團隊的謠言，與對主管的讒言，都是公司民心動盪的現象。謠言是員工間抱怨抒發的另一種形式，是員工對公司信心崩盤的前兆。讒言則是主管老化僵化的指標，也是公司信心解體的開始。散發謠言與讒言者，多半是謀求權力。
散發謠言的目的，是建立隱形權威，以其信息管道來張揚其權力基礎，或以謠言來挑戰正式的權力主管，以謠言破壞員工對主管的信心。讒言則是權力的謀奪，對掌權者咬耳根，以破壞"礙事者"的信譽，以不負責任的耳語，來攻擊做實事的人，以謀取私利。這兩種負面的化學作用，主要的解決之道，不是以惡制惡，而是以正止惡。重點在"止"。
謠言想要改變員工認知，讒言想要改變老闆認知，這是一場認知之戰。所謂認知，可以說是對他人動機的解釋，與對結果的預測，也就是"為何如此"與"將會如此"的思考模式。若是認知老闆是公正的，則相信績效考核會是公平的。若認知員工是清廉的，則相信他是不會收賄的。若認知員工是勤奮負責的，則相信他會自動加班，完成任務。若認知公司是不義的，則相信公司會壓榨員工，冷血無情。
謠言就是要讓員工相信，公司或主管是不可信的，說一套做一套，因此員工應該凡事懷疑，甚至先抗拒，或消極抵抗。結果大多兩敗俱傷，但是造謠者可以漁翁得利，例如，在混亂中謀權，貪汙打混，保存職位。
如何止謠? 要正面迎戰員工的認知。在公司裡造謠多在暗處，見不得人。員工中一般不會抖出造謠者，重點是要贏回員工的信心，讓謠言可造，但不會被傳播。主要是讓員工認知聽信謠言受傷的是自己。闢謠的前置準備非常重要，首先探訪收集謠言，對員工絕不懲罰，僅要求暫止。其次釐清謠言的脈絡與事實，思考造謠者的動機與對員工及公司的傷害，最後，確認多層主管一致承諾，堅固信心。在謠言盛行時，主管須公開面對員工溝通釋疑，主管之言，必須實在，不可輕諾而後背信，否則加速信心決堤。
長久之計，仍應加強與員工的多形式溝通，使員工的疑慮，敢於表達，也能得到說明。
我在仁寶曾經帶領DQA即設計品保團隊，之前其主管較少與員工直接溝通。接手前，我知道台灣員工信心渙散，因為謠言不斷傳出DQA將全數移往大陸。我大概知道謠言的出處，也知道謠言的居心。雖然總經理也出面保證不是事實，但是員工似乎認為那是緩兵之計，並不全然相信。我接手後，先與總經理確認了事實，也理解DQA留在台灣的好處與壞處。事實上，DQA需要橋接研發與製造，所以有需要在台灣與研發及客戶密切合作，也有必要在大陸與工廠無縫接軌。因此，讓台灣與大陸團隊分開負責，才是謠言的源頭，因為此消彼漲，那是權力爭奪。在台灣或大陸，成本只是考量之一，絕非主要。另一個因素，就是台灣團隊比較資深，安定，高成本，因此，必須要有更高價值，否則會失去自信。大陸團隊則因高變動也高成長，其實相對有高機會。想清楚了脈絡，我便召開會議。一百人的會議室坐滿，約台灣的1/4人數。如同攤牌，我直接說明會議的目的是要闢謠。我重述謠言的內容，但不質疑造謠者的身分，然後我將以上所有資訊誠實地與員工分享。我改組讓台灣與大陸分工重疊，能夠瞻前(台北研發)也顧後(大陸工廠)，我強調各地功能與流程的密切關係，更重要的是，我讓台灣員工了解，必須提高價值，而非畏懼謠言。總之，我傳遞的訊息是，即便大家站在總經理的角度，也會保留台灣團隊。我讓大家明白留在台灣的理由，價值與未來方向，而非只是空口保證。最後，我強調，此類謠言可聽不可再傳，以此為藉口者，將會自我實現其預言，智者識破謠言，愚者受其蠱惑。之後Q&A，我以誠懇態度接受問題，提出回答。我告訴大家，有疑問就提，不提疑問，卻會後再散謠言者即是懦夫。會中，我不避諱兩地成本差異，也不做空頭保證，我以價值/價格相對論要他們採取行動提高價值。
這之後，謠言就消散了。
關於讒言，下篇再談。寫此篇時我常嘆息，公司謠言澄清容易，國家則難。謠言充斥，對誰有好處? 言論自由，包含無盡造謠? 台灣媒體可有良心公道? 民主就是合法奪權，而奪權則是毀壞信任? 贏者是誰? 輸家又豈不是整個社會? 不在乎真偽，只在乎輸贏的民主，豈是民主?
說得很好！
回覆刪除民主是要真正達到「少數服從多數」及「多數尊重少數」兩個基本精神的，兩者一樣重要，缺一都是假民主，甚至會開倒車。
對國家、公司都一樣。只為競爭（輸贏）而競爭（惡鬥）的價值觀下，短利而沒有人為整體的進步誠信負責。執事者當然難辭其咎，而媒體的素質及誠信實在是個基本問題。如果沒有誠信的媒體是不會有誠信的執事，也就不可能有真正的民主。
所有先進國家的媒體報導的「消息來源」都很清楚，有名有姓，有地點有時間，所講的話要双引號括起來，引號內一字都不能差，因為報導不真確是要下台，永不得再坐上主播、總編的位子。
反觀台灣的主播都是照稿唸，唸完了沒有人負責，所以新聞為了「收視率」可以造假，於是謠言可以滿天飛，無法止於智者確實是最大的問題。
謝謝你的分享。