心想事成，或事與願違?

人生覺得滿意的人，常覺得心想事成，而每個人想要的都不一樣，升官，發財，健康，悠閒或交遊廣闊，不能也不必比較。話說回來，愛比較的人，常常會覺得不滿意，有抱怨，覺得別人擁有的都比自己好。也許是選擇不對，或者當初的目標不對，不夠好。

不談知足與否的問題，談談"事與願違"。目標，也就是具體的願望，其想法是"我要或我希望"，而不是"我不要或我不希望"。轉成正面語句，會產生積極的效果；保持負面語句，也會有另一種的心想事成: 所有的負面假設，負面念頭，都會自我實現。

這就是最大的困難，因為，大部分的問題，都會勾起負面的情緒，不容易自其中出離。書面敘述問題，有冷靜整理的好處。之後，將困擾的問題，轉成正面的目標，就一定要練習，才有可能會實現。

例如，上班很痛苦，老闆又機車又不正直，第一念是我不想來上班。設定目標則是: 我要找更好的工作。你要想，哪一種工作? 要去找! 甚至要去進修能力，問題就會解決。

再例如，親子關係冷淡甚至常常衝突，第一念是我不想跟這叛逆的孩子碰面。設定目標可以是: 我要跟孩子創造一點輕鬆開心的經驗。要怎麼做，可以討論，可以學習，不容易，但值得。

真的，太多人陷在負面的情緒出不來，有時由愛轉恨，更難轉念。我自己也明白其中的困難，尤其親子間的代溝，文化與價值的斷層，甚至社會的紛亂。坦白說，我也會發牢騷，生悶氣，只有最重要的事，我會認真地設定目標，因為我很在乎，而且想錯卻實現時，會悔不當初。其他的小事，有點情緒，照樣吃睡，太陽照樣升起，沒有大礙。如果甚麼都要設目標，心力也會不足吧?

問題有三種，一種是我們大部份可以控制解決的，只要決心夠，目標確定是可以達成的，例如提升能力，自我反省改變。其次是我們相關參與的。最後是我們的影響力很微弱的問題，例如社會風氣或政治問題，這類問題我們不必費心太多。

第二類問題，雙方經常被負面情緒困擾，無法開始設定目標。一旦我們以智慧脫離了負面思考，考慮雙方的需求，設定了雙贏的目標，接著先釋出善意，可以緩和雙方的關係，邀請對方來參與討論目標，與共同的解決方向與做法。由於這是雙方一同參與的，一起買單，推行的阻力最低，之後也可以共享成就。這個雙方，可以是同事，長官，下屬(團隊)，或是朋友，親人。有目標，尚無解法的時刻，邀請參與是成功的關鍵。即使是經驗豐富的顧問，也可以用這個辦法帶動變革。

即使基於善意，我們直接提出目標、方向與做法，結果可能得到很大阻力，反而事倍功半。

擋不住的創業衝動

我在年輕時，為了養家，也擴充工作經驗，曾經利用下班時間，幫一個中年(40歲不到)企業家做專案，他代理西門子的電信設備，我幫他寫台灣希爾頓飯店的國際電話費計費系統，那是1987年吧，個人電腦的硬碟10MB是天價，我用兩個軟碟做資料備援。後來又幫他做零件自動測試系統等等。反正，工作就是學習，還有錢賺。

工作之餘，我問他，您每週幾天回家與家人晚餐？他說，每個月一天吧！從此，創業就不是我的人生選擇。

後來，我還是受邀參加了新創的公司，加入仁寶時，筆記型電腦團隊也是創業一般的辛苦，我在公司投入很多的時間，但總不致於要投入身家財產、家庭健康，沒有那麼值得。

反之，年輕人有點能力、信心、夢想，再加上朋友的煽動，想合夥創業的衝動我可以理解。我看過一本書，「學失敗」，裡面都是現實中99%創業的結果。最不好的創業失敗，不是倒閉重來，而是騎虎難下，青春已過，好友反目，家人遠離。當然，任何選擇都有風險，任何企業老闆，不論大小，只要不剋扣員工，還是要感謝他們對社會就業的貢獻。

身邊有傑出的年輕人，社會歷練不足，練了幾年功，不知天高地厚，就是要離開職場去創業。勸他不創業，好像不准他實現人生的夢想。與其關係破裂，不如換個角度，幫助他實現這個夢想。

1.跟過來人談談，可能會有什麼狀況？

2.畫清界線，投入什麼，不投入什麼。(救命錢不可碰)

3.如何衡量創業過程的狀況，讀懂五大財報，特別是現金流量表。一旦創業，立馬就懂「錢在燒」。

4.設定停損狀況，何時是 Enough.

5.規劃退出的可能。不可騎虎難下，不要背貸款，不做保證人，絕不碰地下錢莊。

錢燒光，要走得掉才好。輸得起，才贏得來。

我後來在事業的"空檔"，不專業地創了一個業，請了一個總經理與團隊，燒了不少錢，得到了"業報"。所幸我奉行以上原則，不再增資，縮小團隊規模，最後認賠清算結束，沒有後患。

有個朋友是殷實的中年企業主，問他為何創業？他有能力、熱忱、負責，原是一家公司的棟樑。因為老闆交班，富二代眼高手低，得罪了所有客戶。他是在老客戶拜託之下，才另起爐灶。有時候，"不得已"而創業，往往也代表某些條件都已俱足，只等這個決心。

