Sense

你在對的行業嗎? 問一下你的 Sense。

Sense，就是直覺，專業第六感。不談鬼神玄奇，但一件事做對了，做久了，就會更耳聰目明，看得準，聞得出來，連汗毛直豎，都能讓你趨吉避凶。

廚神，看得懂蔬菜魚肉，生鮮美味，一目了然。做生意的，聞得出成交的可能。搞工程的，遇到問題，也很快知道易解或難搞。老練的領導人，知道有的事順應人心，有的事會搞到人心思變，人仰馬翻。玩政治的，知道誰是老鳥生手，箇中利害。學武術的練家子，從眼神中，也可知功力虛實。

我要說的是，若是工作索然無味，度日如年，問問自己有沒有 Sense日增? 若是沒有，可能不是你的興趣或天分。反之，若是工作雖苦，卻逐漸累積信心與判斷力，感覺越來越對，越好，那麼，這就是對的選擇。知識，能力，人脈讓你入行，但是興趣讓你傑出。

有的人，上班一條蟲，下班一條龍，或是旅遊達人，或釣魚，考古，攝影，炒股，下棋，種田。。。要珍惜做龍的時刻。

若遇到有 Sense 的人，聊起來津津有味，令人欽佩，也心生恭賀。每個人成就不必互相比較，但希望都找到興趣，士農工商，百工技藝，人人皆可為神。

正道

這一生，與道若近若遠。近來，倒有所感。

所謂正道，應該是立正確的目標，依循正確的方法，而後累積正確的知見。三個正確，實不相同。

人生有個大目標，知道也罷，隱藏也罷。或出人頭地，或清心自在，或成仙成佛，或家財萬貫。依年紀也會有個階段性目標，培養興趣，好好讀書，累積實力，培養人脈，成家立業，功成名就，逍遙四海，等等。做事也總有個目標。正確的目標，應該是利己利人。正道，不會誤人，不會有損人利己的副作用。但是，有的目標，仍有大我小我之分，也由不得鄉愿，一切都看存心，也就是動機。公大於私，較符合自然之道，才不會竭澤而漁。動機或志向，是自小培養的價值觀。天人合一，其實就是人我並存，古今並濟，只取一瓢飲的人生哲學。

正確的方法，則是說最好的決策，選擇，作法，可否達成目標，而產生最小的損害。主管要成功，能否不犧牲員工? 事業要鴻展，可否互利於客戶與廠商? 方法，決策，能力，是要努力學習的。年輕時，不免衝動，莽撞，自負，又膽怯，如能在過程中習得智慧，圓滿有效，溝通無礙，建立公信力，則可謂大發揮，大成就。必須在過程中虛心自省，見賢思齊，好奇好問，學思並進，才能習得。

知見，是一次次的人生經驗中，累積的觀點與看法。正確與否，實難定論。立場不同，偏見即生。宗教差異，種族，利害，優劣，東西，南北，一切由二元對立，產生矛盾。偏見激化，互不包容。黨同伐異，乃生邪見。等到生命終了，才知虛耗愚蠢。正確的知見，在於不偏執，不固執，以真相為基礎，以核心洞見觀其同等。愛，是最大的相同初心；而慈悲，是最大的包容力量。

正道，由正見，正念，正思維；即正確的知見，目標與方法。習儒取其志，修道取其法，學佛取其見。這是我粗陋的心得。

改變的策略與心態

回顧工作時期，有許多時候，我不僅是做好事情，照顧員工，滿足客戶而已，更重要的是改變公司，讓他符合員工，客戶，內部合作，與未來成長的要求。

改變，文謅謅地說，就是領導變革。書上講的都沒錯，但是總有一堆困難，不想去面對。一但發起改革，就是趟孤獨的旅程，老闆遠觀，員工狐疑，同事保持距離，客戶不解，直到略有成果，才有點支持。

所以沒有迫切感，不要發動改變，否則最先放棄的是自己。
其次，要改變，要明確思考目標，給自己設定小小成功的驗證點，強化自信，也自我鼓勵。領導改變，本來就是強者的事，弱者只能等著被改變。

改變需要老闆的支持，至少是不反對，給予一段時間不干預，否則必然因為反對的聲音，而率先拆你的台。有了老闆支持之後，開始探訪員工與同事間，哪些理念相同，又願意起而行，一般是受不了現狀，也不得不改變的。再區分哪些人是中立的，騎牆的，或堅固反抗的。一般來說，願意初期加入的，5 %即可，10%必成。騎牆，中立，無感，跟屁，都沒關係。堅固反抗的，要嘛排除，要嘛隔離，要嘛安撫，不可令其壞事。

