化學作用

立竿見影，日落影消，那是物理作用，立即而明顯。
若這木竿是橘子活枝，澆水呵護，多年後長成大樹，結實壘壘，那就是生化作用了。
化學作用的本質，就是量變(時間或數量)造成質變，是團隊心理結構的改變。

新人新政三把火，但是人亡政息，無以為繼，那是因為力求短效，未得人心。團隊因利益而聚合，也因利害而散夥。管理領導，其實有很多非理性因素，那又不只是一句"義氣"那麼簡單。

所謂領導帶心，實是真理；但是帶心，不是以利益攏絡，以友情牽絆，不是以恩威並施，使其恐懼或期待，而是使員工認同。

物理作用，一分力氣，產生兩分效果。化學作用，一分用心，可以打破圍籬；或是一分無心，卻漸漸樓塌牆毀。物理有形，化學無相。掌握這隱微的管理化學，與劍及履及的物理作用互相搭配，可以讓基業免於腐朽，讓頑石點頭，讓公司運作多個巧勁，讓工作氣氛多個希望。

化學作用，就是影響員工的認知。同仁對公司的認知是不斷變動的。因為領導者，客戶，業務，市場，部門互動，而不斷改變。我們可以自主的影響員工，打造團隊，也可以不自主地任憑多方影響而終致渙散。

任何事件，因為認知的不同，個人或團隊的意願與行為會大大不同。因為員工對公司的信任，對工作的珍惜，對主管的敬意，員工心中產生承諾。因為個別員工的承諾，團隊之間產生信任與團結奮鬥的認知。當事情出錯，員工願意認錯，團隊願意努力挽回。反之，若員工與團隊認知不同，則事情出錯時，反而員工卸責互斥，團隊挫折難以再起。

公司的心，來自團隊的士氣，團隊的士氣，來自個別員工的認知，員工的認知，主要來自信任。信任則來自主管言行如一的作為，雙向溝通的尊重，與知人善用的能力。

化學作用，始於小事，成於堅持，終於信用。一旦員工的正面認知形成，就能方向一致，進入良性循環。

在仁寶時，有個表現優異的員工要離職，我與他面談得知他的生涯規劃，要從專業邁向專案管理，我知道他是個人才，說服他留下再做半年後，再轉任專案管理。五個月後，他的主管跟我反映，他的工作還在忙，不便轉任；我要求轉換如原約定，絕不能失信。我的心中，已經確認公司是員工的舞台，員工成長是公司成長的基礎，員工的生涯規劃，重於個別部門的要求。

之前員工若要轉調部門，經常是雙輸的結果，因為原主管覺得不便，覺得沒面子。而新主管不願意冒犯原主管，員工只好離職他去，顧了面子，大家卻都失了裡子。我於是規畫一個流程，請人事介入，"以員工為主，對公司有利"。員工若想轉調部門，由人事介入輔導，與新部門主管接洽，同意接受後，再由員工與舊主管協商交接時程，新舊主管須共同同意交接對工作的影響是最小的。我們改變主管的認知，員工調動對員工好，對公司好，更是原主管的心胸開放，而非否定。事情完成再交接，結果是雙贏的。我也主動安排研發員工，轉調工廠歷練，之後其對公司跨部門運作的理解更完整，個人前途與發展也更好。許多外商的制度，在台商不可行，其實就在部門主管的認知差異。

有些新進員工適應不良，除非觸犯底線，我們也不會斷然辭退；我們會安排他轉調其他主管，重新試用，再給他一次機會；同樣的，這不是對原主管的否定。主管與員工之間，本來就有化學作用，Chemistry，包括風格，溝通等等。沒有完美的員工，也沒有完美的主管，在彼此的寬容 中，給對方再一次機會。

當接手PMCC時，我有半年都憂心重重，面無笑容。我辭退了不少員工與主管，無心的，無紀律的，甚至能力不足的。我用了許多險棋，將團隊重塑，接下日本客戶專案，歷盡千辛萬苦終於讓團隊可以體會成功的滋味。但是我犯了一個錯誤，壯年的我言詞犀利，傷害了員工的尊嚴，結果終究難以彌補。我可以感覺到，員工與我之間有個看不見的牆，彼此尊重但難以交心；曾經的否定，很難用再多的肯定去彌補；信任的裂痕，也許沒有擴大，但也沒有復原。我看到菜根譚說:"責人之過毋太嚴，當思其勘受"，我明白得晚了些。

之後我去統寶，因為員工體質不錯，我便不再雷厲風行。我用盡各種溝通，演講，開會，一對一，廁所文學，來讓員工，部門，逐漸團結成跨部門的團隊。我辦理一個團隊訓練，請各部門經理處長都參加，利用訓練機會讓他們說出對彼此的感謝與尊重，我發現他們是有真心的，只是在公事中衝突說不出口。我舉辦多次領導訓練，讓員工學習溝通，進而成為有效的主管。我辦理專案主管訓練，學習專業知識，溝通表達，協調決策等等。凡是跨部門爭議，我都會採用CEO觀點來做決策，絕不偏袒。我只確定每個動作，都是對的，都是持續可行的。積少成多，聚沙成塔。過了一年，一次董事會後，有個董事他的晚輩也在統寶任職，(我始終不知道是誰)，告訴我說他已經知道統寶的轉變，他鼓勵我繼續努力。

去統寶一年半後，有一次在電梯裡，一個年輕工程師對我說:"副總，你不認識我，我上過你的領導訓練，我看到你所做的，跟你說的，都是一樣的，我們對公司有信心。" 這是我工作中最感動的肯定。

在統寶兩年多，有次聚餐，我的台灣研發處長告訴我，"Steve，我突然感覺到，主管都更負責了，我也更輕鬆了"。當員工有了信任，主管有了承擔，客戶也就產生信心。

最後雖然時不我予，統寶依舊被合併，我相信，我也希望，那幾年的共事，是值得的共同的成長。

文化的轉變，從2%開始，堅持下去，會變成5%，再努力一點，到達20%會突然轉到60%，因為觀望者不再觀望，懷疑者不再懷疑。當文化轉變到70%的共識，剩餘抗拒的部分，就會選擇離去，或是加入改變。反之，當領導者言行不一時，逆轉也會發生。

讓我以"莫以善小而不為，莫以惡小而為之"，作為化學作用的結語。