內與外

外交，是內政的延長。當老闆急著對外拓展業務時，能否兌現，仍決定於公司團隊運作的能力與效率。老闆常由業務出身，在外如魚得水，在家龍困淺灘，甚至覺得自家人，比客戶廠商更難搞定。

團隊的成員決定公司的能力，團隊的結合，不論組織，流程，或是專案的執行會議，溝通，決策等，決定其效率。能力乘以效率，還不等於結果或效果。其間，還有一個團隊意願因素，或稱士氣，或簡稱心。

意願，來自需求的滿足。如同一個人，基本需求是安全，溫飽，關心與尊重，許多人在這樣的環境，可以待一輩子。有的人追求成長與存在，則在知識，藝術，成就，慈善或心靈超越上孜孜不倦，內心的驅動力，會不斷地找尋與投入。

團隊如同一個人，基本需求是維繫一個團隊的基礎。當團隊過度內部競爭內耗，關係緊繃，甚至同仁間，主管對員工常以粗口相待，失去尊重時，這公司樓塌不遠。但是，危機也在團隊雖穩，卻無前進動力之時，也就是說，缺乏成就感。

不斷衝業務，不就是要滿足團隊成就感嗎？其實團隊需要設立挑戰的目標，以及參與。目標何其重要！挑戰的目標，更能促使團隊提昇。員工一般不會超越主管設定的目標，低度期望固然好混，賢者不取，因為優秀人才不願庸庸碌碌。有挑戰性的目標，要符合SMART的原則，即具體 Specific，可衡量 Measurable，可行 Achievable，相關 Related，與時效性 Timely。

設立挑戰性的目標，是團隊的需求。關鍵是在與團隊的溝通，讓團隊參與討論，接受而後承諾，才會形成團隊的目標。沒有參與，目標不會成為團隊的承諾。沒有溝通，就沒有參與。溝通有許多形式，公開信是一種說明，但是不夠。開一個大會，能夠說明的更好，也許可以得到一點回饋，還是不夠。策略會議是促進參與，設立目標的最好機制。

策略會議是公司的最高解決問題的機制，在開會之前，老闆必須胸有成竹。心裡想著有哪些主要的問題，這些問題代表哪些機會，機會成了目標，有了目標就可以成立工作小組，而後產生策略方向與做法。策略會議就是開會討論問題，機會，目標，方向還有設立小組的最好機會。

執行檢討的會議或可授權，執行的成效也可由許多數字資訊加以檢視，但策略的參與及溝通，必須主管親力親為，說明，傾聽，釐清，決策，解惑，最後得到承諾。經由參與，設立目標，才會得到團隊自主的行動力。團隊會依據設立的目標自我驅動，而不是被驅動。

老闆或許來自業務，卻不是業務。不可沈溺在自己最喜歡或最擅長的事物，需要讓這個團隊動起來。講的淺顯明白，就是不能只挑簡單的工作做，要去做最難的工作，就是帶動團隊面對問題，設定目標，充分參與。優秀的人才希望充分的參與，團隊需要參與溝通才會願意承諾，所有人都需要挑戰的目標。開好策略會議，是老闆連結內外，最需要投入的心力。

解決問題的念頭

研發人員以解決技術問題為主，研發主管則會面對人的溝通合作，用人培育，以及專案執行，流程運作，組織設計，技術創新，甚至業務拓展的種種問題。個人的價值成長，在於解決問題能力的提升。公司成長的瓶頸，也在於面對問題，解決改善的能力。

面對問題，人的第一反應，都是情緒: 抱怨，憤怒，沮喪，悲傷，都是正常的反應。接下來有幾個可能，一。接受，認命，安貧樂道。二。持續的憤怒，沮喪，變成很深的，甚至習慣性的無力感，憤世嫉俗。三。接受，立志，思考，行動，或許失敗而不挫折，再努力的改變形勢。

由問題轉變成機會，由危機變轉機，其中的過程，是接受事實，轉念，立定目標與決心。把問題看成機會，是智慧，是習慣，是正念，是需要練習的。

解決困難複雜的陳年問題，不需要立即的對策或做法，而需要目標與決心。國父孫中山先生，想要建立中華民國，推翻滿清還不算難，建立民國，可就難上加難。有了目標與決心，方向，策略，做法都要因現實而調整改變。如果一下子就陷入可見的對策與做法，很多時候，只會離目標越來越遠，而且，對策失敗後容易沮喪甚至放棄。

轉念，立志，看見目標，要怎麼做? 把一個問題看清楚，接受他的不愉快與困境，然後，心裡說出"我要達到如何的情境，會是讓我滿意的結果"，那就是目標。注意，不是要怎麼做，怎麼反應，是要甚麼結果。只要不放棄目標，做法總是會源源不絕。

反應，是 React，是被激發因應的反射行為。 Act，則是立定目標，思考後產生的行動。

愛迪生做了一千個實驗，才點亮第一個電燈。他只有一個目標，要讓晚上有亮光，卻有一千個做法，其中999個都是失敗的。

國父推翻滿清11次，最後一次還成功的有點意外。建立理想民國的目標，則畢生都未達成。他心中的目標，可能是如英美法德，君主立憲之後，轉成共和議政的理想體制。然而，他提出的軍政，訓政與憲政三階段，是務實的。可惜太多因素，如今憲政民主依舊擺盪顛簸不已。

舉個小的真實例子，我們專案進行不順，客戶加大壓力，駐台人員來公司，一連數週，從早到晚開會檢討，我方幾乎無法做事。這是一個痛苦的問題。我立下的目標，就是雙方做確實，有效，可信任的溝通，時間固定，縮短，有效率也有效果。有了這個目標願景，我跟客戶的副總溝通，約定會議時間，內容，重點，種種細節，試行之後，成效良好。結果是雙贏的。

另一個例子，當公司快速成長時，事務繁多，老闆常不定時，不論何事都找我，造成我很大的困擾與痛苦。天啊，我怎麼可能甚麼事都知道? 痛定思痛，我決定主動掌握時間，並確定資訊的權責，也就是，誰應該知道甚麼。這對有上千個工程師，數十個進行中的專案，這樣的複雜規模，是必要的"約定"。"一個主管"不需要甚麼都知道，但要知道"應該要知道的"。立定目標後，我跟老闆約定報告時間，跟屬下約定報告內容，層層負責。公司可以變大，但是，痛苦是可以避免的。"以簡馭繁，掌握時間"，就是管理者的功力。

再多例子，不如練習。當然，問題有三種，有的問題，不是你的能力與職位可以解決，不滿意，但可以勉強接受，就接受放下，等晉升到有權力時，再為民除害。平常不要再掛在心上，妨礙心理健康，也阻擋成長之路。第二種，解決不了，也無法忍受，例如公司高層貪汙舞弊，欺騙股東，或私心自用，烏煙瘴氣，那也不要抱怨，良禽擇木而棲，走人海闊天空，神清氣爽。若走不了，只能強化自己，莫違良心，奉勸還是不要成天嘴砲，鼓動人心，散播無力感，反成為公司之害，被除之後快。只有第三種問題，痛苦，但值得努力，就要轉念，下定決心，展開慧眼，在今日的痛苦中，看出明天的幸福。例如成長痛，轉型痛，不能放棄。

部門合作不順，彼此傾軋，推諉塞責；業務下滑，吹牛亂開案；主管蠻橫，員工忙得死去活來，盡是虛功；研發亂開芭樂票，產品一團糟等等；哪個公司不曾如此? 等著風調雨順，國泰民安，捐錢蓋廟，不是辦法。上課受訓，團隊塑造，不無小補。

有志者，從亂世中，看到機會，從人性中，看出解法。

不信，試試看。寫下一個問題，深入想一想，轉念，改寫成一個目標。如果目標值得努力，總會有方法被試驗出來。

團隊的沉寂與活化

團隊為何沉寂? 因為無力感。
為何無力感? 因為不能改變現狀。
為何不能改變現狀? 因為沒有權力，空有責任，能力也無心再精進。

公司有一些基本道理，業績好的時候，反而遮蓋了他的重要性。當業績開始滑落，才知道冰凍三尺非一日之寒。

我看過許多士氣低落，績效不佳的團隊，有的也許是運氣不好，能力不夠；但我驚訝地發現，普遍的現象，竟是，齊頭式平等，與主管不被授權。

人是要被激勵的，至少至少，要被公平對待。所謂公平，絕對不是齊頭式平等。付出多的，與打混的，怎麼會領一樣多? 績效好的，與績效壞的，竟然可以沒有差異? 誰決定績效與獎金? 如果是最高主管? 他能知道多少實情? 如果是人事部門? 那是甚麼狗屁道理? 如果不是其直接主管，那該是誰? 績效不論好壞，報酬一率相同，有誰願意多付出，多擔當，多冒險? 直接主管沒有考核賞罰員工的權力，他為什麼要要求? 要訓練? 要留住好員工?