改變不是找人開刀，沒事找事，搞權力鬥爭，但是，必須運用權力與影響力。為了正大目標的改革，說得出口，可以揭竿揚旗，可以公開倡導。為了私人目的的改變，就啟人疑竇，偷偷摸摸，不足為訓。

改革不能半途而廢，必須謀定而後動。重要的事: 設定目標與策略。目標是階段性的成果，也是最終結果之前的檢驗點。目標不必是 KPI或具體數字，可以是氣氛，感受，信心等等。方法與策略上，是量變(多說多試)引發質變(默契文化)；以目標而言，常是先質變(氛圍改變)，而後量變 (績效改變)。

我快速地將幾個階段的改變: 議題Q，目標G與策略S記述如下。原理簡單，一切不難，地表上決心最難。多一事不如少一事，誰願意去改變? 除了迫切的急迫感，再加一個"我願意"的心態。

1995-2001: 快速成長期:
1. Q: 員工責任感不足，G:讓大家分擔責任，S:運用溝通，協商與授權，讓員工承諾。
2. Q: 研發DFX設計考慮不足，G: 設定研發使命 On Time，On Quality, On Cost，S: 宣導，示範，要求，承諾。
3. Q: 業務成長而人力不足，G:滿足客戶不同需求，鞏固核心技術，S:成立研發客戶專案群CG，與共同技術CE。
4. Q: 擴張後主管責任過度集中，難以當責，G: 分擔責任，分享權力，S: 設立產品協理LD，與設計經理DM，以分擔處長與部門主管之責任。
5. Q: 員工自然成長太慢，G: 加速歷練，考核。S: 設立職務Role職等Rank雙軌制，以PRE準職務擔當來練習新職務。
6: Q: 產品整合協調繁複，技術挑戰巨大，G: 適才適所，S:設立LD能夠技術整合的產品協理，與PM專業專案經理並行。並以TTL(技術領導)協助LD，也讓DM可以練習技術整合而後成長。
7: Q: 主管責任巨大，但有責無權，G: 權責相符，S:監督，分享並下放權力給各級主管，並讓部門與專案主管共享權力與責任。並設立研發人事小組，以矩陣評估績效。
8. Q: 產品量產後仍需持續負責，G: 專注，精煉，S: 設立量產維護團隊，專注，並精熟量產後工程變更與技術支援。
9. Q: 研發投入卻有時功虧一簣，G: 絕不白做，S:負責到底，推動By Phase Ownership，負全責直到量產開始，專案團隊擴充至督導核心團隊(研發，採購，品管，製造)。
10. Q: 專案增加，不良產品上線後問題太多，G: 各步驟品質踏實，量產交接清楚，S: 尊重並完全支持設計品管團隊 DQA，問題透明化並管理進度，新產品量產交接嚴肅並且留下紀錄。

看來無聊，但每件事推動到徹底，都不容易。之後，我去PMCC行動通訊事業部，與統寶光電，也都面臨不同的難題，容後再敘。總之，領導管理的重點，就是在解決問題。

看到問題，再從問題中看到機會，也能找到改變的策略與方向，是一回事。我想再談一談，改變，或領導變革的心態。原則上，再好的計劃，也要識時務調整。整個變革的關鍵因素，就是雙贏。讓團隊有信心，願意加入，承諾改變，靠得是溝通，而不是聖旨，或個人決心。在推行改變中，溝通無比重要，要確認雙方沒有誤會，沒有被中間傳話者耽誤。若是遇到抗拒，不是生氣，而是傾聽，"為什麼不同意呢"? 可以事緩則圓，可以改變一點步驟或順序。只有參與者充分理解，同意也願意時，改革才會成功。若以權威推行的捷徑，可能只是被敷衍，或是應付而已。

我在統寶，推行設計問題管理系統(DIMS)時，就遇到溝通不足，團隊尚未準備好，但是專案處長執意推行，只好由我來喊停。經過更多的試用，修改，說明之後，才局部試用，有成效之後，才全面適用。時間除非萬分急迫，否則盡量利用時間，逐步導入。否則，上架又下架，改革就如兒戲。

我們推行量產交接系統(FPS SIGN OFF)，讓工廠可以，也必須充分檢視產品問題，再討論是否同意量產。這個否決權，是一把雙面刃，因為權力伴隨責任，反對必須有理(還好公司內是如此)。從數位相機，智慧手機團隊運作順利之後，要導入車用電子時，車用電子業務甚至研發團隊原本反對，工廠也不願意改變。以往是，業務研發搞定客戶後，客戶同意，工廠就必須生產。走走停停，乃是常態。"客戶"經常是公司內的假聖旨，真藉口。工廠高興可以不扛責任，業務研發高興工廠很聽話。我慢慢跟大家溝通，包括下屬的研發團隊，我也不壓迫他們。好處說清楚之後，我要求試行一兩個專案，因為有"簽字"，工廠與品管不敢漫不經心；因為問題與討論紀錄一律公開，反對意見可以完全就事論事。團隊發現運作良好，權責更清楚，就樂於運用。從來，改革都是雙贏的，至少對公司與大多數人而言。

