然而，在反抗團體中，常常見到，叛逆者一二人，從眾者一大群。追隨者不是叛逆，只是不滿，若無獨立思考，只是盲流。
不滿跟叛逆不同，不滿是情緒，叛逆是思考。不滿可以消退，安撫，轉移焦點或遺忘；叛逆卻會耿耿於懷，因為不服，因為覺得可以不同，可以更好。有時，叛逆是創新的泉源。每一個新的諾貝爾獎大師，總是前輩的叛逆者。
有一種不滿，稱做建設性不滿。相對於安於現狀的遲鈍，感覺是敏銳而不滿的，但是，不僅止於不滿，我們負責地提出建議，契而不捨地要求改善，就是建設性不滿。反之，抱怨，破壞，無力感的不滿情緒，也會改變現狀，如同文化大革命般，巨大的憤怒會失去控制，用更大的恐懼來取代原先的不滿。
若要叛逆，在人群中，你要抬頭張望，認清事實，想明主張。若要不滿，加一點建設性，你就是改變的樞紐。即便叛逆或不滿，我們仍應開放心胸，謙虛為懷，有時，該修正的是自己。
我在加入仁寶之後，由於多方的挫折，我想離開。但是新的機會，雖看是更雄偉的城堡，卻是建立在沙灘之上。那時，我告訴自己，烏托邦並不為我存在，但可由我打造。之後，我將不滿化為力量，提議改善人事制度以滿足員工要求，與相關部門建立合作流程，翻新專案管理職責以利整合。2006年底，在我加入統寶時，有朋友勸我別去了，因為問題重重，山頭主義，士氣低落之至。我告訴自己，去蓋個101吧。對於問題，我也有不滿的情緒，但是因為喜歡解決問題，所以，我選擇建設性不滿。
我參加過327對兩顆子彈的抗議，但在人群中，我只走了一小段，因為有些訴求我不認同。我也參加過反扁遊行，在納斯卡線淋著雨的人群中默默行走，但我始終認為施明德只是我們的僕人。從眾者常會把手段當作目的而熱血沸騰，叛逆者會認清真正的目的而千山獨行，而野心者則利用從眾者的情緒，與其說是叛逆者，不如說是投機者。
之前說到承諾，那是不願一昧服從，那是從拒絕而來。好的公司，才能接受反對，接受拒絕，也才能產生承諾。反對來自自主的思考，而非高壓。員工能拒絕來自主管開放的胸襟，而非狹隘。同仁的承諾來自心中的認同，即使可以反對與拒絕。
反之，一概說"是"的人，我認為是不可靠的。我很重視會說"不"的人，我想了解為什麼"不"的原因。有的原因不甚合理，我會再溝通。有的反對很有道理，我會修正想法。我也遇到過有人批評的很有道哩，但是不願意參與改善的行動，對我而言，批評成了他無作為的藉口，這也不是能重用的人。"聰明"的人不會得罪主管，耿直的人會，其實可以對自己少一些傷害。
在團隊合作中，反對或拒絕，可以加一點溫暖的支持，澄清這是對事不對人的堅持。部門合作，總有需要堅持之處，例如品管對研發或製造的仔細監督。研發對採購提議的廠商，也有品質效能的顧慮。只要在溝通的態度上有真誠的善意，就可維持專業的堅持而不傷和氣。在流程改善時，我們或許認同改善的目標，卻不能認同其方法，此時也可先強調認同之處，再說明不同意的點。只要不是存心傷害，還是要練習清晰明確的拒絕。
對屬下拒絕，反對或修正，我只能建議場合。私下場合，可以暢言。下屬非常重視主管給予的尊重，若是公開場合，一定要對事不對人。若對人建議或修正，還是私下為之。"責人之過，當思其堪受"，上對下，也要注意勿傷及信任，不要過於急切。
"這樣做是不對的"，"這個計畫不周全"，"怎麼會這樣反應?!" 這些主體都是"事"，是可以公開質疑的。"你真不可靠"，"你搞甚麼東西?!"，"你真令我失望"，"你到底在想甚麼?"，"你太驕傲了，或太遲鈍了"，這就是對"人"。對"人"要私下談，才可以達到教導指正的效果。最重要的，保全屬下的面子與尊重，才有實效。
對上司反對，就要有技巧，最好可以有效表達，卻不致誤會。因為自己的觀點未必全面，盡量少用絕對肯定的語氣，可以用機率，或可能性來表達。最好說清楚自己反對的依據，邏輯與推論，比較能客觀陳述觀點。當然老闆也有情緒之時，所以表達反對要看時機場合。老闆並非完人，也愛面子，在公開場合須謹慎為之，在私下場合則需真誠實言。
拒絕通常是令人不快的。因此，決心拒絕或反對時，必須鼓起勇氣。我認為，對自己誠實，是最大的勇氣，因為我不得不言。30歲前，我說話不看場合，公開場合反對老闆，恃才傲物，對老闆不敬，對自己不智。之後在仁寶，有一次總經理要求電路板設計只能修改一次，我當場未表意見，事後才去找總經理私下解釋實有困難。坦白說，屬下若與老闆撕破臉，實在沒有再做下去的必要。公司是老闆扛的責任，若是反對已無轉圜，也不被接受，就不妨好聚好散。
總而言之，一個公司，可貴在於可以容納反對，接受拒絕，轉化不滿為建設，進而引導叛逆於創新。
沒有留言:
張貼留言