為何無力感? 因為不能改變現狀。
為何不能改變現狀? 因為沒有權力，空有責任，能力也無心再精進。
公司有一些基本道理，業績好的時候，反而遮蓋了他的重要性。當業績開始滑落，才知道冰凍三尺非一日之寒。
我看過許多士氣低落，績效不佳的團隊，有的也許是運氣不好，能力不夠；但我驚訝地發現，普遍的現象，竟是，齊頭式平等，與主管不被授權。
人是要被激勵的，至少至少，要被公平對待。所謂公平，絕對不是齊頭式平等。付出多的，與打混的，怎麼會領一樣多? 績效好的，與績效壞的，竟然可以沒有差異? 誰決定績效與獎金? 如果是最高主管? 他能知道多少實情? 如果是人事部門? 那是甚麼狗屁道理? 如果不是其直接主管，那該是誰? 績效不論好壞，報酬一率相同，有誰願意多付出，多擔當，多冒險? 直接主管沒有考核賞罰員工的權力，他為什麼要要求? 要訓練? 要留住好員工?
只要做了兩件事，絕對可以把一個好公司漸漸地安寧下去: 齊頭式平等，並拿掉主管的人事權。 當然，不建議任何公司去試試看。
說來奇怪，只要反向而為，公司也會漸漸活過來。話說前頭，安寧之後，再活過來，絕對元氣大傷，因為其間會損失許多人才，畢竟，有情有義又有才能，還能忍受不走的，不是沒有，但是很多人會失去耐心，鬥志與信任。
恢復順序是，首先把人事權，調薪，升遷，獎金等，全部歸還各層主管；上級可以關心，可以討論，但絕對不奪其權，則可問其責，所謂"唯他是賴"。其次再公開說明，並要求績效獎懲的差異化原則。考績A:B:C:D 可以是 15: 30: 50: 5%。獎金可以是 1.2: 1.1: 1.0: 0.2倍。讓打混的人顫慄，甚至離開。結果就是士氣大振。不患寡，而患不均。差異化，才是真正的"均"。每個主管要為他對員工的判斷負責，好員工離職不能只怪公司福利待遇。反之，齊頭式平等的共犯結構，會讓各級主管落得不必負責，員工只會趕快學好功夫，另謀他就。
差異化不是簡單的事，卻是該做的事。如果是矩陣組織，還要公正參考專案主管的回饋。考績比例不可輪流。給A的要有事實肯定與讚美。給B的要給予肯定與激勵方向。給C的要給予回饋，感謝與建議，給D的要說明原因並警告底線。所以，需要溝通。因此，授權必須分層。每個人面對直屬的那層，給予考績，好好溝通。如果，主管拿了下層主管的權力，卻無法與其員工溝通，員工就會開始猜忌。久而久之，懶得溝通，乾脆齊頭式平等，就不用溝通，開始進入安寧狀態。
工作以來，我從來沒有給過齊頭式平等，也不接受這樣的環境。17年前，在總評研發人員紅利時，我剛好在南部因父喪守靈，我無法當面與下層主管溝通，卻憑印象調整了一些理級同仁的數字。我交出資料，返回公司時，已成定局。面對下層主管時，我幾乎可以立刻感覺雙方信任的破損。這一次我違背了原則，讓他們不能對屬下交代，我深深地記取教訓。
反之，分層授權與負責，並不是不能討論或關心。有的主管偏好資深同仁，犧牲新進員工，我會給予意見，在討論中看他是否有偏見。有的主管忽視專案主管回饋，我也會詢問原因。討論完，Your Call。明白地說，這終究是該主管的權限。但若是他明顯偏心，或他選擇齊頭平等，讓員工離心離德，我也會給這個主管我的評價與坦誠的回饋。
當我加入統寶時，台灣這邊原是工研院式，近乎齊頭的平等，主管也都沒有人事權責。說好聽，叫做專注於技術，說實話，就是和稀泥。我跟執行長把人事權，與差異化要回來，分配給研發主管。我的主張是，若非如此，另請高明。我沒有任何意願，帶一個沒有人事權責，齊頭式的研發組織。感謝我的研發人事專員 Jackie，這麼難的事，一次就上手。
我始終相信，員工付出了一整年，做好做壞，主管本來就要用心地給予考評，感謝，肯定與建議，並勇敢地，坦誠地與員工溝通。溝通能力是可以訓練的，而考評溝通是絕對必要的。這對歐美外商而言，就像喝水一樣自然。本土台商的不長進，就在這裡。
所以，齊頭式平等，不是濫好人。問問基層員工，其實大家都心灰意冷，背後都罵得要死，民怨不止。公司好不容易招募了一群員工，何忍讓他們陷入泥淖?
PS: 我認為研發如此，其他業務，行政，工廠等，非我專業討論範圍。
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