在公司裡，老化是一個大問題。原有的制度，資深就是本錢。有空缺就讓資深的補上。如此，資深人員很有可能成為瓶頸，除非一直與時俱進，才能領導年輕但有才能的屬下，但這幾乎是不可能的。有的人嫻熟某些才能，難以再進一步。例如說，某個領域的專家，卻難成為跨領域整合的領導者，因為溝通領導力不夠。我們的對策，就是說明職務中，職等的天花板。例如，設計主任的屋頂，就是襄理。若要升副理，經理，就要擔負設計經理的責任。相對的，職務的代理歷練，如課長去代理設計經理，也讓年輕同仁得以"越級"歷練。這樣的變革，對某些老同事是一個限制，但是對公司是必要的。我們充分溝通，也會表揚資深的同仁，使資深同仁的穩定，不成為公司老化的瓶頸。

改革的關鍵技能，就是溝通。關鍵心態，就是雙贏。關鍵態度，就是務實。走錯路，就停下來，看清楚，別跳下去。

不公平

小時候，曾經抱怨過幾次不公平，也許是對父母，也許是對師長。總是沒甚麼效果，頂多安撫你幾句。至少對父母而言，手心手背都是肉，父母辛苦，資源不足時，沒甚麼好抱怨的。

工作初期，會覺得不公平。覺得部門待遇不同，覺得老闆偏袒，出事只找研發來扛。換工作後，又發現公司對新人，或新部門，新主管並不公平，但是，我並不抱怨。

因為，抱怨不公平，無濟於事。

如果是誤會，我會去找主管溝通，可以扳平一點待遇，避免下次再被坑。如果是薪資，獎金，老闆心中自有一把尺，可以勇敢地去找主管溝通，了解他的邏輯與標準，作為改善的參考。反之，如果老闆故意偏心，要嘛忍一時以待時機，要嘛接受，要嘛另擇良木而棲。公開聚眾抱怨，離被開除不遠。

但是一般人迴避溝通，因為害怕真相。真相是，自己真的不夠好，或是老闆就是有成見，偏心。前者令人難受，後者令人絕望。反之，前者是改善的機會，後者是決斷的動力。原則上，溝通是正道。

溝通必須以請教的態度，而非質疑或興師問罪。若是已夠誠懇，但對方遮遮掩掩，則可以假設對方心虛且偏心。不妨再多觀察，確認後，就可決斷。

面對偏心，可以走人，也可以贏回其偏心或改變成見，或許更加努力，或許加入其"陣營"，打球送禮，巴結討好，甚至分佣抽成，看個人的"界線"在哪裡。近墨者黑，一切自做自受。

所以我不抱怨不公平。但是，我也得面對屬下的抱怨。通常，我會找他來溝通，告訴屬下缺點或不足之處，也不容易，何況是"比較"時。他可能會怒上加怒，也可能會覺得偏心。做為主管，我必須格外有誠意與耐心來說明。若失去員工的信任，我就失去了這個人才。天知道，人才不是沒有缺點，但有的人才，特別自負。

有的新單位，自然會被老單位圍攻，因為"他們不懂"。身為最高主管，就要對外稍加呵護，對內激勵自強。我們必須告訴公司同仁，培養新單位的能力與運作默契，大家都有責任。

談談公平，論待遇，市場有行情，非關績效，而由供需決定。論當責，確實有一種狀況，叫做"一皮無難事"，或"無才便是德"。有的單位，裝傻或賣乖就能逃過指責。老闆總是要求有能力的人出面解決，甚至還會罵兩聲加菜。當問題解決者不是不好，問題就是機會，還蠻加值的。但是沒人喜歡被罵，甚至被刁，被栽贓。有的老闆不是偏心，而是慣性，顢頇，或愚笨。想掩護討好舊人(Old Body)，新人再換就有。重視愚忠的老闆，比較會偏心。殊不知，資深員工中有兩種例外，一是吃貨，不做不錯，吃定公司； 一是人球，各部門間被踢來踢去，卻成元老。

講到這裡，我很記得，老闆當大家面問品管處長，產品出貨後有品質問題，是誰的責任? 品管處長答曰:"報告，出貨後，一概品管承擔"。一言定江山。此後大家戰戰兢兢，出貨前劇烈衝突，出貨後提心吊膽。公司裡沒有倒楣鬼，關公過五關，必得斬六將。相對今天的三星Note 7慘狀，何以致之? 看其後續檢討，才會知道三星是一場太陽戲，或是個打不死的好漢。