只要做了兩件事，絕對可以把一個好公司漸漸地安寧下去: 齊頭式平等，並拿掉主管的人事權。 當然，不建議任何公司去試試看。

說來奇怪，只要反向而為，公司也會漸漸活過來。話說前頭，安寧之後，再活過來，絕對元氣大傷，因為其間會損失許多人才，畢竟，有情有義又有才能，還能忍受不走的，不是沒有，但是很多人會失去耐心，鬥志與信任。

恢復順序是，首先把人事權，調薪，升遷，獎金等，全部歸還各層主管；上級可以關心，可以討論，但絕對不奪其權，則可問其責，所謂"唯他是賴"。其次再公開說明，並要求績效獎懲的差異化原則。考績A:B:C:D 可以是 15: 30: 50: 5%。獎金可以是 1.2: 1.1: 1.0: 0.2倍。讓打混的人顫慄，甚至離開。結果就是士氣大振。不患寡，而患不均。差異化，才是真正的"均"。每個主管要為他對員工的判斷負責，好員工離職不能只怪公司福利待遇。反之，齊頭式平等的共犯結構，會讓各級主管落得不必負責，員工只會趕快學好功夫，另謀他就。

差異化不是簡單的事，卻是該做的事。如果是矩陣組織，還要公正參考專案主管的回饋。考績比例不可輪流。給A的要有事實肯定與讚美。給B的要給予肯定與激勵方向。給C的要給予回饋，感謝與建議，給D的要說明原因並警告底線。所以，需要溝通。因此，授權必須分層。每個人面對直屬的那層，給予考績，好好溝通。如果，主管拿了下層主管的權力，卻無法與其員工溝通，員工就會開始猜忌。久而久之，懶得溝通，乾脆齊頭式平等，就不用溝通，開始進入安寧狀態。

工作以來，我從來沒有給過齊頭式平等，也不接受這樣的環境。17年前，在總評研發人員紅利時，我剛好在南部因父喪守靈，我無法當面與下層主管溝通，卻憑印象調整了一些理級同仁的數字。我交出資料，返回公司時，已成定局。面對下層主管時，我幾乎可以立刻感覺雙方信任的破損。這一次我違背了原則，讓他們不能對屬下交代，我深深地記取教訓。

反之，分層授權與負責，並不是不能討論或關心。有的主管偏好資深同仁，犧牲新進員工，我會給予意見，在討論中看他是否有偏見。有的主管忽視專案主管回饋，我也會詢問原因。討論完，Your Call。明白地說，這終究是該主管的權限。但若是他明顯偏心，或他選擇齊頭平等，讓員工離心離德，我也會給這個主管我的評價與坦誠的回饋。

當我加入統寶時，台灣這邊原是工研院式，近乎齊頭的平等，主管也都沒有人事權責。說好聽，叫做專注於技術，說實話，就是和稀泥。我跟執行長把人事權，與差異化要回來，分配給研發主管。我的主張是，若非如此，另請高明。我沒有任何意願，帶一個沒有人事權責，齊頭式的研發組織。感謝我的研發人事專員 Jackie，這麼難的事，一次就上手。

我始終相信，員工付出了一整年，做好做壞，主管本來就要用心地給予考評，感謝，肯定與建議，並勇敢地，坦誠地與員工溝通。溝通能力是可以訓練的，而考評溝通是絕對必要的。這對歐美外商而言，就像喝水一樣自然。本土台商的不長進，就在這裡。

所以，齊頭式平等，不是濫好人。問問基層員工，其實大家都心灰意冷，背後都罵得要死，民怨不止。公司好不容易招募了一群員工，何忍讓他們陷入泥淖?

PS: 我認為研發如此，其他業務，行政，工廠等，非我專業討論範圍。

兩個驚覺

你擔任高階主管，忙碌有如蝴蝶，卻覺得紅塵滾滾，獨坐山頂憂公司之危。是否曾有這種感覺?

兩件事，當從夢中驚覺。一是身不由己，二是無人當責。必須立即改變。

時間就是這麼多，你只能投入最重要的事。當你的時間被充分安排，卻離你的直覺越來越遠，那就是身不由己。你若感覺腳踏實地，就是你自己可以分配時間，於你應該，你承諾，你負責的地方。問題總是太多，又太瑣碎。提綱挈領，以簡馭繁，才是正道。當你抓的是衣角，或投入個別的細微之事，當太多人，要求你的時間幫忙，你總要想清楚，暫時抽身，看清楚再投入。

我們剛到統寶時，研究單位準備了99頁的技術報告給執行長。我耐心的聽了幾頁，就打斷他們。我問他們，"該給執行長知道的是甚麼?"。三頁之內，必須簡要。事業部，業務，採購也安排了很多客戶或廠商的會面，問題是，有必要嗎?

初到一地，我們做的是，傾聽，觀察，假設，驗證，討論，試行，再傾聽，觀察，。。真的抽絲剝繭，要找到線頭。忙到沒時間，就不能進行上述的過程。

第二個驚覺，就是無人當責。別看開會時人很多，組織很細緻，分工複雜，兼職一堆。分配工作下去，要嘛無人負責，要嘛有人負責，但是他也分身乏術。或是，有了負責人，其他成員完全事不關己。組織圖若要可以運作，不是其中有權力的人，兼了多少工作；而是，有多少主管，可以專注，可以被問責，No Excuse。組織圖的精髓是責任分配，而後才是權力與能力。有時，看來似乎有人負責，其實可以驗證看看。如果藉口已經備妥，或是公司文化寬宏大量，一切既往不究，迷糊處理；這時候，就要停下來思考: 沒有人負責的組織，只剩下基本維生功能。組織改組，是重中之重，先中之先。也許有一百個理由不能改組，其實只有一個真正的原因，那就是: 沒有人需要負責。等一下，是不是"你"應該要負責?

更妙的是，從一個點看組織圖，有時往下看是沒人負責；有時，往上看也沒人負責。往下沒人負責(擔當)，你就去改組。往上看沒有人負責(決策)，你就把責任擔起來，看誰來跟你搶? 搶責任，還是搶權力? 妙不可言。

我接任品保單位時，台灣，大陸的組織都有相當規模。大陸端怎麼運作都不對，其主管們也深受其害。我觀察了幾個月，實地訪察幾次，原來是組織設計不良，其間衝突必須由當地主管仲裁才能解決。組織是由主管設計，卻不能依賴主事者才能運作，那就成了瓶頸。當該主管離職後，我順勢改組，一勞永逸地讓組織成為問題解決者，而非問題本身。改組組織，看似鴨霸，但既是病因本身，能不趁早面對?

表象是假的，士兵三萬，更要軍師，良將數人；時間務必自主分配，從可動之處，全力一推。忙碌，接著是茫然，再來是盲目或麻木。高階主管，不可不慎!

最難的決定

一個公司負責人，最困難的決定，一般都是關於人，尤其是老臣，或是忠臣，同甘共苦，卻遇到超級瓶頸，拖累公司。

瓶頸的原因很多，但是其症狀是明顯的，短期是業績猛掉，客戶離開，甚而員工離心離德，內鬥謠言不止，人員流失，改革失去方向與章法，股價墜地不起，最後連供應商都不再支持。公司或因環境因素而一時失常，領導因素則會造成長期內傷，無可迴避。

用人，是領導者最重要的工作。蘋果如果不請賈伯斯回來，幾乎無可救藥。頭正了，脊椎，身體，腰，腿就會正了。但是，一般老闆會迴避這個痛苦的決定，因為，人好像會變? 會想通? 老闆不想當過河拆橋的壞人，愛惜羽毛，卻壞了身子。

甚麼時候，必須痛下決心? 要嘛是公司爛到不行，外在壓力，財報，醜聞，幾乎是要棄車才能保帥的時候。要嘛是內在煩憂，輾轉難眠之時。當一念之間，決定割捨，才會離開這個困局。困獸猶鬥時，打開籠子，雙方終究是輕鬆的。

情緒是重要決定的催化劑。大局處境，理智思考之後，先是念舊之情，牽牽扯扯，難以割捨。而後痛苦的現狀，持續的困擾，終於成為另一股動力。內心翻騰，是必要的。最怕的是，老闆與現實脫節，情況惡劣時，他總是看得到曙光，看得到國王穿的新衣。沒有情緒壓力，就沒有改變。所以，2011-13年間，微軟與英特爾的英明執行長都被更換。雅虎，惠普，甚至宏碁的執行長也都下台。

我辭退過許多高階主管，決定之前，每一個幾乎都讓我輾轉難眠。辭退的原因不同，總之是，幫我創造的問題，遠大於解決的。領導無方，打擊士氣，專找麻煩，空說不練，都有。一個工程師不好，損害不大； 一個經理，處長或副總失職，影響就大得多。江山易改，本性難移，人越資深，越難有戲劇性的轉變，包括我在內。

我比較遺憾的是，我可以溝通的更好。在我輾轉難眠之初，我就應該打開天窗說亮話，告訴對方我的感受，我應該要更清楚的說明，兩好三壞球的處境，甚麼行為不該? 甚麼期望? 我忍著，當受不了爆發，其實，雙方都有傷害。我45歲之前，都做得不夠好。

對雙方最少的傷害，還是坦誠。我曾經告訴一個處長，他不夠努力，當最後必須請他走時，也沒有意外。最終決定前，以最大勇氣與誠意，坦誠溝通，還有機會雙向交流，即使最後決定不變，我會認為，那已經是仁至義盡了。

所以，感受，思考，溝通，觀察，再感受，再思考決定。理智需要情緒感受，決策需要事前溝通。 Ready to Jump?

成為一個好的專案經理

專案經理的專業，似乎是PDCA，製訂計畫，落實執行，審查考核，應變決策。沒錯，但是要融入一家公司，帶領一群專業研發或工程人員，贏得尊敬，有效地領導，那就遠遠不僅如此。

在仁寶的早期，筆記型電腦開發有相當複雜度，需要跨部門的專注與合作，我們以研發主管的身分，親自擔任專案經理，有責無權，努力打通所有環節，才能同步開發多個專案，順利量產，而不需要總經理下來解決衝突。一旦我們將專案管理的職責，下放給專職的專案經理(他當時是個課長)，幾乎是立刻失敗。我們經過一兩年的團隊塑造，產生功能部門對專案管理的認同與尊重，最重要的是一個核心觀念，"功能部門是培育人才，分享知識與能力之所，但人才唯有在專案團隊中，團隊合作使專案成功，才有價值"。奠定了功能部門是手段，專案運作才是目的的基本觀念。研發人員，乃願意在專案團隊中，密切合作，產出價值。我不斷強調，研發人員對專案的 On Time，On Quality and On Quantity，準時完成，符合品質，達成數量，必須產生承諾。對專案產生投入的"所有感"，Ownership。每一個成員，都把專案當作自己的事業，不輕易許諾，更不輕易違背承諾。

初到統寶時，專案部門成立已久，專案經理更像是專案助理。認真，但未贏得專業的尊重。他們努力地溝通協調，任勞任怨，但是，離我的理想還差很遠。我花了兩年的時間，不斷訓練他(她)們，到了後期，我確信他們贏得了研發人員的尊敬，與跨部門的讚譽。若是跳巢，更是充滿自信。我強化他們的重點在:

一。專業的了解與尊重: 不論背景是工業工程，國貿，企管，擔任專案經理，就要嫻熟相關專業名詞，成為夠內行的外行人。對專業項目的重點，其風險，難度，對時間，品質，量產與成本的影響，必須明白。也就是對 Impact，Difficulty，Quality，Volume 與 Lead Time，要有充分的理解。反之，若是研發出身的專案經理 PM，因為也只具備其中一項專業，仍要虛心學習。PM 切不可忽視專業，否則不能判斷技術風險與影響，實無能力領導專案。PM更不能對設計部門亂下技術指導棋，因為角色責任並非如此。簡言之，要了解 What and How much， 但不提出 How。我對專案經理實施專業訓練，是由研發相關部門，與品質，製造等等專家，予以教授。再請廠商來多次無償教導。任何專業，只要多聽多問，就能進入狀況。

二。體制，流程，目標。除了上述PDCA，Plan Do Check Action，是必要知識。對公司內的特定產品開發，驗證，採購備料，與試產流程，相關部門功能，審核機制，必須嫻熟。好的公司，有 PM範本，可以詳讀。這是由PM主管主導，請資深PM訓練資淺者。PM很重要的功能，是掌握專案的勝 (Top Line)與不敗 (Bottom Line)。太多PM為了求勝，卻是大敗，或慘勝，耗掉公司太多資源。一心求勝，反而失去應變的能力。我的金科玉律是:"先求不敗，而後求勝"。Plan B，Contigency，永遠不敗。當站穩灘頭堡，就盡力求勝。所以，PM必須明白專案目標，何為不敗? 何為勝?

