁寶的陳瑞聰先生，我真正最長期的老闆，感謝他願意傾聽，真誠關心，樂於分享與信任，在關鍵時刻幫我解決內部紛爭，他給了我真正夥伴的感覺，雖然我不能陪他喝酒交心，但我總是坦誠相待。在我去接PMCC手機團隊時，他給了我 FULL HANDS，也就是放手全力支持。人生中有這麼長的時間得遇伯樂，實無遺憾。

蕭倫益先生是找我加入仁寶的直屬主管，感謝他願意用我，即使我並無NB系統開發經驗。他陪我度過最初慘澹的兩年，因積勞成疾而赴美休養。幾年前，他已過世。

我也要感謝沈文忠先生與張永青先生，我的兩位直屬主管，沈總的信任與授權，我感覺得很清楚。張總與我在仁寶時合作無間，在統寶則同甘共苦，始終以禮相待。

我感謝李南雄先生，他與我因衝突而相識，他教了我完整的工程文件與管理的概念與細節，對我與公司受用不盡。我們互相尊重與支持。

我感謝蔡添進先生，他是在倫飛的同事，他提醒我要"有效溝通"，並"找對的老闆"。這是金玉良言，在我困惑之時。

我感謝大老闆許勝雄先生，他信任並支持我開辦了三屆集團高階主管訓練班，這是我始終想做的事。因此，我也要謝謝葛兆丹小姐，她幫助我規劃並執行了這件大事，直到現在。

謝謝小童與芬芳兩位秘書，先後幫我處理任內鉅細靡遺的公事，稱職地幫我做了數不盡的溝通協調，也承受了不少壓力與委屈。尤其小童，陪我到中和與竹南開拓，無怨無悔。

因為能遇到這些好老闆，好同事，與好助手，我才能有所發揮。雖然緣起緣滅，感激點滴在心頭。

謝謝你們。

溝通一: 準備

任何事，都先有一個目的，其次才是方向與方法。

溝通的目的，底線就是避免誤解。任何交流，都可以算是一種溝通，但是，訓斥，脅迫，欺騙或是談判，我都不當做是正常的溝通。一般而言，溝通，就是坐下來談，雙向交流，促進彼此瞭解，避免誤解。

就好像當我年幼的子女長大，逐步建立他們自己的人生觀，他們未來的發展與對人事的判斷，已逐漸與我不同。我有的經歷，他們沒有。他們有的問題與經驗，也跟我不同。我只希望保持良好溝通，在友善的氣氛中，持續理解也支持他們。

溝通，分成形式與非形式兩方面。形式偏理性與分析，非形式偏感性與情緒。形式大約是語言，事實，邏輯與推論。嚴謹形式是論述型證明，動人形式是說故事敘述。

非形式溝通則是頻率，能量與訊息。頻率，包含同理心，雙方立場，使用的語言，肢體行為的模仿或突兀等等。能量則有強弱，頻率，與雙方的傳送或接收的狀態有關。訊息就包含了主要的內涵，主要目的及重點，可以鋪陳，引用，對比或類比等等。

有一年績效不錯，某公司老闆決定年終獎金基本2個月，一般來說，45%員工得到兩個月的慰勞，40%得到2.5個月的感謝，10%得到3個月的激勵，5%得到更少獎金的警惕，這是原本要給予員工的訊息。結果尾牙的時候，老闆說溜了嘴，告訴記者，今年年中2.5個月。結果，一樣的獎金，大部分的員工這個年心裡都不好過。過年後的心情，感覺都灰灰的。

有的公司人事部門比較怕事，獎懲公告只是，"XXX因為表現優良，嘉獎一次"；這是甚麼訊息? 各自解讀? 是輪流嘉獎? 還是關係遠近? 還是論功行賞? 發生了甚麼事? 後來改善，事實描述較為清楚，引用條文也有依據，較為公平。接下來，如果加上照片，感言，嘉勉，就更有激勵效果。我一般在表揚員工的時候，一定會利用公開集會時，請員工出列，由其主管親自介紹事蹟表揚，再加以鼓掌或歡呼，將訊息做到位。 

訊息的正確解讀或傳達可以說是溝通的主要目地，所以要力求清晰明膫。直陳重點，未必有足夠的說服力，委婉迴轉也可能會讓人抓不著頭緒。所以要分清楚主客輕重，鋪陳枝葉後破題，破題後再傾聽回饋並釐清。除了語言文字，溝通的時間地點，手勢眼神，都在傳達訊息。所以說: 溝通，不是以你嘴巴說的為準，不是以他耳朵聽到的為準，而是以他相信他聽到的為準。

如同一切溝通，同一頻率是基礎。秀才遇到兵，就得用兵的語言；高僧遇到盜匪，也得斟酌用語。菁英的問題，就是不懂也不會用平民的語言。語言，不只是中文，台語或客家話，而是立場，習慣，關切，歷史等等。語言不通，比手畫腳還能溝通，重點在於尊重，尊重差異。因為尊重而調整自己，去用對方懂的方式來溝通。有時候，承認自己不懂，先了解對方好一陣子，才試著說出自己的看法，先穿穿對方的鞋子，心懷尊重與敬意，是溝通的開始。

所以，當兒子摔上門，當女兒鎖著門，老闆臭著臉，員工偏著眼神的時候，不要急著去溝通。我不打擾你，反而可以讓頻率更清晰。尊重，先從給一個空間開始。

所以，要讓一個場所安靜下來，不是用更高的音調去轟炸，而是把燈光漸漸調暗，把音樂慢慢關閉，給大家一個訊息，我們"等待"大家安靜下來，我們有話要說。

最後，談到能量。愛與善的訊息，就能被接受嗎? 溝通的能量要正面，要適當。用負面的能量溝通正面的訊息，可能只有負面被接收到。太大的能量會讓人消受不起，太弱的能量，會讓人模糊不清。要正面，要中道。父母對子女，責罵是負面的，大聲又持續的嘮叨，令人難以消受。

溝通的目的，至少是避免誤解；溝通的要領只有一個，追求有效的溝通。如果無效，就可能是誤會或反效果。追求有效的溝通，就是從錯誤中學習。

我在加入TI以前，是典型的研發人性格，還好沒有被當時的個性決定了命運。我說話很直，很衝，不計後果。我的老闆是個真正的天才，也不擅溝通，也沒有人教我溝通。所以，摩擦越積越多，雖然喝點小酒時是哥倆好，酒醒後就彼此受不了。到了TI，我心態歸零，腳步放緩，看著國際化公司成熟的溝通方式，不必面紅耳赤，也可以達到效果，那是我追求有效溝通的開始。

準備好，了解對方也對準頻率，想清楚訊息與表達的方式，調整好適當的能量，就可以開始溝通了。然而，溝通是從傾聽開始，而非表達。 待續。

情境領導

粗略地說，如果管理是以數字，事務，績效為主，那麼領導就是以個人，團隊，滿意度為主。而員工的滿意度或士氣，又是績效的基礎。

回想自己當領導者的經歷，當兵時完全是趕鴨子上架，只是記得一些軍教片中的片段，還有職業軍人的大哥有交代: 不吃兵，不喝兵即可。到金門報到，在料羅灣下了船，一個軍車來接，在深夜裡進了營區，門口衛兵小聲敬禮說"排長好"，我就當了菜鳥排長。沒多久有一天，一個阿兵哥趁著酒意說，"你這麼年輕，為什麼當排長? 而我們是大頭兵?"  我只好說，"因為考上預官，受了訓，蔣經國總統給我任了命，了嗎?"  總之，帶兵公私分明，憑著俠氣，勇氣與義氣，也鎮得住這70多名三教九流的弟兄們。當兵兩年，在虎尾，高雄，金門，嘉義，屏東之間，受訓，駐守，移防下基地，好不精彩 !