我心中的忠，就是"盡己之謂忠"。盡心盡力，不論短長。剛踏入社會時，我的學長許展昌帶我一個月，他就出國深造了。我問他，你只做一年，不是很可惜? 他說，有人好好做一年，比人賴十年還好。這句話影響我很深。之後，我很討厭貌似忠心，卻納涼打混者。因為我從工程師一路上來，倒見到一些。那些無才是德的單位主管，背後的聰明伶俐我也清楚。總之，我用人會看能力與心態，緣盡離開絕不惡言；三進三出，倒也無妨。在任時，別打混，離開時，別留爛攤子就好。

林書豪偶而會抱怨不公平，但比他實際受到的巨大歧視與偏見相比，他是自立自強的。跆拳運動場上，你遇到K籍裁判不公時，只能努力 KO對方，抱怨不公平，一點也沒有用。事實上，常抱怨不公平者，算是被害者思考，也是弱者思考。不如靜下來，反省自己，前去溝通，打贏，而後離開。

越知道全貌，越知道人生難以公平。但是，有時確實是自己的缺點盲點，有時是社會的本貌。改善自己，離開另覓，或是接受遊戲規則，從中再起。就如有時客戶也會不公平，你再辛苦努力，表現卓越，他還是轉單；或許因為你沒陪他打球喝酒泡夜店，或是沒給好處。別為了爭一口氣，賣了公司，或是出賣了自己就是。

承諾 與 信任

最近聽到: '我在這裡並不是要輪流討好誰。'  這句話我頗有感觸。以前工作中也常有這種自問自答。因為經常找不到大家都滿意的決定，所以會被輪流討厭。

我經常是靜下來，站在公司，客戶與相關同仁的立場想清楚，堅定自己的想法，再面對質疑溝通，也要求大家站在相對的立場去想，接受得失。

這個狀況的兩大危機，ㄧ是承諾，ㄧ是信任，彼此相成。領導者應承諾為公司整體負責，絕不可單面承諾。如公司無客戶無法存在，無員工無法運作。錯誤的承諾會破壞所有方面的信任。無信任則無領導。

信任才能讓雙方溝通，彼此願意換位思考。如美蘇減核，在於信任。戈巴契夫與雷根因此名留青史。

我年輕時，也會衝動地承諾幫員工加薪，或是承諾員工股票。但因為老闆考量整體狀況，狠狠地潑了我冷水。我對員工的加薪失敗只好道歉，至於股票是一次性承諾，則忍痛用自己的配額撥給員工。我可以這麼說，當主管的第一門心痛課，就是絕對不要輕易承諾。承諾失信，不如不諾。所以君子中諾不輕言，小人常諾而失信。

高階主管，如果為了承諾，單方討好了，領導威信已難重建，因為脆弱已經現形，公司內吵著要糖吃的勒索鬼會越形囂張。公司只能忙著內鬥內耗，股東要趕快認賠賣股票出場。

川普是美國撕裂者，其實我也見過撕裂型的公司領導，在員工相鬥間獲取利益，那都是失敗公司裡撈油水的過客。

對公司而言，小股東最可憐。對國家而言，納稅人最冤枉。對主管而言，承諾會贏得一時滿堂彩，失信終究會被眾叛親離。如果我們要承諾，必須承諾為團體，公司，或國家的整體利益，一時與長遠，負起責任。若是偏袒一方，或搖擺不定，公司國家失衡打轉，青史不饒。

勞資之間

許多學校教授說到勞資對立，大多責怪資方無良心，貪婪或無能。

我當了勞方快30年，但是離資方也不遠。我是倫飛的創始員工，在仁寶NB也是開創夥伴，但都是領薪水的打工仔，公司倒閉我不會傾家盪產，也不會被告。有些同學是創業者，別看成功者風風光光，有的創業只是小可，還要天天煩惱下一攤業務在哪裡。有個同學提到他曾經背負親戚朋友的巨大資金壓力，跑三點半，夜裡難眠，暗自飲泣的經歷。

努力工作看著公司賺錢，我們可以晉升加薪，也有分紅配股，自己有了股份成了小小資方。自當上小主管，就更分不清勞資角色，工作就是要盡責做好。後來當了資深副總，跟總經理ㄧ樣都還是專業經理人，勞資不分。其實，工作不是資方交代下來的。資方只是提供舞台，工作團隊，幾乎全是勞方，在業務要求下盡心盡力。