舉例來說，有的專案，成本絕對必須顧到，其次數量要夠大，交期則有點彈性。有的旗艦機種，交期與功能最優先，數量不必大，成本可以逐步變更下降。

三。溝通，表達，傾聽，對話，整合與感謝。PM沒有特定權力，如打考績，訂升遷，對專案成員，可以給予感謝，肯定，也可以給予正式或非正式的回饋。其實，肯定與感謝，是領導者的基礎，一旦開始給予，就會像個領導者。此外，溝通必須不斷練習，從口語與書面的表達，到專注地傾聽，對話時的情緒控制，掌握訊息，總體務必做到訊息傳遞準確而不含糊。整合就是求同存異，也是從情緒控制，練習運用 Top Line 期望的尊重，與 Bottom Line 需求的滿足。

時間是最好的催化劑，埋頭去做對的事，有了必要的專業認知，有效的溝通與領導能力，加上專業的流程控制與決斷力，我很驕傲，這些專案經理，從平凡變得不平凡。

組織改組? 或流程改善?

這是一個方向識別的問題。解決問題的方向錯誤，目標便難以達成。

為了避免落入循環論證，或是假因的推論，讓我們先從釐清問題症狀看起，不急著推論原因，對號入座。

先排除單一事件，將之列入觀察；反之，有重複發生，普遍存在的問題，優先處理。我們先將問題概念化，找出模式，再來模式匹配，與驗證假設。

依照前文:解決問題的五個要素，三個方向，加以分析:

溝通問題的症狀，就是誤解。回報問題，則是失真，失焦，不及時，或是複雜化。
流程問題的症狀，有相當的不穩定，時好時壞，難以信賴。交接，里程碑，稽核點都不可靠。面對變化的客戶需求，供應變動，專案團隊難以適應。預算，時程，甚至數量，品質，都沒有可靠度。

組織問題的症狀，則是該組織對其成員，對其能力，也對業務的執行承諾，失去可信賴度。無法提供成員的肯定與成長，以致流失。無法有效率地分享能力，也無法產生新的技術或工程能力。對專案執行的資源與目標，都無人可以或需要承諾。整體來說，會感到，研發的人力與能力是有的，但對成員，對業務，對新的市場需求，無人承諾。

其實，研發組織需面對業務的擴張，業務模式的改變(產品導向變成客戶導向，多量少樣轉成少量多樣，功能導向變成成本導向等等)，及市場產品與技術的改變。我認為，研發組織需滿足以下特點: 擁有資源調度彈性，對業務給予專注與承諾；有效分享既有技術與能力，並能開發新技術能力；發展研發人力質量，給予肯定與成長。

抓個重點: 說不清楚，交接不清楚，感覺事情進展不可靠，不踏實，比較偏向跨部門溝通與流程的問題。反之，覺得對人的無力感，無人出面，無人承諾，忙者越忙，勞逸不均，能力不足，就偏向是組織的問題。以這個粗估，佐證上述較細的症狀，就可以產出一個方向。

驗證假設，如果是流程或溝通問題，通常在流程敘述，訓練，文件稽核，審核與溝通紀錄，並不確實，也有實質的困難。如果是組織問題，看組織圖(就像線路圖)會找不到負責人，兼差複雜，少權多責，或有權無責，而人員訓練，績效考核，晉升等重大權責，也不是研發主管可以決定。

流程改善，要形成跨部門團隊，加以解決。請參見此文。
組織改組，要先選定研發負責人，由其依據以上對業務面，對人員與對技術能力面的目標需求，提出規劃。再面對相關跨部門與下屬得到支持，最後得到老闆的許可。而後推行。

一個組織設計，必須是該主管決定，否則難以負責。

要知道，手段與目的不同。研發組織改組是一個手段，是研發負責人的權責；但研發組織的目的，要符合業務面，人員與能力的需求。業務面的需求，由各相關部門提出，當然，配合度，彈性，專注，有能力，甚至低成本，都是需求。但是要分成 Top Line (希望) 與 Bottom Line (需要)。 Bottom Line 下限必須要滿足，上限則看情況。

研發組織的目標設定，必須符合執行長的需求。但是改組的手段與設計，必須是研發主管的決策。就像網球國手對球拍與球鞋的決策，必須自己決定。

我在統寶時，組織改組原則上做了四個決定:
一。將中央廚房與模組設計分開。研發組織與工廠組織有一致性。中央廚房必須嚴謹。而模組設計依不同事業部的客戶需求配置。產生專注性，甚至命運共同體。

二。研發資源配置，依照由上而下的事業部的策略比例分配。避免過度搶案子，爭資源。也讓業務單位珍惜可用的研發資源，再度確認其命運共同體。

三。研發人員的績效考核與升遷，由人事單位的大鍋飯政策，拉回研發主管依績效分配，再由相關事業單位主管與研發最高主管共同裁決。也就是矩陣評核。

四。專案組織設定回研發單位，開案時與業務共同討論，規劃時程後成為研發單位的承諾。"承諾"是一個關鍵。研發不是配合業務，是承諾於專案的目標。當然不會百依百順，但是答應了就會全力以赴。

舊的經驗不足以適應新的狀況，但是有邏輯，有目標的組織設定，可以用很久，同時滿足公司的擴充，人員的成長與流動，與能力的進步。

如果把組織的問題，以對的方式解決，不僅是績效改善，成員滿意度都會提升。

解決問題的三個方向，五個要素

我工作的28年間，最後一年專職領導品質單位。之前在研發管理領域，逢山開路，遇水搭橋，我願意虛心學習，自外部課程中收穫不少，但總是身在廬山飄渺間。接手品質，倒是給我一個回顧與看清的機會。

接手新單位不會是水到渠成，有可能氾濫成災。不但要熟悉，還要能加值，才不會當門神，提早顧門口。經過八個月，我終於豁然開朗，整體運作有五大要素，品管品保如此，研發也一樣。

一。專案執行，溝通與回報: 橫向溝通，上情下達，下情上達，以簡馭繁，公開透明。每週看。
二。文件，流程與審核機制: 複製好的運作模式，必要精簡，審核才能落實。系統每個月檢討修正。
三。組織設計，權責平衡，核心能力: 人的組合。每個月檢視，每季檢討。
四。知識分享與回饋學習機制: 軟實力。 每兩週更新。
五。前瞻，策略，市場，創新，技術: 往前，往外看。每兩週審視。

我將時間分配於以上五項，依急迫度決定審視頻率。會議排妥，往上，橫向，往下的週期與節奏就出來。剩餘時間處理例外事務，還有餘裕。

這五項要素，又可分為三大方向，前兩者是跨部門運作，三與四主要是組織內部問題，第五項則是向前向外。不同問題，要用不同解法，否則不只事倍功半，疊床架屋而已。

例如組織設定錯誤，人員培育，能力分享不良，會造成專案執行失敗。從專案執行面，溝通，流程去改善，會是錯誤的方向。病因不除，只會一再發生。

管理問題的歸因，如何從問題中斷定是哪個方向，哪個要素，我只能歸納經驗，另文說明。在此我想強調的是，不同方向的問題，必須由不同團隊加以解決。跨部門問題，流程，溝通，可以由專案，企劃或經管等單位主導；組織內部問題，須由組織擔當者規劃，而後對內，對外，對上說明，不能由他人代勞。往外，往前的問題，可由市場單位主導。一般業務單位，沒有興趣與時間主導公司改善。

管理問題的解決，夾雜了非常多的人性因素，尤其是組織改組，就像重塑公司的基因，至關重要，卻也權力利益糾葛不清，只有全權負責的組織擔當者，如研發主管，業務主管，製造主管，品質主管等，承擔成敗，才能主持組織的改組。

失敗的意義

前些日子，寫了一篇"工作的目的"。主要是說，工作佔據人生最大的份量與心力，除了外在的獲得，物質，財富，名譽，地位等等，最重要的，是內在的收穫，如知識的成長，心靈的完善，與真誠的人際關係。一個朋友看完回覆我，若是工作是失敗的，那又有何意義?

