方針

方針，就是方向的指示，幫助大家凝聚目標。

當我於2007年三月，開始正式帶領統寶研究開發團隊時，統寶才剛合併飛利浦光電部門。除了台灣，還有日本，荷蘭，上海與香港，一共五個研發中心。有巨人般高大的荷蘭人，看他們木鞋的大小就知道，猶豫不前的上海團隊，忐忑不安的香港，徬徨無助的日本，與士氣低落的台灣同胞。這是團隊氣氛，可以遠距遙測。

我陸續拜訪了各個中心，對員工公開演講，說明公司的現狀，與未來的方向，特別是各個地區努力的方向。我事先與事業部溝通他們的期望，與工廠品管溝通他們的關切，再與執行長溝通未來的方向，我心裡有了定見。

每個地區的成本結構不同，價值也不相同。我可以接受他們的高收入，前提是必須高產出。有些地區成本低廉，例如上海(那時)與台灣，也要有一定相對的產出。我的核心概念是: Local for Local 在地服務，與 Dedication 專注。 我將產品開發團隊，與事業部綁在一起，有歐洲區，中國區，日本區，台美區，與 車用航空電子。市場業務決定在地開發團隊的績效與價值，也由其盈虧決定是否養得起。

所以我告訴上海，Local for Local，這是他們出頭天的機會，我將上海研發交給當地的技術長領導，再由台灣與香港給予技術與管理協助。我告訴香港，Dedicated and Profitable! 以有限資源，與事業部密切合作，車用與航空還在起步，只要保持盈餘，最終品質，可靠度與交期能滿足客戶，就無須擔心。我讓荷蘭專注Nokia，並留意市場與技術趨勢。台灣我則毅然分為前端與後端兩個團隊。後端主要是攻台灣，美國區與消費電子。前端是中央廚房，與工廠共同開發液晶與玻璃供各產品中心使用。

日本團隊是老經驗，分為先進技術與產品開發兩個團隊。從Hosiden被併入飛利浦，現又併入統寶，成本很高，但始終是支援單位，沒有主導性，也不是很願意主導。先說另外一件事，我曾經面試一位很資深的日本技術人員，我問他工作三十多年來，做過最難的重大決定是甚麼? 他很自信地回答我，"沒有"； 我問他甚麼叫"沒有"，他很輕鬆地說他從沒做過重大決定。因此，我就沒錄用他。這似乎是文化。

我到大阪關西機場，轉車到神戶。當我與日本團隊初次見面時，我告訴他們我在機場搭巴士時，看到一個老搬運工人，他把行李裝入車子，車子啟動時，我從後照鏡中看到他緩緩地鞠躬送行。我告訴日本員工，這種敬業的精神是內化的，也是我尊敬日本團隊的基礎。

然後我告訴他們要專注在本地市場，與業務充分合作。"Manage Your Own Destiny"，我要他們主導自己的命運，主動與業務一同拜訪客戶，在有限資源內承接重要專案，以業務績效決定團隊的未來。不是逆來順受，不是先進先出，有事忙就好，要精算計較投資回收，要決定，要承諾。

公司沒有賺錢，但只要每個地區的業務都不虧錢，就會止虧為盈。我對他們各區的訊息是有針對性的，因為合理可以被接受，也有激勵性。要求每個研發頭頭，要對業務成敗負責時，大家都不認輸。因為這個要求，也讓研發與業務及工廠密切合作。我不需要自己有主導權，我要各區有自己的命運主導權。

看起來是個三贏的化學因子，之後幾年，大家依據這些方針，各自努力也彼此合作。簡易明瞭的方針，可以直接碰觸問題癥結，串起公司與員工團隊的共同目標。