勞資這條線硬要劃得清清楚楚，對立鬥爭好像浪費青春。許多勞抗團體都是為別的苦難勞工在鬥爭，還不如提升自己，找有能力的公司去努力奮鬥。

君不見多少創業者的失敗與辛苦，每一個雇用者，我感謝他們。

若有苛刻虐待鄙視員工的老闆或主管，離開他或控告他。若全面搞勞資對立，受益者只有政賊吧！

至於教授，提升你的學生競爭力，才是本分。台灣公司不好，全球都可以去，天下很大。

救火英雄

小心不可或缺的人，尤其當他是主管的時候。

主管要能"缺"，才能休假。主管能休假，員工才"敢"休假。主管安心休假，表示部門能力夠，溝通順暢，運作正常。

不可或缺，是上一層主管的窘境。因為專業不同，出了問題，非拜請他出手不可。殊不知，救火者，正是放火者。火燒得壯觀，滅火滅的漂亮，老闆感激涕零，沒人追究放火。

以前有一個主管辭職的時候，忿忿地說，"你沒注意到我，是因為我沒給你出問題，總是提前預防，或默默解決；安靜的，未必是不重要的。"一語驚醒夢中人。謝謝 Jerry給我上這一課。

早期我也曾冷眼旁觀，有一個部門，主管超強，但其員工甚弱。其功能有相當難度，養成困難，員工大多在工作中摸索。該主管平時疏於訓練與審視專案，幾乎每一個產品最後都是卡在這一關。客戶緊張，工廠擔心，團隊辛苦嘗試，老闆也苦不堪言。該主管總是在員工投降後，才出手救援，幾次對策後，終於可以出貨，老闆欣喜也感激莫名。這個輪迴秀一直上演，折磨著公司，也威脅公司的成長。我們看著這個主管同僚的演出，也替他的部門同仁難過。

終於有一天他不幹了，留下一個攤子。我剛升任研發處長，這個部門成了我的頭痛問題。我先找了一個資深主管擔任其主管，穩住人心。我們補充新人，在員工中找到最有"知識力"的人，也就是能從經驗中學習歸納出知識，再加以分享討論與應用。因此部門員工能力都有提升。再者，因為客戶也煩惱我們的弱點，我乾脆跟客戶拜師，派最好的幾個員工去客戶那裏學習，買最好的設備與設置實驗室。兩三年後，由最有組織力的員工擔任主管，務實整頓，這個部門不再是救火英雄，因為不再放火了。

所謂放火，就是不訓練員工，不改善制度，不及時審查專案，不預防。倒不是說會撒汽油，而是堆放易燃物，又在加油站抽菸，不起火才怪。不放火的，比救火的更有價值。老闆常常鼓勵救火英雄，不是好事，要想想，火為何會燒?

當我自統寶回到仁寶研發單位時，看到另一個部門，也是高新科技，也是火在燒。因為，部門承受太多責難，動輒得咎，人員流動，乃形成惡行循環。其處長跳下來兼部門主管，但因為不是專業，也只能協調，頂壓力，其實無濟於事。

我先說明，人生有限，我自大學，研究所，乃至工作專精十數年，可說是一方面的專家。但是跨專業要有自知之明。我精通電腦硬體與ASIC設計，也寫過軟體，但是說到電源，類比，電機，電磁干擾，無線電波，通訊，機械，工業設計，乃至顯示器，光學，。。等等，我是外行人。但我必須是有點內行，略懂的外行人。也就是我要能聽得懂他們的術語，可以討論，甚至可以依方法論與邏輯做審查。我的點是，絕對不要冒充內行人。別人的10年功，不是你的一嘴通。

唯一的例外是，20年前電腦散熱是個新問題，機構部門攤手不懂，我只好找顧問，跟廠商學，帶著硬體部門硬做散熱，散熱膏，散熱片，熱導管，。。兵來將擋，水來土掩。幾年後，找到國內外散熱的專家博士，才建立部門，交給他們去精益求精。

上述那個火在燒的部門，我經過深思，便要其處長免兼部門主管，仍找專家擔任主管，而我親自涉入其專案運作，幫他們擋掉不當壓力，也幫助他們內部迅速建立知識與流程。壓力仍然非常大，換到第二位主管是個博士，堅韌自強，有為有守，共歷經兩年，終於建立起部門信譽，開始正常運作。

沒有救火英雄，只有專業盡職的人才與主管。預測，預防，知識，流程，才是不怕燒的。

兵隨將轉，小心頒獎。

活化創新

活化不是改朝換代。在仁寶NB團隊建立過程中，因擴張迅速，變化挑戰極多，人員是沒有時間僵化的。在 PMCC PDA團隊改造時，我們沒有時間活化全部人員，而是汰換部分的人員，尤其是主管。活化，是在既有人員基礎下的心態變革。

我2010年回到仁寶NB 時，領導共同技術與創新設計團隊，簡稱 IDT (Innovation, Design & Technology)，當時NB已經又過9年的成熟運作，在這個領域是佼佼者。但是，過了20年好日子，市場開始顯露疲態。