我想了很久。確實，平庸的，甚至失敗的工作，或是人生；或許是輝煌過，卻沒落了；或許是終生努力，卻從無報償；或許懷才不遇，遇人不淑。我並不是不了解。

最近與好友談到一些長輩的現況，有人中風三次，有的成了植物人，有的經濟狀況改善之後，卻得到癌症。有的學術精湛，也在與癌症奮戰。而回頭一看，張榮發走了，王永慶走了，更早些，孫運璿，李國鼎，蔣經國都走了。風風雨雨，顯顯赫赫，所有人都如黃葉一般凋落。

死亡是最大的，唯一的結束。時間到，就走人。我們不能說死亡是失敗，也不能說臥榻病危是失敗，也不能說植物人是失敗。失敗，是努力中，而尚未得到成果的感受。有人認為失敗是別人判斷的，是嗎? 所謂成功者，三妻四妾，就都子孫賢孝嗎? 成功鉅富，賺錢都心安嗎? 權勢在握，哪天放手，死後罵名留給子孫多少? 成敗還是自己看吧，每個人的人生，自己最清楚，有滿意的，也有失落遺憾的。當時間到，都得總結報告。

所以一個荒田，也曾經花果茂盛。人生過程中，一定有得有失。得到的，得意的，開心的，那個經驗屬於我們。兒女的童年，愛情的萌芽，學業的努力與荒唐，工作中的讚許，伴隨失敗的經驗，挫折，感情的衝突，子女的成長而去，健康的消失。所謂成功失敗，得與失，如同佛陀所說"成住壞空"，存在過，但留不住。

或許此刻，會有成功或失敗的感覺。我退休了，經濟無虞，減肥成功，身體健康，旅遊愉快，但是人生是無常的，我沒有忘了這點。我也知道，成功的感覺大過失敗的感覺，就夠了。反過來說，若是此刻消沉，困頓，壓力，失望，甚至絕望，其實過去人生也有過亮點，此刻，這樣的情緒，也是真實。

偷偷說一句，期望低一點，滿意多一點，感恩多一點，接受現狀，會感覺成功多一點，真的。

對自己而言，意義，就是我經驗過；目的，就是再創造未來的經驗。此刻的負面情緒，好像烏雲，寒冬；我想，只要一個自覺，覺知此刻，在生命結束之前，我正經歷這個情緒，然後，就會過去。

年輕時我遇到瓶頸，有一天我自問，十年後的我，會給自己什麼建議? 我曾經告訴自己，我受夠了，於是我離開了陷我的泥淖，跳巢，或轉移焦點。此時的我，相對年長，我會想，我能從當下中，得到什麼?

我不能假裝失敗，但是我可以說，大家的人生歷程都是不同的。成功或失敗的意義，是看我們自己的體驗。如果這是你要的人生，很好。如果這不是你要的，就用心去改變一點點。

四十歲後，我加入過幾個公司，都失敗(虧損)已久，而且士氣低落。我志願加入，因為不想再虧損，我用心努力過，結果都不是修成正果，一個被集團內另一公司合併，一個被鴻海集團合併。管他是成是敗，但是，我不後悔這樣的經驗，我有收穫，因為，我的努力，有過一些改變。

簡單來說，手上一副爛牌，能打就打，不能打就陪著打。最終，我們都會輸掉了生命，也贏過或長或短的人生。

你成功嗎? 你失敗嗎? 你自己說呢? 別告訴我。其實在成功與失敗之間，有一些是"有趣的"，或"有意思的"經驗。

問題擔當者 Issue Owner and Team Leader

擔當者，未必自願自動自發，但是必須要服氣，要願意。其間，就有賴領導者的軟硬兼施，溝通與管理了。

最近正好遇到兩件事，有熱心的學者傾全力要修改不合時宜的法令，因為與層峰很熟，交派經濟部某司一同討論，開會吃點心喝咖啡沒問題，到最後條文修正，要該司裁減無效業務，還要增加必要監管。總之，權變小，責變大，改變有權無責，形式主義的現狀。該司當然阻力重重，即便行政院長指示，也是虛應故事。秀才遇到兵都難，遇到官或僚更被刁難。我建議敬酒與罰酒都要準備。蘿蔔與棍子都備妥，中間還差一個擔當者。

俗謂，不怕官，只怕管，此為箴言。推動該司修法改革，自然不可能就事論事，全力配合，否則就不是為官之道。院長與層峰國是如麻，何況還沒事找事，自然對學者表示重視與同情，但是，絕對不會花甚麼時間。改革的擔當者，當然是政務官，兼該司主管的經濟部長。該部長沒有意見，就是不打算碰，屬下就明白了。部長是政務官，沒有包袱，本來就是擔任改革的任務。可是學者當官，權力誘人，逢迎拍馬，可能融入體制很快。這件事不是由經濟部長，押著司長推動改革，管理進度，必定失敗。所以罰酒與棍子就是，換掉經濟部長，並改由立法院，執政或在野黨立委來施壓。該做的事，就該做。當家才知真面目。如果不想得罪人，也就別談甚麼改革。

另一件事，是公司內的改革。我看到一分報告，某海外公司經過訪談，列出兩百多項問題。確實都是問題沒錯，但，基本上都是別人的問題。就事論事，問題可以依重要度(Impact)，急迫度與困難度來區分優先並指派擔當者。列管重大，急迫且複雜困難者；同時，先推動一些簡單的改變，試試水溫。最重要的是，指派擔當者。

跨部門問題需要溝通，解決問題時沒有人願意擔當，是因為幾個原因: 非我責任，非我能力，單打獨鬥，受盡苛責。反之，要喬出擔當者，就要依照責任比例，能力適當，形成團隊，給予資源與時間，並多予鼓勵。問題耗著，只是全輸。主管必須指定擔當者，並給予充分支持，才能推動改革。

再細論團隊形成，只要相關部門，就得派人加入團隊；領導者以當責者為主，當責者以"後製程"為主，領導者需要有能力的人加入，團隊一旦形成，領導者的主管，就是擔當主管，而其他部門主管，就是相關主管(Stack Holder 利益相關者)。 改革成功，大家都受益。每個月，高階主管應召開跨部門改善會議，與擔當主管(依照不同議題，大家都會是)，及相關主管，共同審查改善進度。對團隊與領導者應給予支持，與適當的壓力。

問題就是機會。能擔任領導者解決跨部門問題，其實對公司很有貢獻，對個人也是很大的成長。羅馬就是這樣造成的。最高主管，如果抱著學習心態，鼓勵勇於任事者，並肯定其成長，結果會是雙贏的。兩百多個問題，一一指定出擔當者，是必要的努力，否則只是空談。若無專人與團隊，只是怪罪部門，勢必停滯不前。

事情是人做的，而人因為思想而行動。所以，認知發覺問題是好事，解決問題是樂事，則整體氣氛會轉成自動自發。說得現實一點，能解決跨部門困難問題的人，跳巢時必然更有價值。不是嗎?

事實導向，Fact Based

個性決定命運，公司領導人的個性與習慣也決定了公司的命運。

個性，也可以說是一種習慣性的反應傾向，例如審慎，衝動，悲觀，樂觀，信任或懷疑等等。我檢視自己養成的傾向，概略如下:
寧簡單，不取複雜。
寧直接，避免間接。
寧溝通，避免猜疑。
寧衝突，不自鬱悶。(衝突也是一種溝通啊，不是嗎?)
想清楚目的，再決定手段。
效益與效率，Effectiveness vs. Efficiency. 80/20 Rule.
溝通在避免誤解，始於傾聽；心談建立信任。
公是公，私是私。
不掉球，不接不該接的球。
合作，好過單打。
雙贏。
該認錯，就認錯。
決策，誰決定誰扛責任。權責必對等。
多做承諾，少被(去)壓迫。
謀定而後動，不為動而動。
除掉或修正不必要的程序或規定。
偶而誰都會摸個魚，該休假，就休假去。休不得的，有問題。

談談最重要的，以事實為基礎。英文如 Fact Based, Reality Check and/or Open Minded.

有個客戶的工程師，以前在海豹部隊，打過波灣戰爭，是音響專家。我請他演講，Q&A時，我問他，老美所謂 Open Minded，是甚麼意思? 他不假思索地說，Fact Based，以事實為基礎。我越想越有道理，就引用至今。

用反證法，甚麼是不 Open Minded? 大致就是固執己見，甚至昧於現實。也就是，不面對事實或現實。不基於事實，就是基於想像，臆測，偏見，隱藏，欺騙，自欺，或是恐懼。

我剛去統寶時，各部門都抱怨產品開發延遲，且品質不良。我問專案經理的頭，這個老外說，其實情況不錯。專案檢討會議，每個PM只報告前三個問題。我問一共多少問題，回答說，就三個。真是大白天見鬼了。真正產品的問題，沒人知道，出現幾個就解幾個。大家都有得忙，但是白忙瞎忙。這是典型的昧於事實，自我感覺良好。我後來開除了那個堅持沒問題的頭，建立產品問題資料庫，也建立設計品管團隊。將問題攤在陽光下，依影響，急迫與困難度設優先次序，加以解決。不面對事實的人，就是最大的問題。

有一次我聽兩個工程師在吵架，硬體的堅持是軟體的問題，軟體的堅持是硬體的問體，都有道理，但都是猜測。我要求 No Guess， But Assume。不可猜測，但可假設。將假設列出，再以量測來驗證假設，以事實為基礎來解問題，才不會下錯對策。

業務接單，常常一開始都說得天花亂墜，開案之後，人力物力都投資下去，情況改變時，有時不敢面對事實，調整計畫，甚至取消。反而找一堆藉口，怪罪他人。這時，老闆的洞察力就很重要，公司有代罪羔羊，只適合開牧場，賣羊奶。

老闆自己做決策，例如投資，採購廠房，設備，也會犯錯。老闆若能面對事實，坦承錯誤，則團隊也將效法，敢於認錯。君子之過如日月之食。沒犯過錯的，要嘛沒做事，要嘛沒肩膀。

新創公司，99%現實都會與預測不同。面對現實，能屈能伸的，或許還能活下去。反之，或善意結束，或惡性倒閉。

公司併購，也需要 DD Due Diligence，最終審查，其實也是事實驗證。事實是誠信的基礎。有時在 DD時，發現庫存過多，廢料，壞帳，甚至假帳。此時必須考慮就此退出。因為，發現的，可能只是冰山的一角。沒必要給自己折騰。

事實可以說得婉轉，但是必須面對。這是需要耐心與勇氣的。不敢面對事實，都是基於恐懼。-而恐懼來自私心。

我們個人在升遷時，也可能自覺並不適任，還沒有準備好，這很正常。我們可以面對事實，趕快學習，惡補，請教，求救。反之，硬著頭皮硬坳硬幹，最後被撤換下來，就蠻悲劇的。

總之，公司運作不基於事實，就是或多或少的詐騙集團。有人欺人，有人自欺。我會把 Fact Based，放在公司特質的第一位。

顧問 唉!