現在許多學校好高騖遠，未曾創業的校方，一直鼓勵學生創業，提供一筆青創貸款或獎金，然後呢?  其實，最昂貴的，不僅是跑不掉的債務，更是青春，健康與家庭。到頭來，"業"是因為有"因"，該創就去創，但是上述幾個保命建議，可供參考。我們為人長輩，也不需要跟莽撞後輩撕破臉，買彩券可能不會中獎，可以建議他以上幾點。如果他認真讀好了財報基本功，保證有底線與退路，敢得敢捨，就祝福他吧！

人生是好是壞，都得自己走過。成功失敗，該來的總是會來。只要顧好這顆心，彩券偶而還是可以買的。

https://www.taaze.tw/usedList.html?oid=11100775727   此書已絕版

人際關係與家庭 雜感

今天，正式晉升為爺爺。 

1. 人際關係以平等為要。

人的境遇不同，有人和時運，貧富貴賤，但人格與佛性本自平等。在平等中，尊敬他人，不以強凌弱，所以人們可以安心交流，表達。

自以為強者往往高處不勝寒，甚至無人可以知心，孤芳自賞，因為不能以平等待人。

職務上擔任主管，於公事可以追究當責，於私人則應平等相待。因此，公私分明，甚為重要。即便為人父母，待子女也終需學習平等心。

內心平等，則任何角色均可玩味而不自陷也。

將心比心，就是平等心的展現。

2. 家是可以講道理的地方，但不可爭輸贏。後者火氣全出，兩敗俱傷。有時，有理而甘願輸，以致家和萬事興，是真智慧也。

家如此，社區如此，公司不也如此？雙贏，避免雙輸，不必爭輸贏。

雙方爭執情緒激動時，此時不講理只是想壓過對方氣勢，弱者是嗆，強者是霸。若想講理，但對方聽不進去，此時據理力爭卻徒勞無功。不如先緩和，尊重對方的情緒，可以暫時停止爭議，待情緒平和再來討論。

3.福氣是，

上天給你一副好牌；

智慧是，

把手上的牌打成好牌。

福慧雙修，是讓同桌打牌的人都玩得開心。

止謗莫如自脩

修身為齊家處世之本。"止謗莫如自脩"這句話，是我的暮鼓晨鐘。 

年輕時，做人做事比較剛硬，敢得罪人，遭致毀謗，被批評，乃是常事。如果批評在意料之中，我視為正常的反彈，一笑置之。我從來沒有要別人喜歡我，不需要討好別人，我甚至以為"不遭人忌是庸才"。

但是，若是被過度針對，變成意氣之爭，或動輒得咎，或傳言喧染，怨聲載道，甚至老闆也起懷疑，感到被誤會，中傷，甚至霸凌之時，我還能不有所察覺嗎? 

要反擊嗎? 要自清嗎? 還是要改變? 要改，也要知道錯在哪裡，不是人云亦云，更不是頭過身就過的忽悠。當人們相信你，原諒你一次，不見得會有第二次。 

人都有盲點，更有自尊，有面子，有脾氣，所以避風頭，或攻擊他人，總是最容易的。但是，風波常常平息不了。有時，在最得意時忘了形，遭致毀謗，反擊又得到更大的對抗，也許就此命運扭轉，信譽難以挽回。 

這時，我就會想到這句話。自省吧! 看回來! 幸運者，有直爽的朋友願意說真話，給珍貴的回饋，那也要看我們平常是否也是真誠，又願意聽逆耳忠言而不動怒。我們如能發現盲點，可以痛下決心改過。如果，高處不勝寒，只有怨聲四起，每天都不如意，感到世界與我為敵，卻無人可談，這時，深切的自修就很重要。

自修，從獨處開始，心態上，要看回來自己的責任。任何衝突，都不是單方面引起的。檢討，指責他人，收效緩慢。改變自己最快，也最有收穫。 如果在互動中，我的行為或態度，做一點改變，也許開始會有一點改善。

反省自己做得不夠好的地方，不是錯誤或扣分；因此招致不希望的後果，我們學習更好的方法，就是成長。能力的增加，心態的改變，甚至認知的擴展，就是成長，隨著年紀成熟，該有的成長。

簡單說，常常收超速罰單，荷包失血；與其怨警察，怪政府，還不如把油門控制好，或是早一點出門。 

高中時，我思慮敏捷，很會說話挖苦人，善辯好諍，老實的同學漸漸都遠離我，直到有一天，有個同學，明白告訴我，他說不贏我，也不願與我為伍。於是，我開始反省、收斂。

當兵時，我跟同袍很要好，近乎戲謔，我又嘲諷過了頭，說他胖的像豬，結果被絕交，說我大學白讀了，也不接受我的道歉。此後，我不再以嘲諷他人為幽默。

我30歲離開倫飛電腦時，心有怨氣，也有不甘。最後一年，我很不快樂，主要是跟老闆的相處。老闆也是以前的老師與學長，是一個天才。我自命不凡，工作順利，技術高超，所以與老闆經常吵架或冷戰。溝通不良，前途無望。 

離開前，想想為什麼有的人就是可以跟這個可惡的老闆談笑風生，我們之間就只有冰霜風雪? 一個朋友說，你也有責任啊!

是啊! 溝通無效，就是我的罩門。為了有效的溝通，我痛下決心改過。 

工作期間，員工的不滿，同事的抱怨，客戶的否定，甚至老闆的質疑，都沒少過。當狀況不明，身心俱疲，毫無頭緒之時，這句話就像一盞明燈，幫我找回正路。 

自修到最後，就是修行了。被謗的體無完膚時，才來自修，也還不晚。怕的是，活在自尊的假象，如在自我感覺良好的夢中，不想醒來。終究，錯失一生的經驗。

如何先釋出善意?