最明顯的例子是，微軟的Pocket PC，經營了10年，市場始終打不開，設計功能與經營思維僵化，iPhone 一出，即刻被打趴在地。那時，再傑出的人，進入微軟也成了庸才。Google非常努力，PC的老客戶們與我們共同開發平板電腦，直到 iPad 一出現，大家才恍然大悟客戶要甚麼。直到現在，智慧手機與平板的浩瀚市場，Intel仍在門外。Intel 在2005左右賣出其StrongARM團隊，應該是決策錯誤。結果是: 除了 Dell 還穩住，賈伯斯先走，其餘 Intel，微軟，HP等外商的執行長全部被汰換，下台一鞠躬。可知原 PC產業之沉悶與倦怠。

人們在著迷智慧手機，與享用平板之時，對 NOTEBOOK PC已不再期待甚麼。壞了還是會換，價格性能品質比一比就做決定，3C展場，擺出來也沒有人流連。有人說 PC已死，那是誇張，但進入後 PC時代，則是事實。

但是，不創新，只有等死。一般來說，Cost Down 永遠不停，但是品質不能犧牲，不會有黑心油出現，因為這是全球市場，沒人賠得起。創新，伴隨著失敗，卻是必須的。創新可以延續甚至提昇公司的價值，投入適當資源仍屬必要。

創新有可能與現成體制為敵，業務不想賣，工廠不想做，開發團隊不想碰此風險。我在 TPO已經經歷技術研究與產品開發之間的整合，一是加入市場主導，二是強化溝通與創新管理，三是領導意志貫徹。當我回到仁寶，其實方法都有，關鍵還是在人，也就是這些很累，有小成，漸漸平庸化的同仁。

平庸不是貶抑，是市場事實。天啊，面對事實，永遠是商場的第一要務。所以說，Fact Based 與 Open Minded 是同義詞。要龐大的團隊，撥出時間來搞創新，就是我的活化任務。

簡單來說，活化來自人性。不是靠錢，而是靠認知。大家寧可少賺一點，可以活得好一點。最簡單的訣竅，就是搭個舞台，找來重要觀眾，自會有達人上台表演。

我訓練達人們表演，設立經記辦公室(創新管理室)，訂好舞台，一年兩次，早上給老闆看，下午給全體員工看，之後再給客戶看。我相信，把演員推上舞台，自會說學逗唱，而每個人都有戲劇細胞，或者說銷售的天分。

我很感謝陳總與所有高階主管仔細地參觀與詢問，創新者反覆解釋創作的目的與價值，邊說邊思考。下午更是熱鬧烘烘，面對來參觀的同仁，絞盡腦汁，口沫橫飛地解釋，有的觀眾很有興趣，有的聳聳肩走過。我加上一點點競爭，把老闆最欣賞的，與大眾最有人氣的，列出名目來表揚頒獎。獎金不多，在疲倦高壓的開發工作中，創新可以是一件有趣也有意義的事。後來有的技術被商品化，有的卻沒有機會，但對創作者來說，應該都是一段難忘的旅程。

兩年後，我離開創新之職。繼任者維持了幾個月的創新活動，因為觀眾走了，熱情沒了，大家還是淹沒在忙碌的日子裡。少數同仁，還在想東想西，希望得到一點掌聲，或只是希望對得起自己。

做個結論，一切都是來自人性，人性來自將心比心與個人體驗。會唱歌的，一旦發覺自己能唱，就會尋找舞台。我們能做的，就是給他信心，給他舞台與觀眾，最後給予祝福。

活化

活化相對於僵化。一個僵化的組織，其心理狀態，就是不面對，不理解，不相信，也不期待改變。

有三種僵化狀態，成功中的僵化，有如盲目；對迫近的危機，難以警覺回應，依舊陶醉在既有的成功公式中。平庸中的僵化，麻木錯過機會，面對緩慢的變遷，不自覺地虛度甚至被淘汰。

失敗中的僵化，則是一種放棄，懷疑與絕望。

十年前，我到竹南T公司時，已經連續虧損七年，資本額虧掉一半，總經理換了三個。研發團隊裡，除了徬徨的中間幹部，有無奈的國防役年輕人，與頹喪的資深主管。研發，製造，採購，業務等等，只要喪失信心，稍退一步，就鬆了螺絲，變成相互指責的找藉口團隊。

要活化這個團隊，我的信念是三個: 以承諾取代責任，以溝通取代猜忌，以信用取代安撫。心態上，我必須讓他們恢復對公司的信心，彼此的友善與對未來的希望。

2006年的尾牙，一如往例各單位各自辦理，一個公司被拆成幾個團隊，感覺上不相往來。經過兩年的努力，2008年尾牙，全員一起舉辦，歌舞活動抽獎，熱鬧到晚上12點，終於像是一個公司。