工作，有一種心態，叫做:"攸關成敗"，也就是一種事業心。反之，就是打工，客卿，顧問。

我自民國74年起開始ASIC客製積體電路設計，比台積電成立還早兩年。起初與聯電合作，繼而飛利浦，三菱，富士通，德州儀器，SGS，三星，等等，因此去了新加坡，韓國，日本甚至義大利出差；言歸正傳，我從76年起，就開始當顧問，教一個網路公司設計IC。之後，我當然也用過各種顧問，管理的，技術的，資訊系統的，不一而足。

顧問，不外乎教導能力，或解決特定問題。他不會與你成敗與共，主要是依契約拿錢辦事，或許加上一點績效考量。用顧問正確與否，就跟我的標題有關。用錯了，嘆個氣。

我還是從"權"，"責"與"能力"來談起。自己能力不足，用顧問是應該的，但是要學過來，要斷奶才是。如果是偶發事件，以後不會常遇到，請顧問客串一下，如變革管理時的壞人角色，那也可以。最主要的是，顧問當責有限，不可委以長期，固定的權責。如外國傭兵，對國家的損傷，只能從歷史去回顧。

我們曾經 EMI 電磁干擾防治能力不足，向客戶取經學習，一年內就建立了專業。在PMCC智慧手機時，因為軟體在台中，硬體在台北，我忍痛解散軟體團隊，重新佈建。那時，已經接了兩個日本客戶的訂單，為了讓軟體主管逐步建構團隊，同時開發產品，抗戰與建國並行，我租用美國軟體公司的顧問服務。九個月左右，第一個案子出貨之後，顧問公司加碼收費，我立刻停止顧問服務，當時，我們軟體團隊也站起來了。我如果用顧問，一定會設期限，把問題解決結案，而且把能力學到接手。

用顧問當作常規人員，甚至賦予高階主管之責，實在不是常態。除非，該工作非公司的核心工作，顧問也可以兼任幾家公司，有點像是高級外包契約工。若那是我們的核心能力之一，經常發生又影響重大，而且是關鍵決策職務，長期用顧問，就沒有道理。

在上述的情況，一般是公司建立不來該項能力，只好長期依賴顧問。高階顧問費用極高，可能是常規主管的好幾倍，其傾向是，讓你繼續僱用，最好永無結束之期。所以，聘僱者的無能，是顧問最好的保障。話雖難聽，難道不是事實?

依賴顧問也就罷了，若讓顧問擔任決策主管，就像請日本人來當我們的衛福部長，請美國人來當我們的國防部長一樣，有權無責，無關成敗，高薪照領，公司有救，豈有此理?

簡單說，有權力的顧問，會把公司搞得一團亂。無責任的顧問，不會做必要的決策。不會學的"客戶"，會依賴顧問到底。公司內有常態顧問，代表公司內有些人，有黃金座椅與黃金降落傘，其他人只有板凳與雨傘可用。

T公司，班底是工研院出身，有技術研發，產品開發與製程開發團隊，也是一時之選。一開始就運用日本高階顧問，在研發與品管，開發先進技術。用了七年，無法脫身。號稱技術移轉，實則依賴。誰依賴? 是領導與管理者依賴；領導者信心不足，團隊就和稀泥，吃大鍋稀飯。我先行探底之後，一旦上任，在研發單位，我將顧問的決策權責取回，回歸純技術顧問。有一顧問頗受好評，轉為正職。接下來，要真正的技術移轉，要先將知識與技術"可視覺化" Visualized，以軟體說是 Source Code 與 Documents，以硬體說是線路圖與零件規格，以整體技術來說，是魚骨圖: 各種要因，變數，配方，環境，實驗，控制，。。等等。我外行看不懂光電專業沒關係，我要求公司的技術與開發團隊，要看得懂。有決心，就有進展。漸漸地，顧問知道會被榨乾，我們團隊也漸漸獨立，彼此關係微妙，卻恢復健康。公司沒有顧問，就活不下去? 不要在這種公司上班，更不要買這種公司的股票。

中共國防早期靠蘇聯當各種顧問，若不斷奶，後來敢跟蘇聯打一仗?

若是讓顧問擔任高階管理職位，那對正規常任主管，更是一大打擊。有權無責，權責不清的困境，罄竹難書，會毀掉公司。顧問只有教導與建議的權責，多了也不能取。"型男飛行日記"裡，專門面談資遣的大帥哥，只是昂貴的人力派遣顧問服務，只會幫你執行，不會幫你決定誰該資遣。

顧問是短期猛藥，如果用錯地方，讓他有權力，沒有責任，或是長期使用，病人的健康絕對不會改善。公司的領導者，務必深思。

財大氣粗，用高價顧問，只是公司的門面，是化妝品；還是多吃水果，改善膚質吧。

四個面向 XYZP

我的第一個工作，主管是我在大學時的年輕教授，蒙他收留，我退伍後第五天就去上班。

上班後第一週，我看技術資料有些問題，想說去問老師。結果他說，"現在是上班，你要比我厲害才對，我不教你"。我想，也是，拿人錢財，就要替人消災，不能幫人添麻煩。我很感謝他替我上了這一課。日後我也要求我的員工，"你們本來就要比我厲害，不是嗎?"。 我們有時會替上面"補位代班"，但很少替員工"補位"。往上補位，我們會成長。往下補位，會讓員工長不大。

從專才，變成通才，有三種方向。一是研發處長，一是專案管理，或是轉去業務，品管，採購，工廠。研發處長領導並整合不同專業研發部門，發展資源，技術與能力。專案主管則領導並整合不同專業的研發團隊，致力於一個產品開發專案的成功。通才不要假裝是專才，能夠當個夠內行的外行人，就夠了。

專才要知道 Know-How，通才要知道 What, When, Who 與 How Much. 也就是知道技術問題是甚麼，多急迫，誰是擔當者或專家，有多嚴重影響等。如何解決，是專家的專業。

要當專業的通才，尤其是專案管理，XYZP就必須精通到底。讓我道來:

X是時間軸，以現在為主，過去學到甚麼? 答應了甚麼? 過去的脈絡與關係? 未來由此往前推，或由目標往後推，一切規劃的關鍵發散點，備案，決策觸發點，緩衝空間 Buffer Time，審核Gating，等等考慮。時程規劃，只是專案管理的第一步。

Y是關係軸，必須同時考慮到專案相關合作，或彼此制衡的部門，別人的需求項目與時間，如何提前溝通，布局，同步。研發內相關部門，研發外相關部門，甚至供應商，客戶，或第三方單外都是。如何雙贏? 如何整合?

Z是利害軸，上利下害。我們會列出 NUDD，新的 New，獨特的 Unique，困難的 Difficult，差異化 Differentiated 的特點，做到是大利，反之是大害。專案的上線大勝是甚麼? 底線不敗是甚麼? 太多專案主管，好大喜功，不是大勝就是大敗，一將功成萬古哭。事實上，我常要求專案主管，"先求不敗，而後求勝"。先立於不敗之地。有的專案不敗於成本控制，有的專案在乎推出時間，有的在出貨量，有的則是追求旗艦規格，而非成本，時間或量。我也以熱氣球與地雷代表Z軸，熱氣球看得到其他機會，改換廠商或工法增加利潤。地雷有如水雷，或IED，會把專案炸得死去活來。

最後是P，團隊運作，人的因素。再好的規劃，也可以被爛的領導搞砸。有的單位能力不足，環節就斷在最弱之處，須及早有技巧地請求支援。有時候彼此溝通不良，雞同鴨講，需推廣共同語言。有時主帥懶散，甚至暴躁，也得想個辦法，否則也會失敗。

培養XYZP的4D思考，可以有全面觀。XYZ立體空間，P又知己知彼(知幾支筆)，這是專案管理者的基本訓練。

至於研發人員，有一個"跨越專業的障礙"，以後再談。

三種問題: 談解決問題的思考

當一個公司，失敗或走下坡了好一陣子，不僅是士氣低落，更是失敗主義蔓延，特點就是，不相信有人可以改變，也不採取行動，有人坐等虛耗光陰，有人忙著另謀高就。

因此，當一個新官上任，員工是不抱希望的。

我去統寶的前半年，先幫資訊本部，與製工處做顧問。從製工的角度看研發的問題，也可以更客觀一點。擔任顧問，要嘛教導新的能力，要嘛解決老的問題。我沒甚麼本事可以教導統寶光電的製造工程，但是可以幫忙解決問題看看。

所以，一開始，就是開會傾聽問題。我以不評斷的原則，開放傾聽。因為有些仁寶老同事已經先來了一陣子，大家倒也坦白，就開始嘩啦嘩啦地說起公司大大小小的問題。

五分鐘後，我就警覺不對勁。我開過類似的會，發洩，舒緩與安撫情緒可以，收集資訊也可以，但不適合決策，因為，問題太多，太雜。很有可能，我接收了問題，就都成了我的議題。兩週後，大家看著我，OS:"然後呢?"。我心想，我開會的目的何在? 其實，最主要的，是要給他們一個信念，我們可以一起解決問題，只要我們行動。雪球總是要開始滾，才會成形。所以，我要的是一個"行動會議"。

如何採取行動? 我的邏輯是，盡量授權，給予支援。我跟他們喊暫停，說接下來問題討論，立即分類，一類是公司整體的問題及別的單位的問題，一類是與我們單位相關的合作議題，一類是我們內部自己的問題。

別的單位的問題，有一部分是與我們的溝通與合作有關，也歸入第二類。接下來我說明，第一類，由我出面在公司高層溝通解決，第二類，請他們主管級出面與相關單位溝通合作，遇到問題無法解決，我才出面指導或支援。第三類，請他們動員幹部與同仁先行改善。

