回想自己當領導者的經歷，當兵時完全是趕鴨子上架，只是記得一些軍教片中的片段，還有職業軍人的大哥有交代: 不吃兵，不喝兵即可。到金門報到，在料羅灣下了船，一個軍車來接，在深夜裡進了營區，門口衛兵小聲敬禮說"排長好"，我就當了菜鳥排長。沒多久有一天，一個阿兵哥趁著酒意說，"你這麼年輕，為什麼當排長? 而我們是大頭兵?" 我只好說，"因為考上預官，受了訓，蔣經國總統給我任了命，了嗎?" 總之，帶兵公私分明，憑著俠氣，勇氣與義氣，也鎮得住這70多名三教九流的弟兄們。當兵兩年，在虎尾，高雄，金門，嘉義，屏東之間，受訓，駐守，移防下基地，好不精彩 !
退伍上班後，當個小工程師真好。只有同事與老闆，絕對不必替別人負責。想到在金門的休假日，小兵在外違規被憲兵抓，我這守營的排長卻要跟著被罰站，就一肚子鳥氣。好景不常，有一天，經理跟我說，C同學是你介紹來的，我管不了他，由你來管。蛤? 沒有津貼，只有責任。我找他到會議室明說，"你不聽我的話，我就請你走路。" 他問我，"好，你要我做甚麼?" 我要他學C語言，我開發IC，他幫我寫開發工具。他很不甘願，但是後來大家合作不錯，我離開倫飛後，他去微軟上班，還發了一筆小財。
在倫飛時，我是個很糟糕的主管。因為我自己也很忙，部門有十多人，公司上下溝通不良，我忙完自己的案子，看同仁的案子也都亂七八糟，我脾氣暴躁，心急如焚。同仁忍耐我，我一度覺得自己只適合閉門造車。離職後，一時海闊天空，到 TI 重新開始。美商訓練非常有啟發性，有一個講師要我們自己思考，主管的價值到底是甚麼?
好問題，我想，是控制者，承擔者，檢討整理報告者，還是教練，。。? 講師提醒我們，可以試著當一個"加值者"。也就是，不論團隊多少人，因為你，使他們每個人都更有價值。責任是每個人要去擔的，主管要將責任賦予他們的肩上。 也許，我能做的，是促進上下左右溝通，任務分工明確，互相交流學習，適時檢討建議。管理領導不是要命的工作，也許是可以雙贏的。
一轉心念，就轉了境。我不怕管理領導之後，就更積極地去學習。我是"困而知之"者，因為失敗，心中充滿疑惑: 有的人，不管他叫放牛吃草? 有的人，管太多被嫌婆婆媽媽? 有的人，嫌你礙手礙腳? 有的人，放了手就一定掉球? 主管如果帶人始終如一，員工可能就只好另謀高就? 困境會驅使我去學習、成長。
後來我去了哈佛，明確的說，是"哈佛企管"上課，講師是跟我一樣胖胖的張總經理。他講"情境領導"，也就是隨著員工的情境，給予合適的領導方式。粗淺的說，員工的情境可由意願與能力決定。新進員工，或是工作轉任，狀況不熟，但是意願較高，應該給予明確指導，莫放牛吃草。員工熟悉環境之後，能力漸佳，學習時主管轉為教練，一定讓員工上場操作再指正，過度囉嗦員工意願會快速下降。當員工有一定自信與成熟度，能力強，意願變動時，主管改為支持，可以了解，審核，建議，但不再指導細節或介入，以免干預。當員工高度成熟自主，主管就要授權，交代任務與期望，約定權限與檢討回報，過程不再干涉。在以上過程中，若有任務大幅轉換，調動或緊急事件，則回復到指導統一命令。
心法就是，員工該吃甚麼菜，就給他甚麼菜。主管依員工的情境給予領導，就可雙贏。所以員工能力高強，主管就只能授權，沒事去打高爾夫球或釣魚。當然，主管的主管不會讓日子這麼好過，永遠會給你們高挑戰的任務，讓大家一起再學習，教練，支持一下。
我當處長時，曾經看過一個新進員工被放牛吃草，一個人熬夜想解問題卻徒勞無功，次日早晨我看到他紅眼沮喪，我可以感受到他的憤怒，我於是趁機教了他的主管"情境領導"。我自己也被人放牛吃草過，當壓力大卻無援時，心裡是憤恨的。如果公司文化讓新人需要指導時卻被主管同事刁難，那是會冤冤相報的。有的年輕人，一開始就拒絕被指導，給他一兩個星期，主管總要去提醒他，現在是有領薪水的工作。領導可以是一個彼此明說的"約定"，雙方可能會更自在。有的公司老闆永遠是教練，能力強的員工得不到授權與信任，只好遠走高飛，公司成了訓練所。過猶不及，主管要衡量員工對所掌事務的意願與能力。
更多的公司，是把成熟員工(主管)調動時，輕忽而放牛吃草。例如，研發或製造主管高升總經理，或主管輪調，卻沒有前置訓練。一般主管把向上求教視為可恥，甚至把訓練學習視為失敗，有的老闆也覺得教導資深主管是多餘的，只好讓他們摸索，從錯誤中學習，但是失敗率非常高，公司與新主管都付出高昂代價。
我因為失敗犯錯而學習，一旦學習，就反覆練習使用，據為己有。但仍必須說明，情境領導是哈佛企管的版權，我只是實習心得報告。
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