我與台灣的高階主管溝通，不斷鼓勵，做球給他們承擔。在信心未建立前，他們不敢承擔責任。終於，有主管願意承擔MOTO的專案領導，我們全力支持。而後，蘋果專案成立，另一個資深主管出線承擔。於是，一個個主管開始願意承擔。台灣的研發主管，有一天告訴我，團隊變強，而他覺得變輕鬆了。我知道雙贏的正向回饋已經達到初步的成果。主管不再畏懼承擔，因為成就感高，且團隊全力以赴。

全力以赴，是因為我們開誠布公地讓研發與採購，業務，製造與品管溝通。寧可過度溝通，也不願不足。加以精進成長的專案管理人員，團隊協調運作越來越好；大家話講前頭，不算後帳。品管的獨立與強化，也加深了全體的信賴，可以公開透明面對問題，而非覺得被找麻煩。與工廠間的流程改善，則強化雙向的溝通。我們說: One TPO；高階主管間也密集的交流。透過Escalation，我們會做事前的提醒；單位之間，越來越可以就事論事地爭論，而維持信賴。

基層員工，我們不能欺騙或安撫，只能誠心誠意，解釋我們的困境與機會。假日我舉辦溝通與領導訓練好幾次，都全程參與。我告訴員工，公司沒有盈餘紅利，我只能給予各種專業，跨專業，種種訓練以不辜負他們。我承諾盡心盡力團結整個公司，以使他們的努力不白費。我將人事權要回來給部門主管，以賞善罰惡，不再齊頭平等。2008年初，我甚至公開講解財務報表，讓他們了解，存貨與負債逐漸減少，雖因折舊而帳面虧損，但淨現金流是增加的。
2008年中，在電梯哩，有個同事告訴我，雖然我不認識他，他清楚地看到，我們說到的都做到了，他有信心。

2009年下半，因為內外因素，公司無奈決定被併購。我很感謝所有同仁，大家曾經一起努力過，相信改變，也創造改變。我回到仁寶後，面臨疲倦但也在成功中僵化的老同事，如何活化他們投入創新，下一篇再說明吧。

成為一個人才

如果我只有90分鐘，可以分享一點經驗給即將畢業的年輕人，我會強調: 勇氣，價值 與 學習。有了正面積極的心態，隨著時光流逝，會漸漸成為一個人才。反之，隨波逐流，也許會錯過許多機會，讓許多挑戰與問題，從眼前溜走。

以三個面向，可以衡量自己的成長: 意願，態度與能力。勇氣增長意願，價值決定態度，學習迸發能力。而總和指標，就是給人可以依靠(可靠)的感覺(信心)。

可靠，Accountable；記得17年前，我去HP開會，會議之前，看了牆壁上，"Stay Accountable" 保持可靠，是HP希望員工集體努力營造給客戶與外界的認知。誠實，有能力，不走短線，廉潔，是客戶可以依靠的夥伴。我感覺很好。

之後，我持續思考Accountability，在個人如何算是可靠的? 我心中比較許多人的不同，有的人學識深廣卻未必可靠，有的人忠實卻仍不牢靠，有的人有時(順境)可靠，有時(逆境)不可靠；有的人則確實可靠，一是一，二是二，不輕諾，敢直言，而且有能力，說到做到，確可信賴。逐漸地，我歸納出可靠的人才特質是: 有能力，重然諾，敢直言；缺一不可。可靠，可信賴，比負責任更珍貴，負責任有點事後的擔當，不推卸，會頂罪。可靠的人，因為重然諾，有時會拒絕；因為重信譽，有勇氣直言諫上，不巧言令色。最大的可靠，是可以託孤，如劉備託付兒子給諸葛孔明。負責任的人，會出面善後，但是我覺得未必在事前，敢直言不諱。

對當權者直言，需要很大的勇氣，現在沒有炮烙或斬首，但是永遠有猜疑，冷落與冰庫。可靠的人，終究是對自己交待，而非取悅他人。想起魏徵，好幾次死裡逃生。

有能力的人不算少，重然諾的已不多，敢直言的則少之又少。說來，又回到學習，價值 與勇氣。

看福斯與三菱汽車造假油耗數據，公司內沒有勇氣揭發，乃成企業醜聞。當公司上下盡是唯唯諾諾者，就如SHARP難以挽救。

直言，未必要逆言，不可挖苦，不必壯烈，但要盡力闡述分析，避免決策者錯誤解讀。讓人有感，但不要故意讓人反感，那是"背骨"。

可靠，可信賴，不是個簡單的目標，但是個值得努力的方向。

學習與成長

三年多自職場退休時，我回顧工作中的學習，所幸種種挫折，皆能轉為成長。

我很幸運在年輕時上過一堂課。

三十歲前，總是全心全力工作，休息時，就完全放鬆放空。我知道，忙得沒有時間思考，會是盲目的。但是，學與思，以思為主。

課中學到一個故事，是老樵夫的斧頭。年輕樵夫勤奮努力，日日砍樹無休卻無功效。就教老樵夫，才知老者於傍晚休息前磨利斧頭，否則鈍斧豈能成事?