退伍上班後，當個小工程師真好。只有同事與老闆，絕對不必替別人負責。想到在金門的休假日，小兵在外違規被憲兵抓，我這守營的排長卻要跟著被罰站，就一肚子鳥氣。好景不常，有一天，經理跟我說，C同學是你介紹來的，我管不了他，由你來管。蛤? 沒有津貼，只有責任。我找他到會議室明說，"你不聽我的話，我就請你走路。" 他問我，"好，你要我做甚麼?"  我要他學C語言，我開發IC，他幫我寫開發工具。他很不甘願，但是後來大家合作不錯，我離開倫飛後，他去微軟上班，還發了一筆小財。

在倫飛時，我是個很糟糕的主管。因為我自己也很忙，部門有十多人，公司上下溝通不良，我忙完自己的案子，看同仁的案子也都亂七八糟，我脾氣暴躁，心急如焚。同仁忍耐我，我一度覺得自己只適合閉門造車。離職後，一時海闊天空，到 TI 重新開始。美商訓練非常有啟發性，有一個講師要我們自己思考，主管的價值到底是甚麼?

好問題，我想，是控制者，承擔者，檢討整理報告者，還是教練，。。?  講師提醒我們，可以試著當一個"加值者"。也就是，不論團隊多少人，因為你，使他們每個人都更有價值。責任是每個人要去擔的，主管要將責任賦予他們的肩上。 也許，我能做的，是促進上下左右溝通，任務分工明確，互相交流學習，適時檢討建議。管理領導不是要命的工作，也許是可以雙贏的。

一轉心念，就轉了境。我不怕管理領導之後，就更積極地去學習。我是"困而知之"者，因為失敗，心中充滿疑惑:  有的人，不管他叫放牛吃草? 有的人，管太多被嫌婆婆媽媽? 有的人，嫌你礙手礙腳? 有的人，放了手就一定掉球? 主管如果帶人始終如一，員工可能就只好另謀高就? 困境會驅使我去學習、成長。

後來我去了哈佛，明確的說，是"哈佛企管"上課，講師是跟我一樣胖胖的張總經理。他講"情境領導"，也就是隨著員工的情境，給予合適的領導方式。粗淺的說，員工的情境可由意願與能力決定。新進員工，或是工作轉任，狀況不熟，但是意願較高，應該給予明確指導，莫放牛吃草。員工熟悉環境之後，能力漸佳，學習時主管轉為教練，一定讓員工上場操作再指正，過度囉嗦員工意願會快速下降。當員工有一定自信與成熟度，能力強，意願變動時，主管改為支持，可以了解，審核，建議，但不再指導細節或介入，以免干預。當員工高度成熟自主，主管就要授權，交代任務與期望，約定權限與檢討回報，過程不再干涉。在以上過程中，若有任務大幅轉換，調動或緊急事件，則回復到指導統一命令。

心法就是，員工該吃甚麼菜，就給他甚麼菜。主管依員工的情境給予領導，就可雙贏。所以員工能力高強，主管就只能授權，沒事去打高爾夫球或釣魚。當然，主管的主管不會讓日子這麼好過，永遠會給你們高挑戰的任務，讓大家一起再學習，教練，支持一下。

我當處長時，曾經看過一個新進員工被放牛吃草，一個人熬夜想解問題卻徒勞無功，次日早晨我看到他紅眼沮喪，我可以感受到他的憤怒，我於是趁機教了他的主管"情境領導"。我自己也被人放牛吃草過，當壓力大卻無援時，心裡是憤恨的。如果公司文化讓新人需要指導時卻被主管同事刁難，那是會冤冤相報的。有的年輕人，一開始就拒絕被指導，給他一兩個星期，主管總要去提醒他，現在是有領薪水的工作。領導可以是一個彼此明說的"約定"，雙方可能會更自在。有的公司老闆永遠是教練，能力強的員工得不到授權與信任，只好遠走高飛，公司成了訓練所。過猶不及，主管要衡量員工對所掌事務的意願與能力。

更多的公司，是把成熟員工(主管)調動時，輕忽而放牛吃草。例如，研發或製造主管高升總經理，或主管輪調，卻沒有前置訓練。一般主管把向上求教視為可恥，甚至把訓練學習視為失敗，有的老闆也覺得教導資深主管是多餘的，只好讓他們摸索，從錯誤中學習，但是失敗率非常高，公司與新主管都付出高昂代價。

我因為失敗犯錯而學習，一旦學習，就反覆練習使用，據為己有。但仍必須說明，情境領導是哈佛企管的版權，我只是實習心得報告。

公私之間

一般來說，用人看其意願，態度與能力，其中意願與態度，可以合併為心態。

能力之中，我覺得最重要的是: 學習力，溝通力 與 思考力。種種能力，皆由學習而來。心態的奠定，思慮的深度，廣度與透徹，方向感等等皆來自思考力。與人雙向交流，關鍵在溝通力。

心態，包含工作的目的，因此決定工作的態度。隨著工作日久，我倒覺得心態繫乎公私分際一念之間。

自私的小員工，也許努力，卻未必負責，也未必合作。自私的大主管，也許包裝良好，員工仍然可以感覺到他用人的傾向，決策的顧慮，考評的公正，分享的公平與否。這樣的主管，只能維繫偏私的小圈圈，而帶不動多數同仁的心。

人都有私心，而大多數人，也未必非常自私。只是小員工若以自私大主管為師，若不慎也成了私心大主管，就誤了公司，也誤了自己。我曾經整頓一家公司時，先擔任顧問幾個月；公司問題重重，我多方探訪，總會問一個問題: "你覺得他是為公，還是為私?" 不論答案是否，我一定追問為什麼給你這樣的感覺。當主管用人不避諱，私交重於公誼，決斷好惡偏頗，員工會漸漸失去信心。事實上，一個大公司，有的人來讓他變得更好，有得人來吃得更飽，老闆也許看不清楚，員工倒是有其定見。