超合作關係就是: 追求雙贏，否則不玩；先釋出善意。

怎麼釋出善意? 要主動約對方談，緩和地，尊重地，談兩個重點: "我想要了解，確認你的需求"，"我想要滿足你的需求"。一旦明說，對方會掩飾他的私心，只要不是私心，別的部門的成功，也是公司的成功，也是兼顧我們的成功，有何不可?

例如，採購對研發的干擾太多，使得量產後變更頻繁，造成經常停線；我們去了解採購端，廠商變動的壓力，以及降低成本的需求，進而協助規劃廠商備案，也多一點貨源選擇，但是不可太急，太多，就是雙贏。坦白說，兩部門最好直接對話。若是中間再插個第三者，PM，卻不在研發之內，就難談甚多。所以我一般都將PM置於研發之內，完整的 Ownership，也是 No Excuse。

再如，品管對研發造成干擾，我們去確認他們需要有足夠的時間測試，也要有足夠的能力，大家對問題的判斷也希望一致。於是，我們將開發與測試的進度充分雙向溝通，新的技術規格主動訓練品管的同仁，我們同意測試的方法，我們充份說明設計變更，也定期召開會議溝通問題的判斷。

好的跨部門合作，就像和諧的交響曲，有出色的獨奏，更有完美的各部演出。所以，好的 PM或是產品協理，就像好的指揮，導演；優雅，專業，尊重，雙贏乃至多贏。而後贏得客戶的掌聲，之後，感謝樂團所有成員。

另一種善意，從破除隔閡，消除"習慣性陌生"開始，也可以約喝咖啡，了解他這個人，與他工作或家庭的感受，這是軟性的。人常厭惡他人，因為陌生，反之，消除陌生，也就消除了惡意。

如果不能達成雙贏，如何不玩? 就是不再忍氣吞聲，不再無條件配合，不平則鳴。有些研發團隊被惡整，最後只好整隊跳巢。不必走到這一步。抱怨要有方法，善意給了沒效果，給了建議不被採納，把問題，過程與回應，感受，跟老闆談談。有了老闆的理解，公開會議中再提出來，如果老闆不願意仲裁，當可知道公司不能雙贏的原因，就是老闆。如果老闆聰明，對雙贏的提案不會漠視，會暗示或是明說對方接受。總之，不玩，就是攤牌。工作不是當錢的奴隸，上班也不是要採別人的頭來成功。最後的不玩，就是另覓明主，而老闆不必再問為什麼。走了一個會提雙贏的主管，這公司虧太大了。

反之，別人善意來提雙贏建議時，不要白目。因為不是雙贏，就是雙輸。

攸關成敗

也許大家不曉得，我比你們更在乎這個課程的成敗。成敗，不是同學的滿意度，或抱怨，而是，各位實際解決問題的能力，因為，解決問題的能力，是你們上這個課的價值，也是我花了退休後的黃金時光，對我的意義。

有的人上了攝影大師的課之後，成了攝影大師，有人卻船過水無痕。知識是相同的，差別在應用，在練習，在意願，在興趣。有些嗜好，你可以沒興趣。在工作上，我們會遇到層出不窮的問題，來自市場，客戶，老闆，跨部門，員工，甚至廠商。沒有意願解決問題，反而被問題解決，問題出在這顆心。

你必須"想要"解決問題，而非逃避，也不只是想要"分析"。只有問題解決，你才會得到成果，得到回報，得到知識，得到自信，得到紮實的能力。否則，唸一個工程管理碩士，博士，又有甚麼實際價值?

意願，來自目標設定。目標設定，SMART，要明確 Specific，可衡量 Measurable，可達成 Achievable，相關 Relevant，並有時效 Timely。有了目標之後，方向，方法可能困擾你一年半載，但你不會放棄，你會學習，會實驗，會成長。答案等著想要找的人。

在未來三個月，你們學會解決問題，這是我唯一的目標。任何關於流程，專案，技術，知識，溝通與組織管理的知識，如果沒有"意願"，就只是老生常談，只是我穿過臭掉的襪子。就算是美味的佳餚，你們不是餐桌上的食客，必須是廚房裡的廚師。

是因緣讓你們上了賊船，我保證不會謀財害命。我只有兩個要求，想清楚兩個真實的問題，一個很難，一個相對簡單。靜下心來，看到機會，下定決心，把問題轉成目標。注意，目標必須是雙贏的目標，唯有雙贏才能可長可久，不會人亡(去)政息。簡單的問題，希望能練習到解決，包含得到支持，參與討論，約定試行，檢討修正，正式實施並普及。難的問題，設定目標之後，你就可以展開一個遠大的，自我實現的旅程。

問題無法解決，動力會變成壓力。若是放棄解決問題，我個人會選擇離開，不在其位，不謀其政。各位工作的生涯才開始不久，不論難易，該解決的問題，逃不掉，就面對它，接受他，轉化成目標。

不能光說不練了。

問題轉變成機會 Set Goal

把問題轉變成機會， Set Your Goal! 這是必要的第一步。

設定目標，與你是誰有關。你現在是甚麼角色? 未來又想擔任甚麼角色? 因為，這個目標是你的目標，不是幫別人設定目標。

設一個你可以涉入，可以完成的目標。

如同之前所說，問題有三種，一種你可以全權處理，只是需要一點建議或決心(意願)。一種是需要你站出來跟別的部門合作，目標最好是雙贏的。你必須願意帶著善意跨出第一步。最後一種，是你無能為力的，例如，老闆賞罰不分；努力研發，但是品質製造擺爛；會計部門帳目不清，公司存貨無人管理等等。前兩種你都可以設定目標，採取行動，造成改變。第三種，你只能 Challenge 相關單位，得罪人是否值得，其實還是看你的大老闆是否有心。

