瓶頸的原因很多，但是其症狀是明顯的，短期是業績猛掉，客戶離開，甚而員工離心離德，內鬥謠言不止，人員流失，改革失去方向與章法，股價墜地不起，最後連供應商都不再支持。公司或因環境因素而一時失常，領導因素則會造成長期內傷，無可迴避。
用人，是領導者最重要的工作。蘋果如果不請賈伯斯回來，幾乎無可救藥。頭正了，脊椎，身體，腰，腿就會正了。但是，一般老闆會迴避這個痛苦的決定，因為，人好像會變? 會想通? 老闆不想當過河拆橋的壞人，愛惜羽毛，卻壞了身子。
甚麼時候，必須痛下決心? 要嘛是公司爛到不行，外在壓力，財報，醜聞，幾乎是要棄車才能保帥的時候。要嘛是內在煩憂，輾轉難眠之時。當一念之間，決定割捨，才會離開這個困局。困獸猶鬥時，打開籠子，雙方終究是輕鬆的。
情緒是重要決定的催化劑。大局處境，理智思考之後，先是念舊之情，牽牽扯扯，難以割捨。而後痛苦的現狀，持續的困擾，終於成為另一股動力。內心翻騰，是必要的。最怕的是，老闆與現實脫節，情況惡劣時，他總是看得到曙光，看得到國王穿的新衣。沒有情緒壓力，就沒有改變。所以，2011-13年間，微軟與英特爾的英明執行長都被更換。雅虎，惠普，甚至宏碁的執行長也都下台。
我辭退過許多高階主管，決定之前，每一個幾乎都讓我輾轉難眠。辭退的原因不同，總之是，幫我創造的問題，遠大於解決的。領導無方，打擊士氣，專找麻煩，空說不練，都有。一個工程師不好，損害不大； 一個經理，處長或副總失職，影響就大得多。江山易改，本性難移，人越資深，越難有戲劇性的轉變，包括我在內。
我比較遺憾的是，我可以溝通的更好。在我輾轉難眠之初，我就應該打開天窗說亮話，告訴對方我的感受，我應該要更清楚的說明，兩好三壞球的處境，甚麼行為不該? 甚麼期望? 我忍著，當受不了爆發，其實，雙方都有傷害。我45歲之前，都做得不夠好。
對雙方最少的傷害，還是坦誠。我曾經告訴一個處長，他不夠努力，當最後必須請他走時，也沒有意外。最終決定前，以最大勇氣與誠意，坦誠溝通，還有機會雙向交流，即使最後決定不變，我會認為，那已經是仁至義盡了。
所以，感受，思考，溝通，觀察，再感受，再思考決定。理智需要情緒感受，決策需要事前溝通。 Ready to Jump?
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