我當排長的時候，有些大專兵跟我私下可以聊聊，但是犯規時我一定先處分。若以私誼，謀取公利，則友誼虛假。公的領域要昭公信，私誼可以在私的領域給予支持。上管理訓練時，有一個題目，"若你的好友駕車撞人肇事逃逸，你會如何? " 我會選擇幫助他善後處理，但不會幫他隱匿。這是私誼與公德的衝突。題目若是改成:"若你的好同事貪汙，你會如何?" 我會選擇割袍斷義。我剛進仁寶時，一個朋友與主管衝突後離職，主管很介意我是否與他繼續交往，我告訴主管，我很明白公私的分際，不會因此放棄私誼。我曾經錄用過幾個親戚進入公司，沒有人直接對我負責，他們的考績也完全由其主管考核。我們私下見面時完全不談公事，以免破壞感情。有一次，老闆跟我討論年終獎金，想給我弟弟多一點獎金，被我婉拒，因為，我對整個研發團隊要負的責任，大過我對弟弟的責任。一個親戚剛進來時，個性較為孤僻，其主管跟我反映，我找他來說明我的底線，如果他不配合主管，就要走人，且下不為例。我用過一個主管，他自己在外面也有公司，但極有才能，老闆有所顧忌，但是我認為他公私分際抓得清楚，我跟他明說不可瓜田李下，他始終也沒有辜負我的期望。初進仁寶時，我用了一些倫飛來的工程師，有人說我們是倫飛幫。我問心無愧，讓時間考驗吧。反之，當員工開始陪老闆打小白球，私下聚會，送禮玩麻將，工作時主管開始偏袒，人性之惡就流露了。公私衝突之事，在在都有，每個人都得面對考驗。

公私可以有許多成語組合: 大公無私，先公後私，假公濟私，以私害公，公私分明，公私不分，公報私仇，等等。基本上，公與私是分明的問題，是先後順序的問題，是大小衝突的問題。

公事，自然是公司的利益與信譽，也就是大家的利益。私事，則是個人的利益與關係。先想分明，上班時是公，下班時是私，職務角色責任是公，關係親屬友誼是私，公事衝突是公，私人恩怨是私。公私不分，其實是個腐敗源頭，像是三聚氰胺，慢慢在公司裡起作用。如果公私分明，就不會允許假公濟私，公報私仇 或以私害公之事。反之，老闆有私心，公司漸分黨派，內臣群聚，家臣鵲起，新舊分別，好惡分明。

上班不是利益的交換而已，本質上，私人公司是因為我幫公司賺錢，所以公司付我酬勞。先公後私，公司才能長久，員工才能成長。

公私衝突，就牽涉到價值觀。在公司久了，成家立業，老闆亦師亦友，同事如老友，員工如子弟，我們會希望這個公司存續下去，為了社會責任，也為了自己的社會認同。"您在哪裡高就?" 我們回答時會考慮到公司的信譽。這也牽涉到家庭教育，有所為，有所不為的分界。坦白說，貪贓徇私的現象，在公司裡不是有無的問題，而是比例的問題，是明暗的問題。如果貪私是見不得人的，稀少的，被譴責的，那麼公司仍然健康。反之，貪私是潛規則，半公開的，由上而下的，那麼，最可悲的是股東，無望的是員工。

公司創業之始，是少數人的私產；當成長規模變大，是員工的公共平台；當上市發行，是股東的公器。老闆秉其公心，可以讓公司永續；反之，上行下効，老闆私心終將騎虎難下。這類故事，比比皆是。

員工挑公司，就找公私分明的。公司挑員工，莫找私心太重的。公司培養員工，老闆要立下公私分明的典範，才不會誤了員工，甚至劣幣驅逐良幣，營私者上升，公司沉淪。

公私不分，是水壩第一個滲水的裂縫。我自許"大夫無私交"，雖有點迂腐，但我把工作當作是極重要的人生舞台，要對得起自己。

謠言 與 讒言

基本上，我算是健忘的。尤其是不愉快的事情，我會拋諸腦後，只是依稀記得，如此可以保持心情輕鬆。偶而遇到類似情境，才又回想過來。其中，謠言與讒言都是快忘掉的經驗。

團隊的謠言，與對主管的讒言，都是公司民心動盪的現象。謠言是員工間抱怨抒發的另一種形式，是員工對公司信心崩盤的前兆。讒言則是主管老化僵化的指標，也是公司信心解體的開始。散發謠言與讒言者，多半是謀求權力。

散發謠言的目的，是建立隱形權威，以其信息管道來張揚其權力基礎，或以謠言來挑戰正式的權力主管，以謠言破壞員工對主管的信心。讒言則是權力的謀奪，對掌權者咬耳根，以破壞"礙事者"的信譽，以不負責任的耳語，來攻擊做實事的人，以謀取私利。這兩種負面的化學作用，主要的解決之道，不是以惡制惡，而是以正止惡。重點在"止"。

謠言想要改變員工認知，讒言想要改變老闆認知，這是一場認知之戰。所謂認知，可以說是對他人動機的解釋，與對結果的預測，也就是"為何如此"與"將會如此"的思考模式。若是認知老闆是公正的，則相信績效考核會是公平的。若認知員工是清廉的，則相信他是不會收賄的。若認知員工是勤奮負責的，則相信他會自動加班，完成任務。若認知公司是不義的，則相信公司會壓榨員工，冷血無情。

謠言就是要讓員工相信，公司或主管是不可信的，說一套做一套，因此員工應該凡事懷疑，甚至先抗拒，或消極抵抗。結果大多兩敗俱傷，但是造謠者可以漁翁得利，例如，在混亂中謀權，貪汙打混，保存職位。

如何止謠? 要正面迎戰員工的認知。在公司裡造謠多在暗處，見不得人。員工中一般不會抖出造謠者，重點是要贏回員工的信心，讓謠言可造，但不會被傳播。主要是讓員工認知聽信謠言受傷的是自己。闢謠的前置準備非常重要，首先探訪收集謠言，對員工絕不懲罰，僅要求暫止。其次釐清謠言的脈絡與事實，思考造謠者的動機與對員工及公司的傷害，最後，確認多層主管一致承諾，堅固信心。在謠言盛行時，主管須公開面對員工溝通釋疑，主管之言，必須實在，不可輕諾而後背信，否則加速信心決堤。

