EQB代表"工程" Engineering， "品質" Quality，與 "業務" Business團隊。 E為底，Q居中，B為上，也是底牌。
在與客戶合作，遇到困難的設計規格，無法突破時；工程單位: 不論是設計工程，或製造工程，需盡量努力，調動專家，顧問，或更多人力支援，來達到客戶的要求。客戶的要求，需要能大量生產的一致性，與使用狀況的耐久性。因為有時間，成本，技術，材料與人力的現實壓力與限制，有時候，必須接受現狀，更改規格，稱之為Waiver。
這時品管團隊上場，先檢視比較相關規格在市場上的狀況，是否合乎市場水準，也評估使用者可能抱怨的機率，與嚴重性。公司內Q，E團隊有共識後，由品管團隊與客戶品管協商允收標準。客戶的品管單位，也會查核市場水準，並與自己的工程與業務團隊討論，或許同意。若是雙方品管團隊沒有共識，這就要請業務團隊上場。
產品何時上市，市場評價如何，價格定位，成本獲益，銷售數量，售後保證種種，都是業務的決定 (Business Call)。業務團隊與自己的 Q，E單位取得共識後，與客戶的業務單位協商談判。或延後交期，增加成本，或是降價，或是如實接受現狀出貨。雙方業務單位再不能有共識，就是雙方總經理出馬談，但這是極為罕見的。
某些規格，是追求極致的"目標"，而非必要，經過努力後可以妥協。有些客戶的某些產品，是該公司的形象堅持，不容妥協，如此就要考慮延期，或更換廠商。這也是專案管理者，必須考慮啟動備案(Back Up Plan, Plan B)的觸發點(Trigger Point)。如果沒有備案或啟動太晚，因為工程的失敗或嚴重延誤，造成毀約賠償，不無可能。若是我方EQB團隊隱匿問題不報，出貨後造成客戶的商譽損失，讓公司破產都有機會。國際貿易，沒有僥倖，沒有政商關係可搓湯圓。資訊產品，或汽車工業，鉅額賠償都可以讓公司解體。
EQB的順序合作，對客戶如此，對廠商的要求也是如此。
如果公司有優良文化，上述EQB的運作會流暢，如同林書豪的擋拆與傳球助攻，上籃得分，打得一場好球。初期，總經理要依序調動EQB介入，算是團隊塑造，如交響樂團的指揮。
小心兩種問題，不對口，或亂順序。不對口，就是我們的E與對方的Q或B直接談，或之類的。因為，E，Q，B 彼此不能取代對方的角色與定位。工程單位須追求技術卓越，嚴謹而且熱忱。品管須堅持信用，務實，誠實，可靠，冷靜。業務需要有彈性，軟硬兼施，圓滑且可變通。這需要長時間與客戶互動，產生彼此的信賴度。如果工程主管，有時像個生意人，有時又對品質頤指氣使，信口雌黃，會讓客戶無法信賴。業務主管，若信誓旦旦賣弄其工程分析，也遲早會被客戶轟出去。用籃球隊來比喻，是最易理解的。若是業務超強，一人搞定對方的EQB，長期只會弱化自己公司的E與Q，超級明星最終會是總經理的燙手山竽。不是功高震主，而是德不配位。
有一個年輕，但非常認真負責的品管主管，在與客戶對談時，有時像是PM專案經理，保證問題解決的日期；有時又像業務主管，絞盡腦汁要對方接受我們的要求。我訓誡他，要像個誠實可靠的品質把關者，就不能有錯亂的角色扮演。他後來擔任傑出的專案主管，又成為勝任的業務主管。在一個位置，演好一個角色。有總經理的天份與企圖，也要等到適合的時機。
不亂順序，也是提醒EQB需各盡努力，不能太快或太慢轉移。這需要專案運作中的資訊透明度，如同傳球，有工程難題發生時，E在努力，Q需待命，B要警覺。傳球轉移的時間拿捏，就是專案管理的專業判斷。傳球太快，客戶會瞧不起你的能力。傳球太慢，客戶會說，你拿著槍逼我簽字買單。下個訂單，你等著吧。
EQB順暢運作，是在公司內努力，最開心的時候。也是公司團隊經過客氣形成，風暴衝突，約定規範，之後最美的傑出表現期。
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