最近正好遇到兩件事，有熱心的學者傾全力要修改不合時宜的法令，因為與層峰很熟，交派經濟部某司一同討論，開會吃點心喝咖啡沒問題，到最後條文修正，要該司裁減無效業務，還要增加必要監管。總之，權變小，責變大，改變有權無責，形式主義的現狀。該司當然阻力重重，即便行政院長指示，也是虛應故事。秀才遇到兵都難，遇到官或僚更被刁難。我建議敬酒與罰酒都要準備。蘿蔔與棍子都備妥，中間還差一個擔當者。
俗謂，不怕官，只怕管，此為箴言。推動該司修法改革，自然不可能就事論事，全力配合，否則就不是為官之道。院長與層峰國是如麻，何況還沒事找事，自然對學者表示重視與同情，但是，絕對不會花甚麼時間。改革的擔當者，當然是政務官，兼該司主管的經濟部長。該部長沒有意見，就是不打算碰，屬下就明白了。部長是政務官，沒有包袱，本來就是擔任改革的任務。可是學者當官，權力誘人，逢迎拍馬，可能融入體制很快。這件事不是由經濟部長，押著司長推動改革，管理進度，必定失敗。所以罰酒與棍子就是，換掉經濟部長，並改由立法院，執政或在野黨立委來施壓。該做的事，就該做。當家才知真面目。如果不想得罪人，也就別談甚麼改革。
另一件事，是公司內的改革。我看到一分報告，某海外公司經過訪談，列出兩百多項問題。確實都是問題沒錯，但，基本上都是別人的問題。就事論事，問題可以依重要度(Impact)，急迫度與困難度來區分優先並指派擔當者。列管重大，急迫且複雜困難者；同時，先推動一些簡單的改變，試試水溫。最重要的是，指派擔當者。
跨部門問題需要溝通，解決問題時沒有人願意擔當，是因為幾個原因: 非我責任，非我能力，單打獨鬥，受盡苛責。反之，要喬出擔當者，就要依照責任比例，能力適當，形成團隊，給予資源與時間，並多予鼓勵。問題耗著，只是全輸。主管必須指定擔當者，並給予充分支持，才能推動改革。
再細論團隊形成，只要相關部門，就得派人加入團隊；領導者以當責者為主，當責者以"後製程"為主，領導者需要有能力的人加入，團隊一旦形成，領導者的主管，就是擔當主管，而其他部門主管，就是相關主管(Stack Holder 利益相關者)。 改革成功，大家都受益。每個月，高階主管應召開跨部門改善會議，與擔當主管(依照不同議題，大家都會是)，及相關主管，共同審查改善進度。對團隊與領導者應給予支持，與適當的壓力。
問題就是機會。能擔任領導者解決跨部門問題，其實對公司很有貢獻，對個人也是很大的成長。羅馬就是這樣造成的。最高主管，如果抱著學習心態，鼓勵勇於任事者，並肯定其成長，結果會是雙贏的。兩百多個問題，一一指定出擔當者，是必要的努力，否則只是空談。若無專人與團隊，只是怪罪部門，勢必停滯不前。
事情是人做的，而人因為思想而行動。所以，認知發覺問題是好事，解決問題是樂事，則整體氣氛會轉成自動自發。說得現實一點，能解決跨部門困難問題的人，跳巢時必然更有價值。不是嗎?
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