長久之計，仍應加強與員工的多形式溝通，使員工的疑慮，敢於表達，也能得到說明。

我在仁寶曾經帶領DQA即設計品保團隊，之前其主管較少與員工直接溝通。接手前，我知道台灣員工信心渙散，因為謠言不斷傳出DQA將全數移往大陸。我大概知道謠言的出處，也知道謠言的居心。雖然總經理也出面保證不是事實，但是員工似乎認為那是緩兵之計，並不全然相信。我接手後，先與總經理確認了事實，也理解DQA留在台灣的好處與壞處。事實上，DQA需要橋接研發與製造，所以有需要在台灣與研發及客戶密切合作，也有必要在大陸與工廠無縫接軌。因此，讓台灣與大陸團隊分開負責，才是謠言的源頭，因為此消彼漲，那是權力爭奪。在台灣或大陸，成本只是考量之一，絕非主要。另一個因素，就是台灣團隊比較資深，安定，高成本，因此，必須要有更高價值，否則會失去自信。大陸團隊則因高變動也高成長，其實相對有高機會。想清楚了脈絡，我便召開會議。一百人的會議室坐滿，約台灣的1/4人數。如同攤牌，我直接說明會議的目的是要闢謠。我重述謠言的內容，但不質疑造謠者的身分，然後我將以上所有資訊誠實地與員工分享。我改組讓台灣與大陸分工重疊，能夠瞻前(台北研發)也顧後(大陸工廠)，我強調各地功能與流程的密切關係，更重要的是，我讓台灣員工了解，必須提高價值，而非畏懼謠言。總之，我傳遞的訊息是，即便大家站在總經理的角度，也會保留台灣團隊。我讓大家明白留在台灣的理由，價值與未來方向，而非只是空口保證。最後，我強調，此類謠言可聽不可再傳，以此為藉口者，將會自我實現其預言，智者識破謠言，愚者受其蠱惑。之後Q&A，我以誠懇態度接受問題，提出回答。我告訴大家，有疑問就提，不提疑問，卻會後再散謠言者即是懦夫。會中，我不避諱兩地成本差異，也不做空頭保證，我以價值/價格相對論要他們採取行動提高價值。

這之後，謠言就消散了。

關於讒言，下篇再談。寫此篇時我常嘆息，公司謠言澄清容易，國家則難。謠言充斥，對誰有好處? 言論自由，包含無盡造謠? 台灣媒體可有良心公道? 民主就是合法奪權，而奪權則是毀壞信任?  贏者是誰? 輸家又豈不是整個社會? 不在乎真偽，只在乎輸贏的民主，豈是民主?

化學作用

立竿見影，日落影消，那是物理作用，立即而明顯。
若這木竿是橘子活枝，澆水呵護，多年後長成大樹，結實壘壘，那就是生化作用了。
化學作用的本質，就是量變(時間或數量)造成質變，是團隊心理結構的改變。

新人新政三把火，但是人亡政息，無以為繼，那是因為力求短效，未得人心。團隊因利益而聚合，也因利害而散夥。管理領導，其實有很多非理性因素，那又不只是一句"義氣"那麼簡單。

所謂領導帶心，實是真理；但是帶心，不是以利益攏絡，以友情牽絆，不是以恩威並施，使其恐懼或期待，而是使員工認同。

物理作用，一分力氣，產生兩分效果。化學作用，一分用心，可以打破圍籬；或是一分無心，卻漸漸樓塌牆毀。物理有形，化學無相。掌握這隱微的管理化學，與劍及履及的物理作用互相搭配，可以讓基業免於腐朽，讓頑石點頭，讓公司運作多個巧勁，讓工作氣氛多個希望。

化學作用，就是影響員工的認知。同仁對公司的認知是不斷變動的。因為領導者，客戶，業務，市場，部門互動，而不斷改變。我們可以自主的影響員工，打造團隊，也可以不自主地任憑多方影響而終致渙散。

任何事件，因為認知的不同，個人或團隊的意願與行為會大大不同。因為員工對公司的信任，對工作的珍惜，對主管的敬意，員工心中產生承諾。因為個別員工的承諾，團隊之間產生信任與團結奮鬥的認知。當事情出錯，員工願意認錯，團隊願意努力挽回。反之，若員工與團隊認知不同，則事情出錯時，反而員工卸責互斥，團隊挫折難以再起。

公司的心，來自團隊的士氣，團隊的士氣，來自個別員工的認知，員工的認知，主要來自信任。信任則來自主管言行如一的作為，雙向溝通的尊重，與知人善用的能力。

化學作用，始於小事，成於堅持，終於信用。一旦員工的正面認知形成，就能方向一致，進入良性循環。

在仁寶時，有個表現優異的員工要離職，我與他面談得知他的生涯規劃，要從專業邁向專案管理，我知道他是個人才，說服他留下再做半年後，再轉任專案管理。五個月後，他的主管跟我反映，他的工作還在忙，不便轉任；我要求轉換如原約定，絕不能失信。我的心中，已經確認公司是員工的舞台，員工成長是公司成長的基礎，員工的生涯規劃，重於個別部門的要求。

之前員工若要轉調部門，經常是雙輸的結果，因為原主管覺得不便，覺得沒面子。而新主管不願意冒犯原主管，員工只好離職他去，顧了面子，大家卻都失了裡子。我於是規畫一個流程，請人事介入，"以員工為主，對公司有利"。員工若想轉調部門，由人事介入輔導，與新部門主管接洽，同意接受後，再由員工與舊主管協商交接時程，新舊主管須共同同意交接對工作的影響是最小的。我們改變主管的認知，員工調動對員工好，對公司好，更是原主管的心胸開放，而非否定。事情完成再交接，結果是雙贏的。我也主動安排研發員工，轉調工廠歷練，之後其對公司跨部門運作的理解更完整，個人前途與發展也更好。許多外商的制度，在台商不可行，其實就在部門主管的認知差異。

有些新進員工適應不良，除非觸犯底線，我們也不會斷然辭退；我們會安排他轉調其他主管，重新試用，再給他一次機會；同樣的，這不是對原主管的否定。主管與員工之間，本來就有化學作用，Chemistry，包括風格，溝通等等。沒有完美的員工，也沒有完美的主管，在彼此的寬容 中，給對方再一次機會。

當接手PMCC時，我有半年都憂心重重，面無笑容。我辭退了不少員工與主管，無心的，無紀律的，甚至能力不足的。我用了許多險棋，將團隊重塑，接下日本客戶專案，歷盡千辛萬苦終於讓團隊可以體會成功的滋味。但是我犯了一個錯誤，壯年的我言詞犀利，傷害了員工的尊嚴，結果終究難以彌補。我可以感覺到，員工與我之間有個看不見的牆，彼此尊重但難以交心；曾經的否定，很難用再多的肯定去彌補；信任的裂痕，也許沒有擴大，但也沒有復原。我看到菜根譚說:"責人之過毋太嚴，當思其勘受"，我明白得晚了些。

