談當責

有一陣子，"當責"是個熱題目，一堆書勸人要"當責"。

我還記得，曾經與老戰友Henry坐著嘆氣，要怎麼讓同仁有"Ownership"? 也就是"當責"。

當責，就是擔當責任，應當被責備，誰被究責，誰就當責。當責者相對於快閃，推諉，無辜，不相干，苦力，或是轉責(迅速責怪他人或下屬)者，是有肩膀的。

問題是，誰不想當責? 看看林書豪，王建民，江蕙，阿妹，誰不想擔當成敗? 誰希望無關勝負? 誰希望上下班只是混口飯吃? 誰不希望擔當成敗? 享受成功? 與承擔失敗?

其實常有一堆非當事人，讓當責的倒大楣，才讓人不願當責。否則誰不想當責? 聰明的老闆，會注意環境(組織與文化)，讓福壽螺，稗草少一點，稻子自然就長高。正確的問題是，誰讓他們不願當責? 別一直盯著稻苗，要願意除草，除蟲，灌溉。 當然，你同時也要確定，種下的是稻苗。

當責第一殺手，是:"移動目標"，Moving Target。用力瞄準射出箭後，靶被移走，如何? 這種奧運比賽你願意參加嗎? 如果你帶領一個團隊，被耍之後，還要面對你的團隊的怒火，裡外不是人；當責者被當做是老闆的分身，如果老闆不是你的盟友，當責者就成了砲灰。如果是動靶或飛靶，沒關係，挑戰大，講在前面，射箭者自然會計算取前置量。

在變動的商業環境中，靶是會變的。事先溝通很重要。會動靶的，有時是業務單位，而非老闆，團隊則是研發或製造團隊。業務目標也是因為客戶需求變動，無可厚非。重點是，目標變動時，老闆的態度是甚麼?  整個團隊的成敗，可以包含業務到製造，因此可以即時溝通，動態調整。 老闆若是在此時還堅持KPI，隨人顧性命，則團隊間必交相指責，誰願當責? 老闆愛看戲，員工就演戲。老闆若本身偏心某個部門，如研發，或業務，或製造，則員工也沒有必要當責，因為老闆早有定見，員工也無關成敗了。史考特太偏心布萊恩時，林書豪還要拚命嗎?

創新的任務，如創新的業務，投資或產品，或是創新的內部系統與流程，不確定性原本極高。此時，應該由高階主管當責。說實話，高階主管之所以高薪，不是靠罵人管事或回報拍馬，而是承擔風險，尤其是創新的風險。創新專案中，團隊的當責，是要據實以報，確實執行階段性的目標；但總體的目標，策略，執行與成效，要由高階主管當責。

當責第二殺手，是權責。明確的說，當責者需要權責相符，也就是角色責任清楚，英文叫 R&R，Role and Responsibility. 其對立面是"有權無責"。台灣公司常搞不懂，以為官大學問大，人紅管事多。其實，除了目標明確，公司運作時，需要讓負責任的人，可以做必要的決策。若是老闆，或是其他部門(要人，老人，紅人)可以任意干涉，更動決策，當責人就當不了責。而公司會養成不尊重角色責任，任意干擾的狀況，也是老闆無心或有心的縱容。

業界有一家品牌公司，之前我得知，負責產品的事業主管，因為年輕，不斷接受該公司研發老大的刁難。在矩陣中，研發支持事業部，是命運共同體，產品目標的對錯真假，是事業部的責任，任務的執行，則是研發，製造品管之責。因該公司研發老大是老人，故可任意批評其不必負責之事。弄得士氣低落。之後一兩年，該公司之負責人與最高主管，均遭去職。尊重角色責任是所有國際公司的基礎ABC，台灣公司則傾向人治，紅人當權則無所不可為，

組織設定是權責相符的關鍵，客戶導向的矩陣組織，適合當責。一般公司成長，先發展功能組織，再演變成矩陣組織，最後或許再分割成完整事業單位。功能組織不易整合，事業單位則不易再精進或運用功能資源。有的公司，從矩陣再回到功能組織為主，員工也跟著轉向。功能本位組織之上，做跨功能整合之當責者，或是勇者不懼，或是無奈不幸。

角色責任也是責任的往下分配。團隊中任何人均有其當責。主管能當責，是因為屬下各當其責。我曾經與一個年輕的專案工程師深談，他以為年輕資淺，何須當責? 我告訴他，即使清潔人員，都有明確的當責。專案工程師，對試產的備料與排程，負有完全責任，因此，專案經理才能專注於規劃，檢討，溝通，應變，協調。這是我從HP學來的，為了避免誤解與藉口，我們團隊也有許多外來有其不同經驗與認知者，我仔細撰寫專案與功能的角色責任書。哪個角色負甚麼責任，清清楚楚，從產品協理，專案經理，設計經理，設計主任，專案工程師，到功能處長，部門經理，彼此的上下負責，左右連帶，做必要的描述。由此，經過兩三年，當80%的員工與主管認知都已確立，新進同仁，很快就能領會融入，或是適應不良而退出。角色責任，沒有各自解讀的空間。

最後，就是老闆的獎懲分明，情緒管理與誠信。金錢不見得是最主要的驅動力，老闆的誠信，與分明果斷，符合比例的賞罰，會讓員工更願意投入。關於主管的賞罰究責，我想另外來談，有的主管只賞不罰，其實會讓員工失望的。老闆的情緒管理，則會影響老闆的判斷能力，與賞罰是否合乎比例。會暴喜或暴怒的老闆，也許是性情中人，但是情緒之下的賞罰是否恰當，則難矣。

公司成功，基於目標，策略，與執行。執行則有賴於能力與當責。有責無能，尚可學習。有能無責，就是聰明人混日子。我曾經帶領過有能無責的團隊，有能力者不能也不必傷害其自尊，只要依以上步驟，堅持下去，表揚當責者，給不負責者不斷施壓，則團隊風氣將逐漸改變。期間，當然領導者要率先當責。

找當責的員工，也不容易，我認為有三個條件。首先，找能約定的員工。所謂約定，代表他可以參與，並實現承諾，相對有些員工，凡事同意，並無主見，其實難委以重任。反之，願意表達意見，參與討論，並確認結論的人，才能對自己與團隊負責。其次，養成員工當責，可先從要求回報開始，與當責相比，準時回報是做得到的。在回報時可以討論如何繼續，員工可以培養責任感。最後，要確認員工的工作意願，如果有成就感，期望成長，會願意當責以求表現；若是不在乎工作，或是個性會推諉藉口，不求成就，就難以期待。一個團隊中，當責者是關鍵者。重視，培養，獎賞當責者，本就應當。

老闆開創公司不易，長期治理，則有賴於洞悉人心。選對員工，讓環境(組織與文化)成熟，健康，當責自會出現。