我自民國74年起開始ASIC客製積體電路設計，比台積電成立還早兩年。起初與聯電合作，繼而飛利浦，三菱，富士通，德州儀器，SGS，三星，等等，因此去了新加坡，韓國，日本甚至義大利出差；言歸正傳，我從76年起，就開始當顧問，教一個網路公司設計IC。之後，我當然也用過各種顧問，管理的，技術的，資訊系統的，不一而足。
顧問，不外乎教導能力，或解決特定問題。他不會與你成敗與共，主要是依契約拿錢辦事，或許加上一點績效考量。用顧問正確與否，就跟我的標題有關。用錯了，嘆個氣。
我還是從"權"，"責"與"能力"來談起。自己能力不足，用顧問是應該的，但是要學過來，要斷奶才是。如果是偶發事件，以後不會常遇到，請顧問客串一下，如變革管理時的壞人角色，那也可以。最主要的是，顧問當責有限，不可委以長期，固定的權責。如外國傭兵，對國家的損傷，只能從歷史去回顧。
我們曾經 EMI 電磁干擾防治能力不足，向客戶取經學習，一年內就建立了專業。在PMCC智慧手機時，因為軟體在台中，硬體在台北，我忍痛解散軟體團隊，重新佈建。那時，已經接了兩個日本客戶的訂單，為了讓軟體主管逐步建構團隊，同時開發產品，抗戰與建國並行，我租用美國軟體公司的顧問服務。九個月左右，第一個案子出貨之後，顧問公司加碼收費，我立刻停止顧問服務，當時，我們軟體團隊也站起來了。我如果用顧問，一定會設期限，把問題解決結案，而且把能力學到接手。
用顧問當作常規人員，甚至賦予高階主管之責，實在不是常態。除非，該工作非公司的核心工作，顧問也可以兼任幾家公司，有點像是高級外包契約工。若那是我們的核心能力之一，經常發生又影響重大，而且是關鍵決策職務，長期用顧問，就沒有道理。
在上述的情況，一般是公司建立不來該項能力，只好長期依賴顧問。高階顧問費用極高，可能是常規主管的好幾倍，其傾向是，讓你繼續僱用，最好永無結束之期。所以，聘僱者的無能，是顧問最好的保障。話雖難聽，難道不是事實?
依賴顧問也就罷了，若讓顧問擔任決策主管，就像請日本人來當我們的衛福部長，請美國人來當我們的國防部長一樣，有權無責，無關成敗，高薪照領，公司有救，豈有此理?
簡單說，有權力的顧問，會把公司搞得一團亂。無責任的顧問，不會做必要的決策。不會學的"客戶"，會依賴顧問到底。公司內有常態顧問，代表公司內有些人，有黃金座椅與黃金降落傘，其他人只有板凳與雨傘可用。
T公司，班底是工研院出身，有技術研發，產品開發與製程開發團隊，也是一時之選。一開始就運用日本高階顧問，在研發與品管，開發先進技術。用了七年，無法脫身。號稱技術移轉，實則依賴。誰依賴? 是領導與管理者依賴；領導者信心不足，團隊就和稀泥，吃大鍋稀飯。我先行探底之後，一旦上任，在研發單位，我將顧問的決策權責取回，回歸純技術顧問。有一顧問頗受好評，轉為正職。接下來，要真正的技術移轉，要先將知識與技術"可視覺化" Visualized，以軟體說是 Source Code 與 Documents，以硬體說是線路圖與零件規格，以整體技術來說，是魚骨圖: 各種要因，變數，配方，環境，實驗，控制，。。等等。我外行看不懂光電專業沒關係，我要求公司的技術與開發團隊，要看得懂。有決心，就有進展。漸漸地，顧問知道會被榨乾，我們團隊也漸漸獨立，彼此關係微妙，卻恢復健康。公司沒有顧問，就活不下去? 不要在這種公司上班，更不要買這種公司的股票。
中共國防早期靠蘇聯當各種顧問，若不斷奶，後來敢跟蘇聯打一仗?
若是讓顧問擔任高階管理職位，那對正規常任主管，更是一大打擊。有權無責，權責不清的困境，罄竹難書，會毀掉公司。顧問只有教導與建議的權責，多了也不能取。"型男飛行日記"裡，專門面談資遣的大帥哥，只是昂貴的人力派遣顧問服務，只會幫你執行，不會幫你決定誰該資遣。
顧問是短期猛藥，如果用錯地方，讓他有權力，沒有責任，或是長期使用，病人的健康絕對不會改善。公司的領導者，務必深思。
財大氣粗，用高價顧問，只是公司的門面，是化妝品；還是多吃水果，改善膚質吧。
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