之後我去統寶，因為員工體質不錯，我便不再雷厲風行。我用盡各種溝通，演講，開會，一對一，廁所文學，來讓員工，部門，逐漸團結成跨部門的團隊。我辦理一個團隊訓練，請各部門經理處長都參加，利用訓練機會讓他們說出對彼此的感謝與尊重，我發現他們是有真心的，只是在公事中衝突說不出口。我舉辦多次領導訓練，讓員工學習溝通，進而成為有效的主管。我辦理專案主管訓練，學習專業知識，溝通表達，協調決策等等。凡是跨部門爭議，我都會採用CEO觀點來做決策，絕不偏袒。我只確定每個動作，都是對的，都是持續可行的。積少成多，聚沙成塔。過了一年，一次董事會後，有個董事他的晚輩也在統寶任職，(我始終不知道是誰)，告訴我說他已經知道統寶的轉變，他鼓勵我繼續努力。

去統寶一年半後，有一次在電梯裡，一個年輕工程師對我說:"副總，你不認識我，我上過你的領導訓練，我看到你所做的，跟你說的，都是一樣的，我們對公司有信心。" 這是我工作中最感動的肯定。

在統寶兩年多，有次聚餐，我的台灣研發處長告訴我，"Steve，我突然感覺到，主管都更負責了，我也更輕鬆了"。當員工有了信任，主管有了承擔，客戶也就產生信心。

最後雖然時不我予，統寶依舊被合併，我相信，我也希望，那幾年的共事，是值得的共同的成長。

文化的轉變，從2%開始，堅持下去，會變成5%，再努力一點，到達20%會突然轉到60%，因為觀望者不再觀望，懷疑者不再懷疑。當文化轉變到70%的共識，剩餘抗拒的部分，就會選擇離去，或是加入改變。反之，當領導者言行不一時，逆轉也會發生。

讓我以"莫以善小而不為，莫以惡小而為之"，作為化學作用的結語。

務實 或 務虛

十多年前的某一天，四十多歲的我，在螢幕上貼一個條子:"務實? 務虛"?

經過了十七八年的衝刺，事業有了些成就；團隊，流程都上軌道，我有了些空閒，可以再想想未來的目標。公司內有些一般事務，例如與公視合作的講座，也會找我參加。日子一天天地過，一週週快快的過去，我不禁回想，時間都用到哪裡去了?

忙著緊急的事，可以忙不完；要找屬下麻煩，可以累死別人；拜訪客戶廠商，有點道理，但該多頻繁? 哪些事情默默地發生? 靜靜地轉變? 市場上的變化，公司內的氣氛，競爭者之間的消長，動態的變化中，我必須靜靜地想。

只寫下個原則: "多務實，少務虛"。錦上添花，徒勞無功，紛爭繞舌，沽名釣譽的事少做。時間過去，如果對自己不值得，對他人沒價值的，就是虛假的。反之，一點一滴，有人受益，體質改變，朝向善的，學習進步的，雪中送炭的，就值得一點一點地耕耘。

空等待，也是虛的。沒有目標，時間就送你一張白卷。午後，看看書，寫寫字，也是有目的的。打掃清理，是實在的，走路健身，旅行活動都很實在。

工作時專心工作，無心時轉換工作，不混，也是實在。當兵時，入伍我要求訓練，下部隊當排長就用力訓練部隊，被人誤會是職業軍人。退伍前還參加戰技比賽跑四百障礙，(那當然不是志願的)。在AOC的第二年，我唸研究所半工半讀，經理已離職創業，部門屬於無主管狀態。有一個同事，姑隱其名，每天上班必躲入一房間睡覺，因為下班才要開始兼職；我心裡就想，這一輩子我不會錄用這種人。我不是老闆，但是我不認同這種同事。

被勉強，不甘心去做的事，也可能是虛的。我常需要在工廠帶隊解決技術問題，有時通宵達旦，絞盡腦汁，但感覺非常充實。有些應酬，我很不願意，能推就推，反正我這個吃菜的也沒甚麼樂趣。忙完公務，留點私人時間，陪陪孩子老婆，我可不想再被虛耗。

所謂騎虎難下，也是虛功一場。不值得的工作，不是非你不可的，不是非做不可的，無心或無力了，就轉換交接；戀戀風塵，還是化為塵土。時間過去不會再回頭，該拚的時候拚，該學的時候學，該教的時候要教，該退時就退，人生總有下一個目標，值得去投入。

能力不足時，硬充胖子，也是虛啊! 我很幸運，當我們NB團隊還不強時，生意沒有很好。過了四五年，團隊成長，產品得獎，流程建構之後，才陸續接到大咖客戶。老闆願意給團隊時間茁壯，是務實的，令人感恩。NB興旺早期，客戶陸續進來簽約，我們撐不下了，總經理有一天語重心長地說:"咱們來砍些訂單吧"，那可真是踏實的感覺! 可惜，成功之後，總會以為無所不能，培養不出來的也可以買的到，就失去耐心，忘了實況是甚麼。

在PMCC，產品開發完成要進入量產，廠長告訴我沒問題，我看卻到處都是問題，過分樂觀也蠻不實在的。後來 Mage進來掌舵，才落實運作。很遺憾地，團隊會站會走以後，就接了兩大客戶的最先進智慧手機開發，結果一個活當，開發延遲仍出貨；一個死當，選用晶片出問題，客戶也取消了案子。團隊元氣大傷。

在統寶，有日本與台灣的先進技術中心，有飛利浦留下的市場部，有昂貴的顧問技術長，大家討論技術發展策略，雄心壯志中，忘了公司連虧七年，淨值不到一半。我提議不做揮灑千金的先驅者(Pioneer)，而做快速跟隨者(Quick Follower)，當市場較明確時，才將更多資源投入。好一盆冷水，大家想一想，還是接受了。

每個事業群，都來要求投入每一個偉大的技術機會，好像我們是NASA經費用不完，實在地說，是看上母公司源源不絕的奶水。我先禮貌地緩下對他們的承諾，收集所有的需求，列出總表，在技術策略會議中一起討論優先順序，讓大家都一起面對所有的機會與限制，每三個月做一次策略更新。只要讓大家面對現實，就會務實。如果要做人情，或做夢，那就做夢，但是夢一定會醒的。

只要雖風飄盪，務虛何難? 一時掌聲，一時快意，好不快哉 ! ?
如果願意面對結果，懷抱理想但面對現實；願意下台結束時，能恭謹地一鞠躬謝幕，而非草草收場；願意當個流水中的石頭，那是一個比較需要勇氣的抉擇。

方針

方針，就是方向的指示，幫助大家凝聚目標。

當我於2007年三月，開始正式帶領統寶研究開發團隊時，統寶才剛合併飛利浦光電部門。除了台灣，還有日本，荷蘭，上海與香港，一共五個研發中心。有巨人般高大的荷蘭人，看他們木鞋的大小就知道，猶豫不前的上海團隊，忐忑不安的香港，徬徨無助的日本，與士氣低落的台灣同胞。這是團隊氣氛，可以遠距遙測。