所以，有的問題，你不能轉變成你的目標。勉強來說，你可以設定目標當烏鴉，力陳公司的重大問題。重點不是你會不會被射下當做和諧的祭品。而是，你甚麼時候要找一個更好的老闆?  換工作的前題是，翅膀要多加強，要願意取捨。留在一個不好的環境，短期有害身心，中期糟蹋青春，最壞的是被迫年長定型後還是得找新工作。

老闆也有意願，態度與能力的問題。有的老闆得過且過，只想業外獲利，不想專心經營。牛牽到北京還是牛。有的老闆是自尊心，防衛心極強，對任何建議必先攻擊，心胸狹隘，要提議非常困難。有的老闆坐困愁城，有心但無力，你可以給建議，給支持，幫助他改變。與老闆溝通不容易，不能只丟問題，要給分析與建議，才是完整提案。向上溝通，日後再詳細說明。

設定一個目標不容易，舉例如下: "出貨前，品管業務，爭執不下"，目標可以是 "我要如期，合乎品質的出貨"。怎麼做? 開始動腦。
又如: "產品中、長期發展規劃受到技術長以人力資源有限方式進行發展限制"，目標可以是 "我要與研發，業務，製造相關主管討論，訂下逐步可行的產品規劃，並得到老闆的支持"。

總之，提出問題的下一步，要盡全力轉成你可以開始努力的目標。如果不行，找另一個與你有關的問題。最後，才會造成一點改變。

如何促成改變

看到班上26位同學，各有各的煩惱。其中最多的，就是不知道如何有效地扭轉困局。

我可以下定決心從上而下改變，那是因為我位高權重。但是，我經歷過當小主管慢慢被磨的日子，簡單說一下心得。

一。吃點虧，用技術能力與勤奮累積發言信譽。
二。收集"具體而真實"的事實與數據，不能過了就算了。記帳，累積改變的資本與動能。
三。提案改善: 儘量就事論事論述，論述的核心，包含我們的基本價值，對方的基本價值，雙方價值(工作量或質)的消長對公司的利弊。先與有權責的高階主管討論，得到支持。
提案必須要針對合作方，或主管的"有感"來陳述。例如，有的老闆在乎獲利，有的在乎在員工心目中的形象，有的在乎信譽，有的在乎客戶或名聲。合作部門的主管可能在乎績效(指標)，員工滿意，老闆看法，或客戶意見。
提案最好能包含目標與做法。有時，老闆同意你的提案，卻也不知道如何幫忙，做法就很重要。反之，如果老闆很內行，請他建議做法，他會更支持。
四。在會議中，提議改變，並確認在改變中，球不會漏接。說明改變對大家，尤其公司的好處。看情況，可以先與對方主管先討論改善提案，差異點再請教老闆。如果有共識，應該透過會議確認。如果對方很不合作，重點擺在老闆這邊。
五。約定做法，試行，檢討，實施。
六。感謝合作。

點點滴滴，每一個改變都不是為了自己的私心，每一個成功的改變，都可以增加提議的信譽。不要從太困難的開始，從有把握的先開始。這很重要。

最後，我要說明，專案的進行，是協調公司的團隊完成艱鉅的任務，其成果不只是產品，出貨，銷售，利潤；也是技術文件，知識，與團隊合作的默契與凝聚力。所以要兼顧績效與滿意度。一將功成萬骨枯，是短視的做法。

0907 課後補充

退休之後，每次去學校或公司分享經驗，我總是意猶未盡。這次可以在台科大研發碩士班　ＥＭＲＤ，與有實務經驗的同學交流一個學期，覺得珍惜而開心。

昨天9/7談到研發副總，技術長與研發處長的角色，責任與能力，我想提醒一句，職務不是只有權力而已；責任或是問責，是與他的績效成果相關的。我們可以這麼說：例如：研發處長擔任那些主要工作，哪些相關的成果與他的績效連結，因此，他必須如何如何。我希望同學可以習慣＂問責思考＂，因為，公司也被客戶與股東問責。誰，要付甚麼責任，很重要，也賴不掉。

其次，我問到個人現狀與目標的差異分析，與達成計畫。這是自我諮詢的技巧。每個人都要設定自己的目標，短中長期，而後努力務實地進步。一般公司會給你打成績，會輔導你成長的不多，主管就算知道你的優缺點，也不願，或不敢明說。但人應有自知之明，也應有志向，如果可以開放地徵求長官或同事的回饋，更可以知道自己的進展。

同學問到如何主動（傷害最小地）開除或資遣員工，應該可以加上如何不傷感情地離職。事前的分析與準備是最重要的。先講離職，一個是ＰＵＳＨ，一個是ＰＵＬＬ，推力是驅動你離開的力量，如果是條件的問題，例如升遷，調職或是薪水，建議直接與主管商談，不要用離職當要脅。條件通常跟外在的拉力（吸引力）有關，如果內部調整可以接近外部，換工作是有相當風險與機會成本的。反之，如果是信任問題，或是公司文化，獲利，等非可談判的因素，而你也確定離開是最好的選擇，那麼，提出離職時，就不要有任何要求，也不要批評，不要有怨氣。絕對不要跟別的同事抱怨，不要影響別人；你只是要平靜地離開，不是要毀了公司（也傷害自己）。如果主管同意，工作也安排交接好了，當他誠心請教你時，你可以給一些珍貴的建議。反之，場面話，倒不用多說。

