兩件事，當從夢中驚覺。一是身不由己，二是無人當責。必須立即改變。
時間就是這麼多，你只能投入最重要的事。當你的時間被充分安排，卻離你的直覺越來越遠，那就是身不由己。你若感覺腳踏實地，就是你自己可以分配時間，於你應該，你承諾，你負責的地方。問題總是太多，又太瑣碎。提綱挈領，以簡馭繁，才是正道。當你抓的是衣角，或投入個別的細微之事，當太多人，要求你的時間幫忙，你總要想清楚，暫時抽身，看清楚再投入。
我們剛到統寶時，研究單位準備了99頁的技術報告給執行長。我耐心的聽了幾頁，就打斷他們。我問他們，"該給執行長知道的是甚麼?"。三頁之內，必須簡要。事業部，業務，採購也安排了很多客戶或廠商的會面，問題是，有必要嗎?
初到一地，我們做的是，傾聽，觀察，假設，驗證，討論，試行，再傾聽，觀察，。。真的抽絲剝繭，要找到線頭。忙到沒時間，就不能進行上述的過程。
第二個驚覺，就是無人當責。別看開會時人很多，組織很細緻，分工複雜，兼職一堆。分配工作下去，要嘛無人負責，要嘛有人負責，但是他也分身乏術。或是，有了負責人，其他成員完全事不關己。組織圖若要可以運作，不是其中有權力的人，兼了多少工作；而是，有多少主管，可以專注，可以被問責，No Excuse。組織圖的精髓是責任分配，而後才是權力與能力。有時，看來似乎有人負責，其實可以驗證看看。如果藉口已經備妥，或是公司文化寬宏大量，一切既往不究，迷糊處理；這時候，就要停下來思考: 沒有人負責的組織，只剩下基本維生功能。組織改組，是重中之重，先中之先。也許有一百個理由不能改組，其實只有一個真正的原因，那就是: 沒有人需要負責。等一下，是不是"你"應該要負責?
更妙的是，從一個點看組織圖，有時往下看是沒人負責；有時，往上看也沒人負責。往下沒人負責(擔當)，你就去改組。往上看沒有人負責(決策)，你就把責任擔起來，看誰來跟你搶? 搶責任，還是搶權力? 妙不可言。
我接任品保單位時，台灣，大陸的組織都有相當規模。大陸端怎麼運作都不對，其主管們也深受其害。我觀察了幾個月，實地訪察幾次，原來是組織設計不良，其間衝突必須由當地主管仲裁才能解決。組織是由主管設計，卻不能依賴主事者才能運作，那就成了瓶頸。當該主管離職後，我順勢改組，一勞永逸地讓組織成為問題解決者，而非問題本身。改組組織，看似鴨霸，但既是病因本身，能不趁早面對?
表象是假的，士兵三萬，更要軍師，良將數人；時間務必自主分配，從可動之處，全力一推。忙碌，接著是茫然，再來是盲目或麻木。高階主管，不可不慎!
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