接下來的談論，就一個蘿蔔一個坑，問題一一分類歸屬。第一類大約20%，第二類大約50%，第三類大約30%。我跟他們約定兩週後再來檢視彼此問題的進展。大家都有事要做。我鼓勵他們，進展總是一步一步，積小勝成大勝。我也提到該要改變的，就得改變，不要被以往的規定或傳統綁住。也就是，先決定目的，再來想策略，方向與做法，該跳出盒子，就跳出來。最後，我提到，不改革，工作下去其實沒有意義，過河卒子，只能向前。

那些想另謀高就的，已無心戀棧，也就加快腳步。半年來我接手研發，一發起改革，就有兩三位大將提出離職，好人才本來就有許多地方可去，他們對改革沒有信心，這我完全可以理解。留不動之後，我就擺桌歡送，祝福他們。我的重心完全擺在留下來的同仁。

我想說的是，不要讓工作習慣或傳統制約我們。隨時覺察我們的目標，由目標或目的，決定該怎麼解決問題。所以，有的人看到問題前方的困難重重，那是當然。我看到的是問題擋住了多少機會，解決問題的價值越大，就越該投入，難易不是主要考慮。

說穿了，工作經驗的傳承，不是老故事的重複，也不是老規則的套用，老劇本也不會照著走。最重要，是決心與思考。遇到不同狀況，得想想該怎麼辦。

研發單位需要的環境

這是我在統寶時做的事。80對外，20對內。

-與業務談資源分配，優先順序 Resource Allocation， Prioritized 與開案審查 Kick Off Review
-與採購談廠商管理，與工程變更等密切合作 Vender and Change Management
-建立設計品管  DQA
-建立設計品質紀錄與管理系統 DIMS
-與人事要回人事權責 R&R，PA
-與工廠建立交接流程及系統 FPS Sign Off
-重組研發，設立 Front End 中央廚房，技術與市場導向；與 Back End後端模組設計，客戶導向
-修改文件系統，兼顧彈性與嚴謹度 Front End/Back End EDC
-建立跨部門溝通與團隊合作 Team Building
-要回專案管理權責 iPM and PM Ownership
-統一並精簡專案流程 Global ePM Processes
-建立專案管理審查與回報系統 L0/L1 Review and Report
-重量訓練專案經理，專業知識，領導與溝通技巧
-合作解決前五大技術問題 The Big 5 Issues
-與市場部門合作 Market Alignment for Roadmapping
-串連先進技術單位，市場部，事業部，產品開發及製造工程 Advanced Technology
-拜訪海外研發中心，溝通公司處境，並決定其發展方針 Local for Local
-汰換不適任主管
-研發人事評估與訓練，建立職務職等雙軌制 Role and Rank
-與品管建立問題回饋機制
-建立研發功能與專案矩陣運作之角色與責任 DD/LD, FM/DM/PM
-以廁所文學，改變文化，溝通困境與機會
-建立研發單位之承諾與擔當 Commitment!
-與會計建立專案與事業群帳目系統
-重點專案審查，拜訪客戶與重要廠商

That's All. 全面開戰!

團隊作戰 EQB

在一個公司能打團體戰，那就是公司與員工的巔峰時刻。

EQB代表"工程" Engineering， "品質" Quality，與 "業務" Business團隊。 E為底，Q居中，B為上，也是底牌。

在與客戶合作，遇到困難的設計規格，無法突破時；工程單位: 不論是設計工程，或製造工程，需盡量努力，調動專家，顧問，或更多人力支援，來達到客戶的要求。客戶的要求，需要能大量生產的一致性，與使用狀況的耐久性。因為有時間，成本，技術，材料與人力的現實壓力與限制，有時候，必須接受現狀，更改規格，稱之為Waiver。

這時品管團隊上場，先檢視比較相關規格在市場上的狀況，是否合乎市場水準，也評估使用者可能抱怨的機率，與嚴重性。公司內Q，E團隊有共識後，由品管團隊與客戶品管協商允收標準。客戶的品管單位，也會查核市場水準，並與自己的工程與業務團隊討論，或許同意。若是雙方品管團隊沒有共識，這就要請業務團隊上場。

產品何時上市，市場評價如何，價格定位，成本獲益，銷售數量，售後保證種種，都是業務的決定 (Business Call)。業務團隊與自己的 Q，E單位取得共識後，與客戶的業務單位協商談判。或延後交期，增加成本，或是降價，或是如實接受現狀出貨。雙方業務單位再不能有共識，就是雙方總經理出馬談，但這是極為罕見的。

某些規格，是追求極致的"目標"，而非必要，經過努力後可以妥協。有些客戶的某些產品，是該公司的形象堅持，不容妥協，如此就要考慮延期，或更換廠商。這也是專案管理者，必須考慮啟動備案(Back Up Plan, Plan B)的觸發點(Trigger Point)。如果沒有備案或啟動太晚，因為工程的失敗或嚴重延誤，造成毀約賠償，不無可能。若是我方EQB團隊隱匿問題不報，出貨後造成客戶的商譽損失，讓公司破產都有機會。國際貿易，沒有僥倖，沒有政商關係可搓湯圓。資訊產品，或汽車工業，鉅額賠償都可以讓公司解體。

EQB的順序合作，對客戶如此，對廠商的要求也是如此。

如果公司有優良文化，上述EQB的運作會流暢，如同林書豪的擋拆與傳球助攻，上籃得分，打得一場好球。初期，總經理要依序調動EQB介入，算是團隊塑造，如交響樂團的指揮。

小心兩種問題，不對口，或亂順序。不對口，就是我們的E與對方的Q或B直接談，或之類的。因為，E，Q，B 彼此不能取代對方的角色與定位。工程單位須追求技術卓越，嚴謹而且熱忱。品管須堅持信用，務實，誠實，可靠，冷靜。業務需要有彈性，軟硬兼施，圓滑且可變通。這需要長時間與客戶互動，產生彼此的信賴度。如果工程主管，有時像個生意人，有時又對品質頤指氣使，信口雌黃，會讓客戶無法信賴。業務主管，若信誓旦旦賣弄其工程分析，也遲早會被客戶轟出去。用籃球隊來比喻，是最易理解的。若是業務超強，一人搞定對方的EQB，長期只會弱化自己公司的E與Q，超級明星最終會是總經理的燙手山竽。不是功高震主，而是德不配位。

有一個年輕，但非常認真負責的品管主管，在與客戶對談時，有時像是PM專案經理，保證問題解決的日期；有時又像業務主管，絞盡腦汁要對方接受我們的要求。我訓誡他，要像個誠實可靠的品質把關者，就不能有錯亂的角色扮演。他後來擔任傑出的專案主管，又成為勝任的業務主管。在一個位置，演好一個角色。有總經理的天份與企圖，也要等到適合的時機。

不亂順序，也是提醒EQB需各盡努力，不能太快或太慢轉移。這需要專案運作中的資訊透明度，如同傳球，有工程難題發生時，E在努力，Q需待命，B要警覺。傳球轉移的時間拿捏，就是專案管理的專業判斷。傳球太快，客戶會瞧不起你的能力。傳球太慢，客戶會說，你拿著槍逼我簽字買單。下個訂單，你等著吧。

EQB順暢運作，是在公司內努力，最開心的時候。也是公司團隊經過客氣形成，風暴衝突，約定規範，之後最美的傑出表現期。

定海神針

仁寶的陳總經理講過兩句話，我深深地記得，深深地佩服，也深深地感謝。

作為一個設計製造代工廠ODM，業務衝越大越好，經過九個月的設計開發，量產時備極艱辛不說，出貨之後，若有任何品質問題都可能回來怪罪研發單位。原則上，畫大餅的業務，會讓公司接下做不出來的訂單；容易放水的製造單位，出貨後的品質責任，也是一推三萬里。因為易於內鬥，研發單位苦不堪言，常常另謀他就。我當年加入，也是當個菜鳥主管，準備被兩邊老臣前後夾攻，毫不留情。

有一次，大家為產品出貨品質問題爭執不休時，總經理嚴正地問了品管主管一句話，"不論如何，產品出貨後有品質問題，唯誰是問?" 品管主管，眼睛直視總經理回答，"報告，唯品管是問"。這一問一答，幫公司定了半壁江山。品管，不論直屬總經理，或直屬製造副總，反正，唯你是問。權責相生，設計不良，可以不要製造；製造不良，就該不要出貨。品管一立，就像煞車到位，車子的引擎馬力，輪胎傳動，儘管放心去催。品管有權責之後，要有能力測試，判斷，追蹤，統計，品質變異可以歸納是材料問題，製造問題或設計問題，再各自追索答案。作為研發單位，我們可以被品管單位追著打，也不允許被品管單位誤導。不能裝做"無才便是德"，全推給研發單位。尤其是放水以後，再找人推託，就毫無擔當了。

另一次，當我們慶幸不斷接到訂單，但是研發人員不足，士氣也因過度加班而非常低落，有可能成為被過多稻草壓垮的駱駝時。總經理在工廠看著我們埋頭苦幹，思考一陣子後說"讓我們砍掉一些案子吧!" 這句話，定下另一半江山。

簡單說，就是顧頭顧尾，務實不務虛。兵隨將轉，而水往低處流，人是有劣根性的。本位主義，自然如雜草般地滋生。總經理這兩句話，定下了界線。日後，我們與業務互動，要求他們要有總經理的高度思考，善用研發及公司整體資源，做合理的承諾。接案過多，不勝負荷時，要一起決定取捨。由前端的取捨，產出後端的承諾；由承諾產生信用與信任。因為品管的札實負責，量產後，研發團隊可以再投入新案，不會牽扯不清，反而大大提高公司整體的生產力與信譽。

一言興邦。我們做對的，是將老闆的話不斷引用，直到由習慣，形成文化，就不易逆轉了。但是，水永遠流向低處，人事變動，只要不明確守住底線，腐化也是早晚的問題。

工作的目的

工作時間佔人生的百分比，越來越高。不論是剛踏入社會，或中年衝刺，或老年終將退休； 不論是叱吒風雲的事業，僅能糊口的工作，甚至打工遊學，都可以想想，看似做牛做馬的工作，從早忙到晚，勞心勞力，究竟是為了甚麼?