如何留人，可以以後再說。

談談開除或資遣吧。開除有漸進式，或急迫性的。當員工有重大過失，如貪汙，偷竊，洩密，甚至重大業務過失（不論有心無心），致公司產生重大損失，無法再運用這個員工時，除了當事人應負的刑事與民事責任，可以與人事部門一同告誡員工，依法解雇，但雙方不再額外延伸無謂損害，到此為止。日後對該員工不推薦，也不惡言，留人一條退路。

漸進式的解僱員工，不論是能力不足，態度不對或是意願問題，總是績效不佳。事前的分析決策是最重要的。當員工成為公司的負擔，尤其是主管以上，不改變，除了耽誤業務，變成部門瓶頸，人心流失。之前績效必需反映最終的決定。前期的分析調查務必客觀與多面向，並且給員工明確的信息：必須改善，否則責任自負。改善期間要非常小心，如果員工有改善，但仍不如預期時，絕對不可以獎勵，可以肯定其努力，但必須說明成果仍不如預期。員工會恨公司，情況是：突然通知無事前警告，前後不一致（先鼓勵後開除），或是主管挾怨報復（考績不錯卻被解雇）。如果員工被事前告知，給予機會，公正評估仍未達預期，則可與其面談，告知解雇決定，給予寬容條件，鼓勵繼續進步，並祝福他日後適才適所。如果關係不錯，可以日後推薦他在其專長處發揮，薦長避短。說不定，他換了工作會更好。

若是資遣，我會客觀多面向（雙層，矩陣式）調查，找出公司最不需要的員工，並可列舉其需改善之處，而後，雙層（直屬與上一級）主管共同支持這個決定，給予員工較寬容條件，予以面談解雇。任何解雇，重點是，損害控管，絕不在事前事後，人前人後，再批評數落該人。面談時，哀矜勿喜，告訴對方程序是公平的，當他詢問，才說明其缺點（反之他可能聽不進去），當他誠心時，才給予建議。無論如何，只要對方平靜接受，我們給予祝福，甚至給予某些協助。

另外關於員工不適任的調動，原則上調任後應該進入新單位的試用期，試用不通過，即應解雇。員工主管合不合，也未必誰的錯，員工可以有第二次機會，但沒有第三次。主管一直不會用人，也該面對處理。

有的員工創意十足，卻屢不成功。創新是公司非常重要，卻未必急迫的事。簡單來說，創新不會從天上掉下來。如果當責的高階主管，沒有定期約定審查，回饋，甚至加壓，最後一定被否決。如果是被放牛吃草，最後絕對不被期望。先說一下這個創新的陷阱，太多人受騙上當了。

最後談一下＂改變力＂。我上課最大的自省，就是，我做得到的，學員，做得到嗎？＂改變力＂，或影響力，如何產生？如何衡量？影響力不一定來自權力，而是來自信任。信任，卻是來自口碑，成績，誠信與良善的品格。品格是指雙贏的態度，大局觀點，並且會尊重與感謝同仁，所以同仁願意配合，主管願意採納建議，員工願意跟隨變革。沒有簡單的方法，以才服人，以德服人。有多少的口碑信用存款，做多少的改變提議，以成功來累積口碑信用存款，積小勝為大勝。

希望大家不會徒聽空言，空手而歸。

尋找人才

尋找一個人才，我會問以下問題:

你最熟悉的公司，社區或是團體，有什麼重大問題？

為什麼這個問題重大? 如何得知，如何衡量？

原因為何？誰應當責？

如果是你當責，（有責任也有權力），你會如何改善？有幾種方法？朝那個方向？該定什麼目標？

也許，可以找到建設性的不滿者。一般人有不滿的感覺，不覺得不滿的人難以提出改變，大部分人停留在不滿，只有少數人會思考如何改善。

改善提案，如何被接受？對小我與大我各有什麼好處與付出？這是更進一步的問題。改善如何衡量？如何試行？

推行有何方法？有何阻力？如何化解抗拒？

最後，如何長遠落實改善？制度面和文化面？

這種思考練習，可以大到國家的議題，如經濟發展，產業升級，青年教育，長者照顧，幼兒安養，文化提昇，。。也可以想想家裡，或自己的處境。如大前研一所言，平時多思考，腦力越磨越光。

諸葛亮在草蘆中，內心規劃三分天下。如果整天都在直播中虛度光陰，就不要怨嘆人生虛耗。

踏入社會的第一步

才能的定義是，擅長且經常做的事。

我曾經偶而幫同學免費理髮，感謝同學不計較，那不是我的才能。既不擅長，也不經常。

熟能生巧，經常做的事可能會擅長。但經常跑腿打雜看店排隊，好像也不是什麼擅長。

年輕人踏入社會，總覺得要看興趣，但我覺得要從能力入手。理工醫學法律會計的學生，學校就教專業能力; 有的科系有語文能力，有的比較通識科目，有學問但就業能力較難說，如企劃能力，溝通或執行能力。也有一些人，學非所用，勉強畢業，但放棄學科專業，追求夢想。

但是，幾年後，還是要看能力培養了什麼？沒有能力，就沒有實力，也看破潛力，辜負學歷。

剛畢業，有能力就發展能力，沒能力就開發能力。有興趣的事，如果真的培養不了能力，也就是經常做，也無可擅長，或輕易被取代，算是能力價值不高。如果依循興趣，漸入佳境，做得一手好菜，或設計獨特髮型，化妝，修車，電商，都好。一技在身，安身立命。大部分人如我，興趣不強，才能普普，可以先依照專業深入開發技術能力，遇到各種問題，再困而知之，學習開發必要的管理，領導與業務能力。

