三種問題: 談解決問題的思考

當一個公司，失敗或走下坡了好一陣子，不僅是士氣低落，更是失敗主義蔓延，特點就是，不相信有人可以改變，也不採取行動，有人坐等虛耗光陰，有人忙著另謀高就。

因此，當一個新官上任，員工是不抱希望的。

我去統寶的前半年，先幫資訊本部，與製工處做顧問。從製工的角度看研發的問題，也可以更客觀一點。擔任顧問，要嘛教導新的能力，要嘛解決老的問題。我沒甚麼本事可以教導統寶光電的製造工程，但是可以幫忙解決問題看看。

所以，一開始，就是開會傾聽問題。我以不評斷的原則，開放傾聽。因為有些仁寶老同事已經先來了一陣子，大家倒也坦白，就開始嘩啦嘩啦地說起公司大大小小的問題。

五分鐘後，我就警覺不對勁。我開過類似的會，發洩，舒緩與安撫情緒可以，收集資訊也可以，但不適合決策，因為，問題太多，太雜。很有可能，我接收了問題，就都成了我的議題。兩週後，大家看著我，OS:"然後呢?"。我心想，我開會的目的何在? 其實，最主要的，是要給他們一個信念，我們可以一起解決問題，只要我們行動。雪球總是要開始滾，才會成形。所以，我要的是一個"行動會議"。

如何採取行動? 我的邏輯是，盡量授權，給予支援。我跟他們喊暫停，說接下來問題討論，立即分類，一類是公司整體的問題及別的單位的問題，一類是與我們單位相關的合作議題，一類是我們內部自己的問題。

別的單位的問題，有一部分是與我們的溝通與合作有關，也歸入第二類。接下來我說明，第一類，由我出面在公司高層溝通解決，第二類，請他們主管級出面與相關單位溝通合作，遇到問題無法解決，我才出面指導或支援。第三類，請他們動員幹部與同仁先行改善。

接下來的談論，就一個蘿蔔一個坑，問題一一分類歸屬。第一類大約20%，第二類大約50%，第三類大約30%。我跟他們約定兩週後再來檢視彼此問題的進展。大家都有事要做。我鼓勵他們，進展總是一步一步，積小勝成大勝。我也提到該要改變的，就得改變，不要被以往的規定或傳統綁住。也就是，先決定目的，再來想策略，方向與做法，該跳出盒子，就跳出來。最後，我提到，不改革，工作下去其實沒有意義，過河卒子，只能向前。

那些想另謀高就的，已無心戀棧，也就加快腳步。半年來我接手研發，一發起改革，就有兩三位大將提出離職，好人才本來就有許多地方可去，他們對改革沒有信心，這我完全可以理解。留不動之後，我就擺桌歡送，祝福他們。我的重心完全擺在留下來的同仁。

我想說的是，不要讓工作習慣或傳統制約我們。隨時覺察我們的目標，由目標或目的，決定該怎麼解決問題。所以，有的人看到問題前方的困難重重，那是當然。我看到的是問題擋住了多少機會，解決問題的價值越大，就越該投入，難易不是主要考慮。

說穿了，工作經驗的傳承，不是老故事的重複，也不是老規則的套用，老劇本也不會照著走。最重要，是決心與思考。遇到不同狀況，得想想該怎麼辦。