我陸續拜訪了各個中心，對員工公開演講，說明公司的現狀，與未來的方向，特別是各個地區努力的方向。我事先與事業部溝通他們的期望，與工廠品管溝通他們的關切，再與執行長溝通未來的方向，我心裡有了定見。

每個地區的成本結構不同，價值也不相同。我可以接受他們的高收入，前提是必須高產出。有些地區成本低廉，例如上海(那時)與台灣，也要有一定相對的產出。我的核心概念是: Local for Local 在地服務，與 Dedication 專注。 我將產品開發團隊，與事業部綁在一起，有歐洲區，中國區，日本區，台美區，與 車用航空電子。市場業務決定在地開發團隊的績效與價值，也由其盈虧決定是否養得起。

所以我告訴上海，Local for Local，這是他們出頭天的機會，我將上海研發交給當地的技術長領導，再由台灣與香港給予技術與管理協助。我告訴香港，Dedicated and Profitable! 以有限資源，與事業部密切合作，車用與航空還在起步，只要保持盈餘，最終品質，可靠度與交期能滿足客戶，就無須擔心。我讓荷蘭專注Nokia，並留意市場與技術趨勢。台灣我則毅然分為前端與後端兩個團隊。後端主要是攻台灣，美國區與消費電子。前端是中央廚房，與工廠共同開發液晶與玻璃供各產品中心使用。

日本團隊是老經驗，分為先進技術與產品開發兩個團隊。從Hosiden被併入飛利浦，現又併入統寶，成本很高，但始終是支援單位，沒有主導性，也不是很願意主導。先說另外一件事，我曾經面試一位很資深的日本技術人員，我問他工作三十多年來，做過最難的重大決定是甚麼? 他很自信地回答我，"沒有"； 我問他甚麼叫"沒有"，他很輕鬆地說他從沒做過重大決定。因此，我就沒錄用他。這似乎是文化。

我到大阪關西機場，轉車到神戶。當我與日本團隊初次見面時，我告訴他們我在機場搭巴士時，看到一個老搬運工人，他把行李裝入車子，車子啟動時，我從後照鏡中看到他緩緩地鞠躬送行。我告訴日本員工，這種敬業的精神是內化的，也是我尊敬日本團隊的基礎。

然後我告訴他們要專注在本地市場，與業務充分合作。"Manage Your Own Destiny"，我要他們主導自己的命運，主動與業務一同拜訪客戶，在有限資源內承接重要專案，以業務績效決定團隊的未來。不是逆來順受，不是先進先出，有事忙就好，要精算計較投資回收，要決定，要承諾。

公司沒有賺錢，但只要每個地區的業務都不虧錢，就會止虧為盈。我對他們各區的訊息是有針對性的，因為合理可以被接受，也有激勵性。要求每個研發頭頭，要對業務成敗負責時，大家都不認輸。因為這個要求，也讓研發與業務及工廠密切合作。我不需要自己有主導權，我要各區有自己的命運主導權。

看起來是個三贏的化學因子，之後幾年，大家依據這些方針，各自努力也彼此合作。簡易明瞭的方針，可以直接碰觸問題癥結，串起公司與員工團隊的共同目標。

淺談領導統御

講到統御，就想到君王術。

要讓公司倒閉，歷史上可以參考外戚與宦官干政，近代可以參考台灣的立法院。想像一下哪家公司內置立法院，可以撐三個月就算神奇，這算是笑話。

外戚與宦官，都是親近層峰而有權無責之人。不同之處，外戚以其特殊裙帶關係，常常拿雞毛當令箭，發展個人勢力與版圖。宦官則在君王之旁咬耳朵，可以陷害忠良，保全自己的小奸小惡。外戚與宦官之成功，在於君王失去用人之道。

用人之道，不外乎信任與溝通。我工作日久，已漸頑固。我深信，公司必須有三大可靠: 組織可靠，資訊可靠與 流程可靠。不可靠就是失道，便宜行事，苟活難續。

先講流程，從IT廠到鼎泰豐都需要，最好的做法，可以重複，就是流程。不多不少，必要剛好。有如高速公路的流暢，又有ETC或收費過磅的檢查點。若公司不講流程，或有流程卻不定時翻新，那就難以擴大成長。公司創立時可以坐牛車或騎馬，治理時就要建造可靠的公路了。

再講資料，最可貴的是真實資料，其次是無資料(不知道)，次糟是假資料，最糟的是片面，半真半假的資料。老闆常生氣員工不知道，也會憤怒收到假資料，但對誤導型，半真假，不充分的片面資料，卻可能體諒自責而不追究。其實誤導就是欺君，主管此時應該要大怒，寧可員工不知道，或說明待求證補全。君易欺，則非明。老闆若任令資料不實，造假，片面而不追究到底，公司必亡。有的主管對老闆誠實，卻提供其他部門不實資料，若你是老闆，該主管是忠實，還是奸佞?  不妨想想。

所謂組織可靠，簡單來說，就是沒有地下老闆，地下主管。公司決定了組織圖，公告之後，大家都知道誰管誰管啥，不必猜測。有的主管實不能用，就改組織圖。公司的影響力，應該依組織圖運作，若是另有影響力團體運作，或稱細胞，內臣，家奴，小廝，紅粉等，則公司都會懼怕老闆無所不知，但是恐懼不是公司運作的原理。領薪水不是要換胃潰瘍的。可以緊張或壓力，不應該在公司內還要做法事，防小人。

所以說，用人之道，就是信任與溝通。聘用的人才，就要任以人事而信任之，若有疑惑不滿，就誠實溝通，一對一何者不可談? 反之，懷疑而不能信任，或固執無法溝通改變者，就依禮辭去。我常遇到年輕員工與主管相處不佳，我會讓員工請調一次換主管，我所要求的，就是主管對員工的影響力。若有員工無法被主管影響，要嘛換主管，要嘛換工作。

主管耳根軟，是人格特質，傾聽是優點，亂聽是缺點。越級領導有一個心法，就是信任組織。主管可以獲得下幾層屬下的心聲，為了避免被利用，要多方求證，並反映給原主管後，看原主管如何處理。老闆可以反映問題，不要替下屬提供被誤導的答案。有的組織已經進入反管理模式，老闆聽細胞，再教其主管怎麼做事，實在是既悲且愚。

例如工廠內事情繁多，員工向老闆反映宿舍或飲食問題，老闆當然應該跟廠長反映並跟蹤解決。不可因此反應而傷害員工，也不可因此而挑戰廠長。除非將公司當政治領域鬥爭，則無不可為。