不論技職或大學，大多數青年總得就業，培養能力實在重要。別被政客或媒體騙了，什麼電競，網紅，小編，甚至明星偶像，有的有能力但市場很小，成王敗寇，有的多靠狐仙機運。

想成為大企業家？務實一點。喜歡做什麼？再務實一點。能做什麼？可以掙一口飯。也許，做久了，越做越好，也喜歡了，那就是才能與興趣兼具。當然，也有人邊做邊嫌，有才能卻不甘願，能工作卻換不了行。實在難以置評。

什麼工作好？有發展機會的，有規模效應的，隨著時間增加價值的。我剛踏入社會時，薪水只有計程車司機的1/3吧。但是我知道，五年，十年後，就不能比了。別只看一時薪水，甚至只看一時興趣（興趣也變來變去），如果時間沒有累積什麼，如果35歲還不能立足遠行，趕快去閉關自省，想想你這輩子，憑甚麼安身立命？

我寫得很硬。實話實說，行行出狀元。但沒志向，沒毅力，沒自知的人，光陰似箭，回首白髮。一支草一點露，成為自己吧！

領導者合乎時宜?

人無遠慮 必有近憂。

公司的挑戰有三，立即緊迫 如法律問題，財務金流，客戶遠離，人心浮動等。中期如競爭力，成本效率，客戶滿意，品質良窬，制度組織彈性等。長期則如轉型創新，商業模式，基礎研究，員工更新，全球佈局等。

因之，也有三種領導者，目標導向，或救急，或持續改善，或可打下長期根基。就看是否與挑戰相符。

因之，董事會仍須為實質授權機構，根據挑戰的演變，任免領導者，以免誤用。領導者亦應考慮全盤，莫執極端，不可耽溺於遠望而亡於近火，也不可救急之後，不圖鞏固人心，強化體質。短中長期之著墨，宜有平衡。

當領導者不切時宜，罕有自知之明而請辭者。董事會此時當理性討論決策，促成改變。

領導者難謂對錯良窬，只有符合公司需求與否。可不慎乎？

如果我要寫履歷

因為我以前經常要看履歷表，今天把審閱者觀點寫出來。

一張好的求職信，必須誠意要夠。坦白說，就是推銷自己。除了條列式的學經歷，最好寫個自傳。先介紹自己的家庭，成長環境，求學經過，到就業後的歷程。與條列式不同，要像說個簡短的故事，把心得與感受寫進去。

接下來，談談最有成就感的事，是甚麼困難，又怎麼克服，學到了甚麼? 再來談談最大的挫折，如何經歷，如何度過。這有助於讀者了解你的自我期許，與逆境忍受能力。

好的自傳，會讓人讀下去，讀越多，機會越大，但必須真實誠懇，否則與面試感覺差距太大，令人生疑。接下來，讀者要瞭解的是，你的能力，態度與工作理念。

能力來自解決問題的經驗與領悟。你以往的經驗，讓你遇到那些問題? (沒社會經驗，就只好寫同學，老師，社團，朋友或家庭的互動問題)。你運用哪些能力加以解決? 例如時程的管理，需要專業規劃，也需要成員承諾與約定。例如團隊溝通，需要明確，定期，更需要信任與情緒管理。例如協調，需要找到雙方的需求，融合團隊的需求，變成雙贏。要贏得成員信任，必須從自己的謙虛與守信開始。仔細思考新工作所需要的能力，呈現給讀者看。

必須一提的，是學習的能力。這是最重要的。當你遇到困難，你如何困頓，克服情緒困擾甚至化為力量，讀書，請益，上課，思考，找出方法，將經驗變成不斷的成長。困而知之，舉幾個實際的例子。

接下來，提到你待人處事的態度。贏得長官，客戶與同事的信任，除了自身守信，更重要是你的善意，願意吃點虧。積極，樂觀，願意幫助他人。你必須是建設性的，除非，你是極專業的專家，完全不必顧人情。你可以舉例與客戶，主管或同事的互動，如何化干戈為玉帛，並贏得友誼。

最後，提到工作的理念。工作對你而言，是生存? 是自尊? 是肯定? 還是發揮自我的舞台? 之前你為何要換工作? 你在生活與工作間的平衡點在哪裡? 你會超過老闆或客戶的期望嗎? 你是為誰工作?

結語很重要，先感恩過去吧，好的感恩，壞的也促成你的學習。強調自己願意找一個好工作，能夠發揮才能，期待穩定而支持的工作關係，融入團隊，珍惜緣分。強調學習的企圖心，與珍惜信譽。希望自己與部門，公司能夠一起成長。感謝閱讀者，並期待面談的機會。

要用自己的筆觸，寫完多看多改幾次。你的用心，將會值得。

個性與命運

其實一般人可能更相信能力差別，人脈廣闊，或是機運主宰著命運。
我相信命運的中心，仍是個性: 忠誠，謙遜與合群，更能主控命運。

忠誠贏得信任，謙遜虛心學習，合群與人為善，不論機運如何，都能適應，融入，並且逐步精進。

我遇見過能力很好的人，反之，選擇很多，感覺上很難定的下來，一起合作。更糟的是會忽略別人的感受，自我中心，難以和氣生財。其實能力好的，應該有更全局的眼光，成功絕非一己之力，用能力來成事助人，工作遇到挫折還是要有韌性，才不會在沙灘上選石頭，選項可能越來越少。

或是人脈很廣的，卻未必是口碑極佳的。人脈，有時只是可以做朋友，卻未必在工作上彼此肯定，當有了業務或工作關係，可能才識破原形，但是，只要不斷轉動，其"人脈"就越來越廣。最極端的例子，就是大公司裡的人球，主管不願意得罪他，推到別的部門就好；當歷練一堆部門後，甚至成了公司內的某種暗黑勢力，這是荒謬的現實。