有人說是為了生存，有人說為了人際關係，有人是為了服務，有人是為了自我價值。我概括來說，是為了改變。

剛開始，是為了改變經濟，創造財富，之後改變人際關係，有了人脈或老友，登頂後又創造高峰，改變聲名或權勢。有一天，這改變會停止，不再有感，甚至，感到下滑，感到失去，因為失敗，感到痛苦與空虛。

我的領悟是，這佔據生命極大成分的工作歷程，可以讓我們自己變得更好。經濟，關係，能力，成就，知識，與心靈。前四項淺顯易懂，我想說說後兩項。

我承認工作中帶有機運，甚至也許有些命定，但成果當然不是僥倖得來。我認為，工作中，經由體驗與領悟，真正所學習到的，就是知識。知識可以傳授甚至傳承，就如商道。日本的經營之聖，稻聖和夫先生，所作所為就是商道的展現。經商是人類的主要活動之一，能利人利己，和合成事，真心誠信，創造進步的原則，就是商道。而工作中種種考驗，讓我們學會溝通，領導，就事論事，大公無私，開會整合，激勵士氣，決策執行，賞罰分明，承諾當責，等等，都是工作領域的珍貴知識。

知識的學習，來自失敗時的領悟，可能比成功時還要多。要能轉念，將失敗與挫折當成一門功課，學習的心升起時，知識的門就會開啟。如何從失敗中學習? 先從接受事實開始，再探索，傾聽自己內心的聲音。知識造成行為的改變，通常也是因為內在認知的改變: "我願意改變"，而非僅是要求別人。

其次，工作中累積的壓力，觸動的情緒，漸漸形塑我們的個性。或謙虛，或高慢，或粗橫，或文雅，或任性，或明理。加上演變中的價值觀若是扭曲，人格就會貪吝，刻薄，或是海派，或是慷慨，忌妒，甚至陰險，狡詐，城府，或是開朗，坦誠，或是樂觀，或是悲觀。當看到童年照片，或幼年好友，才發現純真不再，心靈上傷痕累累。

我們要有紓解情緒，釋放壓力，珍守價值的自覺，才能保守心靈，不至於因工作中而大量損耗。因此，有財富，有權勢的人，需要有靈性的修持，才不會腐朽。被壓迫，辛勞的人，也需要靈性的覺知，才不會耗損。

總之，工作或事業有成有敗。有煎熬，有喜悅，有順境，有逆境。以知識的成長而言，有得無失。心靈的成長，可以有領悟，小心勿迷失。知識與心靈，是我認為，人生的工作歷程中，最重要的任務與目的。

簡報

最近看了一些簡報，稍微整理一下心得。

除了學術性，或敘事性的簡報，以傳遞知識，美感，或特定訊息，大部分的商業簡報，都充滿了目的性。

所謂商業簡報，例如投資提案，業務提案或是專案報告，可以分為Proposal 提案，或是 Report 報告. 兩者不同，在於聚焦。報告自有切身關係。提案，則相當可能失焦，一拍即合，或點到為止。

所謂焦點，就是聽者與講者雙方的共同關切與興趣。興趣未必是重要的利益關切點，但是沒有興趣，簡報就枯燥乏味。簡報過程中，投資時間之聽者的利益，遠大於講者。但簡報本身，是為了講者的需要。

有兩個關於郭台銘的故事，一是他初期，提著一皮箱的樣品，到美國德州 Compaq 找採購推銷商品。千辛萬苦，終於見面的第一句話，他就提出，"我有方法幫你省下20%的成本"，以此來打開話題。另一個例子，是有人來找他投資，他問對方的問題，不是"你有甚麼產品或服務?"，或"你需要甚麼投資?"，而是，"投資你能給我帶來甚麼好處?"。開門見山，單刀直入。

關於提案簡報的準備，我認為有以下重點。
事前先想清楚簡報目的與策略，弄清楚聽者的身分與決定性。
一。發散聯想，列出相關問題。
二。找出聽者有興趣，有必要的問題。
三。找出講者必要陳述的問題。也就是簡報的目的。
四。將三與四的問題做條列鋪陳。其他問題做為補充資料。
五。依問題準備答案，檢視答案的必要性，一致性與合理性。不好的答案只會引起更多的問題。
六。注意起頭，強調聽者的必要問題。
七。收斂結論，強化講者的必要陳述。
八。被問時，不知為不知，亂答硬拗立刻失去聽者信任。
九。寧可先少，再多。盡可能聚焦，不離題!!

反之，客套，冗長，煩悶，沒有目的性，沒有重點，沒有說服力，沒有可信度，不明確的簡報，要嘛提前結束，要嘛轉移話題，都是失敗的溝通。

自己看自己的簡報，就像自己的孩子一樣，看不出問題。最好找人交叉審閱，聽聽意見。

簡報，值得精益求精。

再談報告

會議中報告，是正式溝通的一種形式。針對業務，產品開發，品質，或是製造，都有正式的檢討會議。其中，最複雜，也可能最重要的，就是產銷會議。

產銷會議，顧名思義，就是生產與銷售的聯合會議。其中，新產品的風險最高，因為有設計品質的顧慮，有新材料的良率，有訂單的變化，也牽涉量產的完備性 Readiness。從開案設計的產品開發流程，開始進入NPI New Product Introduction (新產品導入流程)，待順利後，再進入常規量產 Mass Production，設計變更 Sustaining，與結束量產 EOP End of Production 的不同流程。

公司一開始，每年只有兩三個新產品上市，筆記型電腦不算簡單，零件種類有三四百項，初期，總經理就是唯一的專案經理，盯著各部門合作，解決衝突，拍桌做決定。那時，每個月生產不到一萬台。後來每個月生產三百萬台以上，每年七八十個新產品上市，沒有流程，沒有專業的專案管理，那是不可能想像的。

流程的建立，也是先從一兩個最佳實務運作(Best Practices)開始: 定義名詞，建立範本Templates 與範例 Examples，溝通檢查點 Check Points，審核決策點 Review/ Decision，還有團隊執掌角色責任 Role & Responsibility，等等。以上算是硬的流程，軟的部分，則是專案合作的文化與準則，與團隊溝通，包含本篇的報告。

公司創建，初期就應該精益求精，為日後成長的規模放大做準備。流程與文化，不能直接複製他人，須從真實體驗中，找出最適合也最必要的部分加以複製。而流程一旦建立，就對後來者綁手綁腳，這個必要之惡，必須以開放的心胸，不斷地檢討修正更新，才不會墨守成規。

回到產銷會議，因為其複雜，多變，難以掌握，所以格外重要。產品開發團隊，既然已經懷胎九月，當然要將其順利生產下來，才不會浪費生命，因此，研發與專案主管就擔任報告的主角。以 PUSH 與 PULL 的觀念來說，產品開發要 PUSH，NPI 新產品量產單位要 PULL。這個報告的困難，原則上是複雜中的可信度，與多觀點的一致性。

先講簡單的，這個階段，從業務(客戶與訂單)，採購(廠商與材料)，品管，到製造，都與研發有不同觀點。所有人，都合理的質疑新產品的成熟度。其中，有實言，有誤傳，有謠言，有猜測，大家都可以，也應該提出問題質疑；因為新產品量產，其金額與品質狀況，關係公司的信譽甚至存亡。2016年的三星Note 7電池爆炸案，只是一個典型例子。既然是嚴肅的事，初期，難免溝通地極不愉快，各說各話，你死我活，劍拔弩張，萬箭穿心，孤憤望天，抑鬱難伸；這些形容詞都不誇張。總經理要極為精明，聽得出矛盾，真偽，重點，才可以決定 GO/ NO- GO。我剛到仁寶時，有人估計我的存活期是一年，但是那時我已年過三十，家有高堂老母，老婆幼子，只好忍辱偷生，當個過河卒子，搭橋打洞，拼命向前。那是一段不愉快的時光。

我所做的，就是會議前事先溝通聯繫，藉著專案 SYNC UP 會議，得知其他單位的主要質疑，真的問題就先溝通好因應計劃，假的議題就先澄清。因此，在正式會議中，在老闆面前，我們原則同意相關質疑或爭議，再報告我們的因應計劃。若是有突發議題，我們虛心接受再澄清。若是有假議題出現，我們會立即澄清，以免混淆所有相關主管的判斷。原則上，對事不對人，我們感謝各單位的真實質疑。只要願意面對，開放心胸，觀點同步，並不困難。

比較困難的是，把複雜也難以預測的專案進度講清楚。專案的問題，又稱 Issues，有業務面，管理面，也有技術面。Business Issues 可能是客戶改規格，增加成本，廠商不配合等等，要請業務或採購主管出面。Management Issues 可能是人員，能力，設備等資源或溝通問題，要部門主管解決。技術問題最繁雜，Technical Issues, 筆記型電腦約三四百條，智慧手機三四千條(軟體居多)，分為急迫性(Gating Issues)，嚴重度 (Impact) 與困難度 (Difficulty)，有的要命問題，如電池爆炸，又難以複製，更難解決。開發階段，機率極低的致命問題，量產後，量放大千萬倍，使用者狀況多，使用時間長，正可以要了公司的老命。專案管理不能聽天由命，出貨期限，客戶打市場廣告，廠商開模備料，工廠開生產線，準備製具，培訓製造人員，都不是開玩笑的事。要不要啟動量產準備，是開發主管的信譽保證。我原則上做 Issue 的分類整理，用123代表急迫性，用ABC代表困難度，用顏色RYG紅黃綠，代表嚴重度。每週做滾動式更新報告 Rolling Report。後來所有七八十個開發中的產品，用 L0儀錶板，一目了然，那已經是進仁寶17年之後的事。

老闆可能在會議中，或走路遇到時，隨口問你一句，"某專案進行得如何?"，我不能說我不知道，也不能三言兩語地說"相信我，沒問題"。以上以簡馭繁的整理，只是要抓出，進度是否符合設定的目標? 只要目標不變，枝節的事本來就不需要老闆來煩，我們拿人錢財，為人消災。反之，專案目標(日期，成本，數量)若是改變，老闆可能會被客戶警告，我們就要提前告知老闆，讓他有個準備。

