在仁寶的早期，筆記型電腦開發有相當複雜度，需要跨部門的專注與合作，我們以研發主管的身分，親自擔任專案經理，有責無權，努力打通所有環節，才能同步開發多個專案，順利量產，而不需要總經理下來解決衝突。一旦我們將專案管理的職責，下放給專職的專案經理(他當時是個課長)，幾乎是立刻失敗。我們經過一兩年的團隊塑造，產生功能部門對專案管理的認同與尊重，最重要的是一個核心觀念，"功能部門是培育人才，分享知識與能力之所，但人才唯有在專案團隊中，團隊合作使專案成功，才有價值"。奠定了功能部門是手段，專案運作才是目的的基本觀念。研發人員，乃願意在專案團隊中，密切合作，產出價值。我不斷強調，研發人員對專案的 On Time，On Quality and On Quantity，準時完成，符合品質，達成數量，必須產生承諾。對專案產生投入的"所有感"，Ownership。每一個成員，都把專案當作自己的事業，不輕易許諾，更不輕易違背承諾。
初到統寶時，專案部門成立已久，專案經理更像是專案助理。認真，但未贏得專業的尊重。他們努力地溝通協調，任勞任怨，但是，離我的理想還差很遠。我花了兩年的時間，不斷訓練他(她)們，到了後期，我確信他們贏得了研發人員的尊敬，與跨部門的讚譽。若是跳巢，更是充滿自信。我強化他們的重點在:
一。專業的了解與尊重: 不論背景是工業工程，國貿，企管，擔任專案經理，就要嫻熟相關專業名詞，成為夠內行的外行人。對專業項目的重點，其風險，難度，對時間，品質，量產與成本的影響，必須明白。也就是對 Impact，Difficulty，Quality，Volume 與 Lead Time，要有充分的理解。反之，若是研發出身的專案經理 PM，因為也只具備其中一項專業，仍要虛心學習。PM 切不可忽視專業，否則不能判斷技術風險與影響，實無能力領導專案。PM更不能對設計部門亂下技術指導棋，因為角色責任並非如此。簡言之，要了解 What and How much， 但不提出 How。我對專案經理實施專業訓練，是由研發相關部門，與品質，製造等等專家，予以教授。再請廠商來多次無償教導。任何專業，只要多聽多問，就能進入狀況。
二。體制，流程，目標。除了上述PDCA，Plan Do Check Action，是必要知識。對公司內的特定產品開發，驗證，採購備料，與試產流程，相關部門功能，審核機制，必須嫻熟。好的公司，有 PM範本，可以詳讀。這是由PM主管主導，請資深PM訓練資淺者。PM很重要的功能，是掌握專案的勝 (Top Line)與不敗 (Bottom Line)。太多PM為了求勝，卻是大敗，或慘勝，耗掉公司太多資源。一心求勝，反而失去應變的能力。我的金科玉律是:"先求不敗，而後求勝"。Plan B，Contigency，永遠不敗。當站穩灘頭堡，就盡力求勝。所以，PM必須明白專案目標，何為不敗? 何為勝?
舉例來說，有的專案，成本絕對必須顧到，其次數量要夠大，交期則有點彈性。有的旗艦機種，交期與功能最優先，數量不必大，成本可以逐步變更下降。
三。溝通，表達，傾聽，對話，整合與感謝。PM沒有特定權力，如打考績，訂升遷，對專案成員，可以給予感謝，肯定，也可以給予正式或非正式的回饋。其實，肯定與感謝，是領導者的基礎，一旦開始給予，就會像個領導者。此外，溝通必須不斷練習，從口語與書面的表達，到專注地傾聽，對話時的情緒控制，掌握訊息，總體務必做到訊息傳遞準確而不含糊。整合就是求同存異，也是從情緒控制，練習運用 Top Line 期望的尊重，與 Bottom Line 需求的滿足。
時間是最好的催化劑，埋頭去做對的事，有了必要的專業認知，有效的溝通與領導能力，加上專業的流程控制與決斷力，我很驕傲，這些專案經理，從平凡變得不平凡。
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