至於機運，看看買彩券的就知道。機運有時就像一陣大風，但，別期待，別依賴。

一般人自立自強，人脈一點一點的惜緣互助，真誠相待。能力由謙遜中，團隊合作，努力學習累積。滾石不生苔，忠誠終究可以贏得信任。平和篤實的個性，也會有平坦和順的命運。

個性，是天生？或是自己決定的呢？態度是自己決定的，一連串對人對事的態度，就形成個性了。

成為一個高階主管

有三種模式，四種狀態。我經歷過其中三種狀態。

從無到有，創建一座山的過程，是在公司的創立時期，公司與產業都有機運。作為一個胼手胝足的高階主管，對下要能"聚"，對上要有"信"。新創公司，獲利不定，能聚人才，要能識才，破格任用；能舉才，共同學習；最後留才，以心關懷，也要獲利分享，所謂財散人聚，不可吝嗇。因為身處創業不定之時，不能守舊，必須與老闆同心協力，互相信任極為重要。

其次，空降既有之高山，有兩種狀態，一是破立，一是轉變。公司狀況不佳，需要革新時，才需空降，以求轉機。若原公司狀態極差，需大破大立，則主管需老闆之完全授權，也需贏得屬下之信心。但是既然需要大破，清除不良資產，不良業務，及不良員工，抗戰中同時建國換血，需要能控制損害，廣多溝通，立下成功範例，以穩定軍心。

若是原公司實力尚可，但領導錯誤，空降更換高階主管，希求轉變，我認為需要"和光同塵"，老闆也需要完全信任。和其光，同其塵，就是認同公司原有的能力與歷史，也承擔公司此刻的困境甚至屈辱。認同同仁，而後得其認同，再逐步作應為之事，轉變公司。

至於在一家大規模的公司，攀登成為高階主管，我認為需要"耐"與"和"。耐，是忍耐，耐久與能耐。有功夫能耐很重要，更重要是屈辱能忍，時間能等，不輕易更換工作，熟能生大巧。"和"則是與同事的和諧相處，老闆們或許各有想法，與之應和最重要。大公司因為財務穩健，人才濟濟，制度良好，所以整體相當穩當。未來仍有三種可能，一種風光不再，溫水煮青蛙，逐漸凋零也需時甚久。一種是平步穩健，不會大好大壞。最後一種是轉型成功，未雨綢繆；但是轉型有大風險，能主動啟動成功轉型的，極為罕見。

個人事業的發展，有機運，更需要認識自己。有耐力的，未必能破立，能創建的，未必能和同。了解自己，了解公司的狀況，了解老闆，才能如願發揮。

轉型的時機與準備

這本書很可惜，2016四月，新書才看一半，就被我遺忘在印度的某地。

我記得的，第二曲線，一是時機，一是儲備。

主動，提早轉入第二曲線，情勢資源都夠，成功機率很高。當情勢緊張，資源不足，再被迫轉變，雪上加霜，很少能存活的。所以居安思危，還必須劍及履及。心動要結合行動。

儲備，指的是轉型的額外人力。生物學證明，物種當效率走到極致，就毫無應變的可能。公司要有一些較低生產力的單位，一是創新，一是學習。此二者對業績獲利幾無效能，卻可能是未來的活路。創新有創新的評估指標，並不是天馬行空，任意揮灑；要嘛開創市場，要嘛跟對市場。學習則是踏實建構出未來需要的能力。例如台灣有一知名公司，研發製造都不錯，但缺乏市場規劃行銷能力，此公司走捷徑求洋和尚，時間金錢大量消逝，卻始終未能學習建構自身能力。

我剛加入仁寶時，公司以顯示器為主，對筆記型電腦的能力普遍缺乏，業界要嘛外包買設計，要嘛高價挖團隊。當時研發團隊待價而沽，風氣不佳，常在跳槽中提高身價。我不會設計筆記型電腦，隻身來到仁寶，聘了六個大學畢業生，學習設計開發，前兩年辛苦極了。後來才了解老闆願意投資學習建立人力，走長遠路，才開始擴張並建制技術，專案，流程，人事等等系統。一兵一卒，親教親囑；一土一石，憑空而出；學於客戶，就教廠商。乃成為這近二十年的核心能力。

那時當公司的賠錢貨，如果不是老闆的慧眼與決心，擋掉公司內現實無情的傾軋壓力，怎會有今天的主力？

而今天，追求效率可以不要太過極致嗎？公司還是需要儲備人才，轉換時機。可惜這本書，我一直沒買回來。有空再看。但我自己的第二曲線，除了縮小腹，可能不在商業領域啦。

團隊動力學

我要感謝多年的同事Grace，在討論中促成我寫下這篇文章。

我們探討團隊合作的源頭，她提到"壓力"是合作之因。我同意。

仔細想想，我覺得較完整的實務是，"願景"，"壓力"與"誘因"。

在塑造團隊時，願景是團隊的目標。可能是為了單一部門，可能是跨部門專案，也可能是為了整個公司的未來。願景，是希望，是目標。

在種種內在外在壓力下，不同的專業與想法的單位同仁，"被迫"形成了合作的團隊，共同對抗壓力，也是有趣的事實。

團隊形成，有了目標，但其驅動力，仍在誘因，也就是團隊的人性需求。或是競爭的成就感，或是安全感，或是獎金，或是面子，榮譽，免於屈辱等等。因此，促成行動。

我在統寶時，公司有五大品質問題，經年未解，為客戶詬病已久。問題顯現於產品量產，但並非都是製造的問題，可能是設計的不足，或材料的變因。公司內有研究團隊，產品設計開發團隊，與製造工程團隊，誰也不服誰，不願合作，也不願承擔。