改天再談矩陣領導與管理，一個人有兩三個老闆，聽誰的? 誰說的算? 誰打考績?  有解。

叛逆與拒絕

叛逆，是邁向獨立自主的必要一步。

然而，在反抗團體中，常常見到，叛逆者一二人，從眾者一大群。追隨者不是叛逆，只是不滿，若無獨立思考，只是盲流。

不滿跟叛逆不同，不滿是情緒，叛逆是思考。不滿可以消退，安撫，轉移焦點或遺忘；叛逆卻會耿耿於懷，因為不服，因為覺得可以不同，可以更好。有時，叛逆是創新的泉源。每一個新的諾貝爾獎大師，總是前輩的叛逆者。

有一種不滿，稱做建設性不滿。相對於安於現狀的遲鈍，感覺是敏銳而不滿的，但是，不僅止於不滿，我們負責地提出建議，契而不捨地要求改善，就是建設性不滿。反之，抱怨，破壞，無力感的不滿情緒，也會改變現狀，如同文化大革命般，巨大的憤怒會失去控制，用更大的恐懼來取代原先的不滿。

若要叛逆，在人群中，你要抬頭張望，認清事實，想明主張。若要不滿，加一點建設性，你就是改變的樞紐。即便叛逆或不滿，我們仍應開放心胸，謙虛為懷，有時，該修正的是自己。

我在加入仁寶之後，由於多方的挫折，我想離開。但是新的機會，雖看是更雄偉的城堡，卻是建立在沙灘之上。那時，我告訴自己，烏托邦並不為我存在，但可由我打造。之後，我將不滿化為力量，提議改善人事制度以滿足員工要求，與相關部門建立合作流程，翻新專案管理職責以利整合。2006年底，在我加入統寶時，有朋友勸我別去了，因為問題重重，山頭主義，士氣低落之至。我告訴自己，去蓋個101吧。對於問題，我也有不滿的情緒，但是因為喜歡解決問題，所以，我選擇建設性不滿。

我參加過327對兩顆子彈的抗議，但在人群中，我只走了一小段，因為有些訴求我不認同。我也參加過反扁遊行，在納斯卡線淋著雨的人群中默默行走，但我始終認為施明德只是我們的僕人。從眾者常會把手段當作目的而熱血沸騰，叛逆者會認清真正的目的而千山獨行，而野心者則利用從眾者的情緒，與其說是叛逆者，不如說是投機者。

之前說到承諾，那是不願一昧服從，那是從拒絕而來。好的公司，才能接受反對，接受拒絕，也才能產生承諾。反對來自自主的思考，而非高壓。員工能拒絕來自主管開放的胸襟，而非狹隘。同仁的承諾來自心中的認同，即使可以反對與拒絕。

反之，一概說"是"的人，我認為是不可靠的。我很重視會說"不"的人，我想了解為什麼"不"的原因。有的原因不甚合理，我會再溝通。有的反對很有道理，我會修正想法。我也遇到過有人批評的很有道哩，但是不願意參與改善的行動，對我而言，批評成了他無作為的藉口，這也不是能重用的人。"聰明"的人不會得罪主管，耿直的人會，其實可以對自己少一些傷害。

在團隊合作中，反對或拒絕，可以加一點溫暖的支持，澄清這是對事不對人的堅持。部門合作，總有需要堅持之處，例如品管對研發或製造的仔細監督。研發對採購提議的廠商，也有品質效能的顧慮。只要在溝通的態度上有真誠的善意，就可維持專業的堅持而不傷和氣。在流程改善時，我們或許認同改善的目標，卻不能認同其方法，此時也可先強調認同之處，再說明不同意的點。只要不是存心傷害，還是要練習清晰明確的拒絕。

對屬下拒絕，反對或修正，我只能建議場合。私下場合，可以暢言。下屬非常重視主管給予的尊重，若是公開場合，一定要對事不對人。若對人建議或修正，還是私下為之。"責人之過，當思其堪受"，上對下，也要注意勿傷及信任，不要過於急切。

"這樣做是不對的"，"這個計畫不周全"，"怎麼會這樣反應?!" 這些主體都是"事"，是可以公開質疑的。"你真不可靠"，"你搞甚麼東西?!"，"你真令我失望"，"你到底在想甚麼?"，"你太驕傲了，或太遲鈍了"，這就是對"人"。對"人"要私下談，才可以達到教導指正的效果。最重要的，保全屬下的面子與尊重，才有實效。

對上司反對，就要有技巧，最好可以有效表達，卻不致誤會。因為自己的觀點未必全面，盡量少用絕對肯定的語氣，可以用機率，或可能性來表達。最好說清楚自己反對的依據，邏輯與推論，比較能客觀陳述觀點。當然老闆也有情緒之時，所以表達反對要看時機場合。老闆並非完人，也愛面子，在公開場合須謹慎為之，在私下場合則需真誠實言。

拒絕通常是令人不快的。因此，決心拒絕或反對時，必須鼓起勇氣。我認為，對自己誠實，是最大的勇氣，因為我不得不言。30歲前，我說話不看場合，公開場合反對老闆，恃才傲物，對老闆不敬，對自己不智。之後在仁寶，有一次總經理要求電路板設計只能修改一次，我當場未表意見，事後才去找總經理私下解釋實有困難。坦白說，屬下若與老闆撕破臉，實在沒有再做下去的必要。公司是老闆扛的責任，若是反對已無轉圜，也不被接受，就不妨好聚好散。

總而言之，一個公司，可貴在於可以容納反對，接受拒絕，轉化不滿為建設，進而引導叛逆於創新。

服從 或 承諾

在服從與叛逆之間，還有甚麼選擇?

我年輕時曾經立志從軍，還好沒有實現，否則依我個性，恐怕早就送軍法。高中時，我的國文陳妙芬老師，教了我好多，最重要的就是逆向思考。我高中畢業上成功嶺軍訓，就差點出亂子。那時上莒光日電視教學，宣揚甘迺迪說:"別問國家為你做了甚麼，要問你為國家做了甚麼?" 我舉手發言: "現在民主時代，當然要問政府為你做了甚麼"。哈哈，輔導長搔搔頭，叫我坐下。大學畢業當兵入伍去，在虎尾空軍新訓中心，莒光日上，我又舉手發言:"報告連長，我們將下部隊擔任軍官，現在受訓不足，難堪大任。"連長說，"好，加強磨練!" 哈哈，據說許多同學很不爽我。總之，我是個自走砲。

服從，是戰場上的事。在金門平日又不打仗，跟阿兵哥，總不能凡事命令來命令去。我當菜鳥排長時，正是金門冬天，寒風料峭，同袍都住在地鼠洞碉堡裡，為了晨間打掃勤務，我緊急集合了七次，因為大家都應付應付就躲回碉堡中。我問小兵，地上為何都是落葉，他說，已掃乾淨風又吹落地。不服從者，人亦不服從之。後來大家熟了，我不吃兵不喝兵，公私分明，信賞必罰，也慢慢建立威信。

