團隊動力學

我要感謝多年的同事Grace，在討論中促成我寫下這篇文章。

我們探討團隊合作的源頭，她提到"壓力"是合作之因。我同意。

仔細想想，我覺得較完整的實務是，"願景"，"壓力"與"誘因"。

在塑造團隊時，願景是團隊的目標。可能是為了單一部門，可能是跨部門專案，也可能是為了整個公司的未來。願景，是希望，是目標。

在種種內在外在壓力下，不同的專業與想法的單位同仁，"被迫"形成了合作的團隊，共同對抗壓力，也是有趣的事實。

團隊形成，有了目標，但其驅動力，仍在誘因，也就是團隊的人性需求。或是競爭的成就感，或是安全感，或是獎金，或是面子，榮譽，免於屈辱等等。因此，促成行動。

我在統寶時，公司有五大品質問題，經年未解，為客戶詬病已久。問題顯現於產品量產，但並非都是製造的問題，可能是設計的不足，或材料的變因。公司內有研究團隊，產品設計開發團隊，與製造工程團隊，誰也不服誰，不願合作，也不願承擔。

我邀請以上主管參加會議，談談對問題的看法，果然是一堆高論，都像是別的單位的問題。我讓他們"同仇敵愾"，我先否定他們的各自立場，打擊他們的本位主義，簡言之，就是挑戰他們的不合作與空言，拍桌子營造壓力後，要求他們認養承擔問題，並調動人員形成跨專業任務團隊。團隊既成，負以厚望，強調此事對公司與客戶之重要意義，也是技術團隊的榮辱。之後約定團隊共同檢討，形成善意競爭，在三個月內，這些專家在強迫合作下，發揮潛力，五大問題全部解決。

壓力框住團隊合作，願景提供目標，誘因驅動行動。是為團隊動力學。

另外值得一提的，在團隊塑造演進時，會有正問題與負問題產生。正問題，就是要達到目標需要克服解決的問題， 必須投入大量精力，專注解決，創造價值。負問題，則是舊習慣，惰性，利益糾纏，拖累團隊前進，耗盡主管精力的內耗問題。我會注意負問題的發生，與相關人事直面對話，劃清底線之後，就不再妥協，不為其分心或拖累。屢次越過紅線者，自然會使其承擔後果。

追求完美的，追求人和的，甚至討好員工的主管，通常會被內耗的問題拖累。領導者只要自問，"誰在創造問題?" "誰又在解決問題?" 也許，就知道鑽石與石礫的差別了。