所以，夠好的報告，就是讓客戶，老闆，與相關的配合主管都安心。計劃準時，就是準時。若是延遲，據實以告。一切以誠信，實在，精要為主。報告完畢。

Review & Report 審查 與 回報

在外商工作，寫報告是基本功。有依時間寫的區域狀況週報，月報，或季報。即使公司，也要出季報與年報給股東與投資法人。也有目標導向的業務報告，預算報告，或專案報告。報告必須講重點，必須回報審閱者需要知道的重點。

"重點"就是關於"承諾"與"預測"。承諾，是應允的目標，如出貨數量，金額，日期，獲利等等。預測與預期，則包含期待發生的進展，或不預期卻發生的意外。預期中的進展，可以大致帶過；不預期的變化，其發生事實，相關緣由，影響等等則需詳細說明。
一份充分且必要的報告，其透明與可信度可以贏得信任與尊重。
反之，累贅而無重點的報告，令審閱者失焦，不耐而憤怒。
過分簡要，缺乏必要說明與證據的報告，則缺乏尊重，也令人猜疑。

概略的說，狀況更新的報告，主要列出事實(進展，與變動)，影響(相關人事物)，原因分析，預期後續變化，觀察點(時間或人事)，與必要建議。這些可算是詳盡的。可以摸索出與審閱者互動的邏輯，原則上，要報告的，就是審閱者會問的問題。

有明確目標承諾的，如專案，業務或預算報告，則可參照另一篇文章"L1"，不再另外說明。

審閱 Review 與 Report 相輔相成。我們剛當主管時，審閱他人的進展，常常不知從何問起。如果下屬不會回報，主管也不會審閱，那樣的會議，就會效率，效益與氣氛都很差。簡單的說: 該說的沒說，該問的沒問，開會對雙方都痛苦，這個磨合期會很漫長。如果主管會問，屬下會報告，也回答得清楚，會議就是最好的溝通，簡單明白，各取所需。

我的經驗是，起初在台商不會報告，也不會審閱。到了外商，先學會報告。回到台商，先做好自己的報告，再藉著審閱，教導員工做報告，也逐漸精煉自己審閱的效率，少問不必要的問題，也不聽不相關的答案。

以上的報告，需要書面完整，但不必口頭都報告。提出書面報告後，若時間有限，只需口頭提示以上要項(發生事實，影響，預測與建議)，原因分析或細節論證等等，可由主管提出問題後，再補充說明。專案報告，口頭則只需報告專案目標與預測更新，再等待問題來回答即可。

主管有愛問問題的，與多聽少問的兩種，前者等他問，後者就盡量把握時間說明。回報久了，就會摸清楚主管心中的問題，與口頭的問題，前者口頭報告，後者待問再補充說明。明白問題，是報告成功的基礎；答案中，證據的真實與充分，分析推論的邏輯清楚嚴謹，結論的簡潔明白，則是報告的精華所在。

審閱者 Review 時提出問題，重點是目標與預期的變動，為何變動? 或為何不必變動? 有時，好消息實是壞消息，因為團隊判斷力不足，低估了變化的嚴重性或困難度。Review 就是將主管的專業邏輯判斷，與屬下做一次吻合。考慮的周詳，分析的精確，推論的嚴謹，或者團隊溝通合作的技巧，舉報，求助與支援，決策與指令，都在 Review 與 Report 之間發生。好的 Review，是對屬下的引導與訓練。

只有當 Review 與 Report者都有默契 Protocol，或有模式 Template 時，開會才不再那麼痛苦。其實，雙方也不過就是必要的問答。 最好還是 Open Book，開誠布公，把會問的，與該報告的問題好好溝通一下。

公司的構成要素

公司是一個法人，一群人，為了共同(營利)的目的，各獻己長，而形成的團體。

組織圖，是他的形體。
會議安排，如同心跳。
企業文化，是其靈魂。
企業準則，是其價值觀。
關鍵流程，是其筋骨。
資料與文件，是其記憶。
員工主管，是其肌肉。
現金流，是其血液。
財務報表，是體檢報告。
核心能力，是其技能。
權力與責任配置，是其平衡系統，
上下溝通，是其神經系統。

一一就位，不可偏廢。

企業準則

前一篇我提到企業文化，那是人心的依歸。至於行為的準則，有兩條:
一。滿足客戶的需求。
二。前製程滿足後製程的需求。

在公司申請ISO認證時，我們提出的所謂品質政策，就是這兩條。這也是老早就存在於金仁寶體系，老實說，前者有點銅臭味，後者則是製造導向。都是老掉牙的口號。

我內心嘗試抗拒了一陣子，"我上了賊船嗎?" 上有客戶，前有業務，旁有採購，後有製造，全程又有品保虎視眈眈，難道產品研發只能做牛做馬，任勞任怨? 但是衡量過去的經驗，"能不這樣嗎?" 企業要成功，還有別的路嗎? 我說服了自己，要從憤青，便成為青(有為青年)，需要取捨。捨下小我，取其大我。

於是，我拿著這塊生鏽的匾額，用桐油擦個光亮，掛在我的門前。(這是比喻)。這兩個準則，萬分好用，團隊合作中，客戶是最大的共同目標。業務未必就代表客戶，我們對客戶有短期承諾，更有中長期的信用與利益。滿足客戶需求的前提是，符合公司的利益。所以商道，是誠信而盈利的。從開案審查，我們不輕諾，不唯命是從，謹慎運用公司的稀少資源，投入而承諾。專案進行中，發生任何部門衝突，"滿足客戶需求"是最後的判斷標準，也是團隊互信的凝聚力。兩個更昇華的工作動力，Ownership (擁有感) 與 Commitment (承諾)，在團隊成員心中，基於這個信念，也冉冉升起。而 Escalation (往上舉報)，這種專業而成熟的技巧，也在滿足客戶的需求下，被激發出來。

第二個準則，我深有感觸。原則上，流程前後是有心結的。業務拜訪客戶，好不容易拿到訂單，誰不希望有一個聽話的研發團隊? 研發單位嘔心瀝血，誰不希望製造單位稍微體諒，迎接大量生產? 製造單位辛苦萬分，誰不希望出貨時品保可以高抬貴手? 老實說，業務看研發是書呆子，怪咖；研發自視甚高，看業務是喝酒吃飯的花花公子，看製造是黑手老粗，看品保是挑毛病的惡婆婆。So What? 有的公司獨尊研發，好的業務另有高就，工廠認命量產，品保自廢武功，結果產品量產不順，品質落漆，客戶跳腳。公司裡有誰得到了甚麼? 虛假的自尊與驕傲，只是稚氣未脫的毛躁。

曾經有一個學弟開發產品時，被工廠與品管找問題挑戰得受不了，向我辭職。我說了句真心話給他，"你行，就解決問題，證明給他們看，Prove It!"  在商場上，學歷是員工的虛榮，同事的箭靶。以公司流程而言，越往後走，影響與衝擊越巨大。業務的幾頓飯局與會議，接著是研發團隊數百人月的投入，百千樣品的開發，之後是幾十萬台的備料，製造，出貨，銷售與售後服務。如果產出一個不好的產品，你會希望寧可沒有開發，寧可不製造。所以前製程要積極滿足後製程的要求，而後製程也發展出"Early Engagement" (提前投入)與"Sign Off"(審查簽認)，務求無縫接軌。這是歐美日大廠，與少數台廠(如仁寶)做到的。

我領導研發團隊時，講明了"不要面子，只要裡子"。裡子，就是研發人員的市場價值。面子，出門上班時，就留在家裡了。面子是假的，Issue 問題是真的。學歷是假的，實力是真的。

這兩個企業準則，是苦藥。是拴緊公司機器的螺絲釘。我們要求自己之後，也可以要求別人。直到我退休之前，我仍嘮叨地交代研發與其他單位主管夥伴，依法不依人，以此二法則為準。

箇中滋味，言有不足，只能力行而體會。

企業文化

我很慶幸，25年前，我加入了一個值得認同的公司。仁寶，他的企業文化是"誠心，和諧，超越"。

文化，既是過往的傳承，是未來的期望，也是當下成員行為的準繩與標竿。我由衷認同這個文化: 誠心，由溝通以至於品質的追求，要真誠一致。和諧，是追求雙贏的團隊合作。超越，是永不自滿，與時俱進的謙虛。我知道，那會是我個人成功的要素，也是公司整體成功的必然因素。

反之，在虛偽，爭奪，自負的環境下工作，再多名利權位，也是坐吃山空，竭澤而漁，虛度人生。

所以文化，必須值得由衷認同，必須由上而下。簡單六個字，能夠奉行不逾，足矣。

由上而下，實是企業文化的關鍵。民無信不立。若是高層不能信守文化，別想讓他落葉生根。反之，高階團隊若能以身作則，則風行草偃，可為公司打下基礎，在每一個員工心中，默默種下文化種籽。

三十多歲，不大不小的年輕人，首要找一個才德兼備的老闆，與一家文化紮實的公司。我當年確實幸運，做了這個選擇。

我們在仁寶NoteBook PC將文化運用到極致，推行專案團隊合作，致力品質，服務客戶，精進能力，上下一致。在PMCC(個人移動通訊)時，因為包含我在內的共同總經理三人，風格不同，難以同心協力，再怎麼努力，終究功虧一簣。

到了TPO統寶光電，成也高階，敗也高階。TPO是仁寶的子公司，我自然全力推行母公司的文化。在總經理之下，我們的資深管理團隊，簡稱SMT，前兩年，可以爭辯，討論，協商，表決，但皆是為公司成功而努力。我常常說，只要有堅強的領導者，與協同一致的高階團隊，何事不可成? 任何單位的本位主義，在高階團隊的討論中，都可以被攤出來曬太陽，而被化解。反之，若高階主管各懷鬼胎，公司必定群山峰巒，各有山頭霸主。後來高階團隊之間，出現裂痕，公司就不再有希望。文化亡，組織就將殘破。

TPO有荷蘭，日本，香港，上海與台灣的團隊，但是文化不分地域，只在於真實與否。為何高階會生嫌隙? 因為私心。因為山頭有其好處，單贏易於雙贏，內鬥易於外爭，人性有其卑劣。

工作生涯三十年，我有幸信奉這個文化，"誠心，和諧，超越"，是不二法門，是我的真實體會。