我邀請以上主管參加會議，談談對問題的看法，果然是一堆高論，都像是別的單位的問題。我讓他們"同仇敵愾"，我先否定他們的各自立場，打擊他們的本位主義，簡言之，就是挑戰他們的不合作與空言，拍桌子營造壓力後，要求他們認養承擔問題，並調動人員形成跨專業任務團隊。團隊既成，負以厚望，強調此事對公司與客戶之重要意義，也是技術團隊的榮辱。之後約定團隊共同檢討，形成善意競爭，在三個月內，這些專家在強迫合作下，發揮潛力，五大問題全部解決。

壓力框住團隊合作，願景提供目標，誘因驅動行動。是為團隊動力學。

另外值得一提的，在團隊塑造演進時，會有正問題與負問題產生。正問題，就是要達到目標需要克服解決的問題， 必須投入大量精力，專注解決，創造價值。負問題，則是舊習慣，惰性，利益糾纏，拖累團隊前進，耗盡主管精力的內耗問題。我會注意負問題的發生，與相關人事直面對話，劃清底線之後，就不再妥協，不為其分心或拖累。屢次越過紅線者，自然會使其承擔後果。

追求完美的，追求人和的，甚至討好員工的主管，通常會被內耗的問題拖累。領導者只要自問，"誰在創造問題?" "誰又在解決問題?" 也許，就知道鑽石與石礫的差別了。

職場上的尊重

有些名詞看似淺顯，其實精微。
尊重他人，不是對老闆，客戶，而是對同事，夥伴，廠商，甚至屬下。

尊重的反面，常常是過度忠心，順從，服從。因為認定了重心，就輕忽了其他。
尊重的近似，則是雙贏，傾聽，同感。

學尊重，要先放棄對老闆的完全順從，而能對自己的行為完全負責。達到老闆的要求時，也滿足同事夥伴的需求。當彼此產生衝突時，自己是取捨的人。老闆不是依靠，也不是藉口。

所以，惟老闆是從的人，多半不懂尊重，非老闆之福，也難堪重用。能兼顧目的與過程的人，才是大賢。

尊重，從同感開始，當感受衝突，開始傾聽，而後找到雙贏之道。存心在於感謝，珍惜，在於共好，在於接受差異。

人因種種不同而有差異，需先接受。其次感受，而後傾聽理解，之後就是找到雙贏的智慧。

尤其在知識工作者的團體，老闆未必是專家，主事者需傾聽專家同事的意見，以修正或完善老闆的計畫。執著細節，自負英明的老闆，一般不需要，也遇不到專業互敬的團隊。

敬人者人恆敬之。尊重，是工作的精華，是領導的基礎。

關於授權

老闆總是常說要授權，因為授權有太多好處，可以提高員工價值，改善主管生活，決策迅速，並且落實各級主管的領導力。

實際上，會授權的老闆卻不多。老闆要既聰明且懶惰，才會授權。不聰明的老闆不懂授權，太勤快又自認英明的老闆，不願授權。

有的老闆自以為授權，底下主管卻叫苦連天，為何? 因為被授予責任，卻一點權力也無。這種有責無權的痛苦，只有老闆將心比心，或是角色互換，才可以體會。

舉個實例，我帶研發單位，奉行80/20 (權力限制)法則。也就是，我只打直屬屬下(處長)80%考績，與下兩層(經理) 20%的考績。因為，我對他們實際績效的熟悉度與責任就是這個比例。同理，經理有80%對處長負責，這就是處長的權力，也是我的權力限制。所以，公司裡，許許多多的課長，主任與工程師，自然不用理我。我可以鼓勵他們，但不能改變他們的考績，所以，不必找後門來走。不怕官，只怕管，有道理。若是，我最後可以大筆一揮，擅改一兩人的考績，那麼，誰不怕我? 誰不巴結我? 問題是，我要當這種"公公型大內高手"的主管嗎?

責任讓人老去，權力則讓人腐化。奪底下主管之權，則令人沮喪。如果不是非你不可，別人做更好，就授權出去吧。權力是迷惑人的威爾鋼，擁有太多實無效用。

反之，權力授予主管，則可以要求負責到底。公司有大有小，合理的權力分布，與責任分擔，就像綁的剛好的鋼筋水泥，可以撐住公司基業。若只想靠一柱擎天，看這廟堂能有多大?

授權，要授出去的是"權"，而權力永遠伴隨責任約定。如果有人授權出去，不要求責任，那還真是頭腦不清楚。授權永遠伴隨賦責，如何賦予責任? 說清楚並約定回報，不能依約定如實回報的人，才高八斗也不堪授權。

不論授權如何，我們對下屬擔負的責任要概括承受。總經理對整個公司的營運概括承受，所以用人最是重要，用對人，授予權力，才能幫你分擔責任。

 

投資青春

有人工作是圖溫飽，求獨立生活，或累積財富。各不相同。

反之，若工作是尋求發揮與成就，那要準備好自己，慎選工作，因為不管得到多少酬勞，我們是投資自己的青春與生命。

投入的價值無法衡量，所以投入工作的公司，老闆，團隊，要做選擇。

工作上，我不認為從一而終才是忠心，而是盡己之謂忠。投資不對，就停損出場。累積經驗，再投資下一個工作。

我們若投資幾百萬虧損很不甘心，那青春歲月何價？又投入於何處？

35歲前，應該選定長期投資的工作。