將心比心，坦白說還是受限於自己的經驗，希望自己不良的經驗，不再成為對待別人的行為。當公司成長之時，團隊是將心比心，凝聚共識的，因此可以加速前進。當公司步入平坦高原，漸露疲態與衰老，主管常常不能將心比心，選擇忽視員工的感受，因而加速各謀其利，乃至逐漸瓦解。
我在倫飛另一個深刻的教訓，讓我印象深刻。公司新買了邏輯分析儀，但我已相當熟悉。當我忙著解決自己的問題時，有一個同事在研究這個機器，他想要用卻不知如何下手。坦白說，我注意到他的不知所措，但是我在忙，他又沒開口，我因此選擇忽略他的訊號，專心忙自己的事。後來演變成那個同事對我明顯的敵意，因為我的冷漠，造成他的困窘與憤怒。直到離開，我都不能化解他對我的怨氣。
似乎，"忽視"是一個不作為的惡，我有做也有受。
我剛到仁寶時，母公司金寶已經成立快二十年，說實話，那時候公司與離職員工似乎彼此之間有蠻深的怨氣。公司怨員工，員工更怨公司。我離開倫飛時，固然心有怨氣，但是離職餐會上，我還是誠心地感謝公司給我成就與成長的機會。我也明白緣聚緣散，各有前程。對倫飛的老同事我是祝福的。但是仁寶那時，因為常有主管帶隊跳槽，整隊跳進也跳出，新團隊與公司間似乎防來防去。我進來後才發覺氣氛不好。
沒多久，我就給自己訂下兩個原則，"疑人不用，用人不疑"，部門內有一個同事，與廣達主管私人關係密切，但是我無所謂，講明了便是。另一個原則就是"公私分明"，有一個部門主管與我是舊識，他後來離開了公司，公司似乎不願意我與他還有交往，但是我不願屈服。對於工作，我沒有賣掉這麼多，我的健康，安全，私人關係，家庭，都與公司無關。
因為我換工作的經驗也不算少，我離職就只是個選擇，需要被尊重；我對原公司也心懷感激。來仁寶之後，我對離職的同仁也心懷尊重，進而保持聯絡。開始有人離去之後又回來，大家對來去比較平常心，對員工與公司，彼此建立敬意。
我高調離開倫飛，加入TI時，報到當天就上了一課，那時我期待一個風光的報到，結果公司十分低調，要我自我介紹，我怎能自吹自擂? 之後我立刻找主管要辭，他開導我，低調是為我好，因為公司給我時間建立信譽，而非立刻樹敵；我明白了。到了仁寶，第一次去工廠開會，主管卻高調地介紹我，我心裡暗自擔心，果然，日子後來非常不好過。
當我漸漸站穩腳步，有了成績，我逐步要求公司改變: 晚上提供免費便當，出差每週可以打電話報平安，同仁上班可以有點彈性，增加職務升遷的等第，辦公室有隔間，不可抽菸等等，漸漸由日式轉向美式系統發展。有一次，晚上看到女同事下班叫計程車的忐忑不安，我要求公司於晚上十點後，為女同事免費提供計程車並由警衛登記車號。我主導研發人事系統的改變，因為，我要滿足員工合理的需求。 那時，我也明白，所有規定與流程，都是為了公司與員工服務。流程與規定是手段，不是目的。死守規定，是沒有道理的。
後來我遇到一位新進的主管，對員工非常嚴苛，會不近情理的責罵。我問他為何在員工認錯之後還要嚴責，他也是基於自身經驗，他說，小時候他的父親就是這樣對他。我不以為然。之後我轉任另一事業部PMCC，接手的主管似乎對此卻不以為意。
我只能說，公司內的怨氣是會累積的。怨氣的產生，最主要就是忽視，與缺乏同理心。公司與員工的立場似乎是對立的，但其實公司是員工發揮，成長與肯定的舞台，員工也是公司成功與成長的基礎。我實在地說，許多中間的主管，基於私心或錯誤的價值，欺上瞞下，說一套做一套，才是員工對公司最大的怨懟。
將心比心，是公司凝聚人才，攀上顛峰的基礎。反之，則開始平庸甚至毀壞，如公家機關行禮如儀。"員工之心"已不再是公司在乎的重點了。YAHOO重整成功，其CEO重視的順序是: 士氣，產品而後業績。我非常贊同。
如果我們覺得好，日後我們可以仿效。反之，覺得受氣或不妥的，有朝一日有其權責時則改之；將心比心，可以心安理得。
沒有留言:
張貼留言