我不服從，因為我差點死過。19歲那年出遊車禍，命在旦夕間救回，心裡就兩個想法，"時間即生命"，"這是我的人生"。米過五斗可折腰，那就拿少一點。但是我做事很認真，因為我同意並且承諾認真。大學暑假當員林百果山的收票員，我一定站著收票，笑容可掬，並說歡迎光臨。有一次遇到個地痞，不買票就想進去，還差點跟他打了起來。當兵時，我比職業軍人還要認真。工作之後，心中自有定見，我對同事說" Convinced then Commit"，被說服(才/就)承諾，反之亦然。

不願承諾就說清楚，我才知道原來沒被說服，可以再溝通。我在仁寶帶領NB研發，20多年前，業務跑完客戶就要求修改規格，我不以為然，拒絕改變。我對業務說"給我30分鐘的說明，講清楚，我就給你九個月的投入。"我不想找藉口，帶領團隊做虛功就是白忙一場。拿雞毛當令箭的很多，拿山寨令箭的也不少。後來我在PMCC遇到的業務主管，不願溝通，大家過得很辛苦，最後分道揚鑣。在統寶，與荷蘭，英國及台灣事業主管合作，就蠻愉快的。

曾有一個重要產品，出貨後採購又不斷更換廠商，狀況很多，常常停止出貨，老闆發怒下令，今後不准再換零件。大家都恭敬從命。後來採購主管找我拜託，有的材料真的是撐不下去，必須更換，卻沒人敢動。我知道老闆本意，矯枉必須過正。我就開始驗證材料，審慎實驗更換，與工廠與採購合作，倒也沒有驚動老闆。

我也有服從的時候，開會時重大議案各陳己見，我確定把意見發表清楚，討論之後，老闆做了決定，決策者要扛責任，就算與我的提議不同，我們就是服從決策去執行，這就是會議紀律。執行後再回饋給決策者，看是否修改方向。

參與者承諾，旁觀者聽話，奴隸者一概服從。而被奴者亦奴人之。我曾遇一怪人，跟我講話必立正夾尾巴報告，我請他放輕鬆。後來不經意發現，他也要求成員對他夾尾巴立正報告，我就讓他淡出了。

待續。。

將心比心

在倫飛那段日子，我還蠻快樂的。我忝為社交舞社長，最主要的工作，就是搬音響去門口吆喝開場。但有一次與老闆一同與客戶開會，他介紹我時，結結巴巴說: "這是，這是，這是我們的工程師"。我有名有姓，心裡很不爽，此後當我有機會，我一定介紹別人的名字。

將心比心，坦白說還是受限於自己的經驗，希望自己不良的經驗，不再成為對待別人的行為。當公司成長之時，團隊是將心比心，凝聚共識的，因此可以加速前進。當公司步入平坦高原，漸露疲態與衰老，主管常常不能將心比心，選擇忽視員工的感受，因而加速各謀其利，乃至逐漸瓦解。

我在倫飛另一個深刻的教訓，讓我印象深刻。公司新買了邏輯分析儀，但我已相當熟悉。當我忙著解決自己的問題時，有一個同事在研究這個機器，他想要用卻不知如何下手。坦白說，我注意到他的不知所措，但是我在忙，他又沒開口，我因此選擇忽略他的訊號，專心忙自己的事。後來演變成那個同事對我明顯的敵意，因為我的冷漠，造成他的困窘與憤怒。直到離開，我都不能化解他對我的怨氣。

似乎，"忽視"是一個不作為的惡，我有做也有受。

我剛到仁寶時，母公司金寶已經成立快二十年，說實話，那時候公司與離職員工似乎彼此之間有蠻深的怨氣。公司怨員工，員工更怨公司。我離開倫飛時，固然心有怨氣，但是離職餐會上，我還是誠心地感謝公司給我成就與成長的機會。我也明白緣聚緣散，各有前程。對倫飛的老同事我是祝福的。但是仁寶那時，因為常有主管帶隊跳槽，整隊跳進也跳出，新團隊與公司間似乎防來防去。我進來後才發覺氣氛不好。

沒多久，我就給自己訂下兩個原則，"疑人不用，用人不疑"，部門內有一個同事，與廣達主管私人關係密切，但是我無所謂，講明了便是。另一個原則就是"公私分明"，有一個部門主管與我是舊識，他後來離開了公司，公司似乎不願意我與他還有交往，但是我不願屈服。對於工作，我沒有賣掉這麼多，我的健康，安全，私人關係，家庭，都與公司無關。

因為我換工作的經驗也不算少，我離職就只是個選擇，需要被尊重；我對原公司也心懷感激。來仁寶之後，我對離職的同仁也心懷尊重，進而保持聯絡。開始有人離去之後又回來，大家對來去比較平常心，對員工與公司，彼此建立敬意。

我高調離開倫飛，加入TI時，報到當天就上了一課，那時我期待一個風光的報到，結果公司十分低調，要我自我介紹，我怎能自吹自擂? 之後我立刻找主管要辭，他開導我，低調是為我好，因為公司給我時間建立信譽，而非立刻樹敵；我明白了。到了仁寶，第一次去工廠開會，主管卻高調地介紹我，我心裡暗自擔心，果然，日子後來非常不好過。

當我漸漸站穩腳步，有了成績，我逐步要求公司改變: 晚上提供免費便當，出差每週可以打電話報平安，同仁上班可以有點彈性，增加職務升遷的等第，辦公室有隔間，不可抽菸等等，漸漸由日式轉向美式系統發展。有一次，晚上看到女同事下班叫計程車的忐忑不安，我要求公司於晚上十點後，為女同事免費提供計程車並由警衛登記車號。我主導研發人事系統的改變，因為，我要滿足員工合理的需求。 那時，我也明白，所有規定與流程，都是為了公司與員工服務。流程與規定是手段，不是目的。死守規定，是沒有道理的。

後來我遇到一位新進的主管，對員工非常嚴苛，會不近情理的責罵。我問他為何在員工認錯之後還要嚴責，他也是基於自身經驗，他說，小時候他的父親就是這樣對他。我不以為然。之後我轉任另一事業部PMCC，接手的主管似乎對此卻不以為意。

我只能說，公司內的怨氣是會累積的。怨氣的產生，最主要就是忽視，與缺乏同理心。公司與員工的立場似乎是對立的，但其實公司是員工發揮，成長與肯定的舞台，員工也是公司成功與成長的基礎。我實在地說，許多中間的主管，基於私心或錯誤的價值，欺上瞞下，說一套做一套，才是員工對公司最大的怨懟。

將心比心，是公司凝聚人才，攀上顛峰的基礎。反之，則開始平庸甚至毀壞，如公家機關行禮如儀。"員工之心"已不再是公司在乎的重點了。YAHOO重整成功，其CEO重視的順序是: 士氣，產品而後業績。我非常贊同。

如果我們覺得好，日後我們可以仿效。反之，覺得受氣或不妥的，有朝一日有其權責時則改之；將心比心，可以心安理得。