聞之，未必知之，信之，行之。

接著練習，分團隊練習摺紙鶴，五分鐘期間，可以一氣呵成，也可以呼叫再訓練，但需扣時間與一些成果。結果，因為不熟悉，團隊成果或品質不佳，數量也不多。苗頭不對，迅速呼求再訓練的團隊，反而成果質量均最佳。

終於了解，學而不思則罔，思而不學則殆。遇到難題，求教吧! 工作之餘，進修充電效果一般。事實上，工作難題是最好的需求，甚至渴求；正確的知識有如甘泉，對飢渴的旅人，是最高的價值。

當視工作為學習與成長之旅時，遇到難題，就不會那麼沮喪，想不通了就去學。只要有學，有時歪打正著，也會有悟。而一帆風順時，也要想想斧頭何時該磨? 風帆何時該維修?

學不學，只差一個心態。工作只是付出，消耗? 由你決定。

珍惜時間，因為時間即是生命

我第一次寫下這句話，是在20歲時，剛出過車禍，大難不死，苟且偷生，心有所感。

第二次，是在退伍後，踏入社會工作不久，剛開始衝刺時。我知道會越來越忙，最不夠用的，就是時間。最終有限的，是生命也是時間。在我心中，時間與生命是互等式。

時間之運用，即生命之應用。怎麼栽，也許會怎麼收穫。

人生若是一天24小時，此刻已是下午時光，夕陽之後，還有繁星或皎月，但是或快或慢，誰能知?

掌握時間與生命，首要自主。自主以偶而離群孤獨為代價。以前以時間換成長，以生命成家庭，以時間贏取生活所需，如今，不為什麼。愛惜生命，卻可能畏於生活，缺乏體驗的勇氣。

有個年輕人說，年輕要留白，工作何需投入太多? 我說: 生命是畫布，時間如畫筆，要畫總不能惜筆，否則所為何來?  沒有誰對誰錯，只有優先順序。

總有人會要你的時間與生命，以錢交換，以情，以義，以功德，以來生。自主分配，想清楚你的優先次序，溫暖的拒絕，勇敢的承擔。

勇氣，看著也接受時間的滴答，接受老去甚至死去。以勇氣，而非恐懼，活在當下。真想做的，勇敢去做。沒有人能替你死，沒有人能替你活，也沒有人能替你上廁所。借出去的時間，是要不回來的生命。

我孤獨，離群，自主，想著要做的事，做著想做的事。

眼前事，全面觀

我們都生活在時代巨輪之中，卻渾然不覺。

有一句話: 時代考驗青年，青年創造時代。
是安逸? 還是困苦? 是自主? 還是抱怨? 會毀了一個世代?

大學時，中美斷交，我去松山機場扔雞蛋，更多人去美國在台協會AIT辦移民。天安門事件時，我還在倫飛為我帶領的ASIC部門傷透腦筋。台灣經濟起飛時也是充滿亂流，從美麗島開始，野百合，我們看著風起雲湧的社會抗議運動，解嚴，老兵歸鄉，房價物價飛漲。塞爾維亞種族殺戮，烏干達，美俄入侵阿富汗，波灣戰爭，911，世界也在動盪不已。我們只是過著一天一天，將手上的事做好，學習解決手上困難的問題，想辦法提升小小的自己。

在1996兩國論，與阿扁時期，曾經發生好幾個危機，懂得內情的又趕去辦紐西蘭移民，出去的又搬不回來了。而我只記得念研究所時，身兼五職，除了念書，還在兩家公司上班，又接兩個專案，騎著摩托車東奔西跑。我自己的起飛，需要很長的助跑。究竟何時離地升空? 我也不知道。

約40多歲時，我已是資深副總，我的助理說我很聰明，我反問:"是嗎?"我覺得我是很笨。我相信兩句話:"傻人有傻福"，"有量就有福"。我會攬事來做，攬責任來承擔，原因只有一個，如果這件事花了我大多的時間，也就是我那時主要的生命，我就不願讓它失敗。因為年輕時出車禍差點死掉，我把時間當作生命(想來也沒錯啊)，所以我不甘心失敗。筆記型電腦從接案開發到成功量產，太多環節容易失敗，我也就要全神投入，任勞任怨。雖然那是大家的結晶，我卻當作是我的一段生命。我的生命與光陰，已經過了不少，回顧那些產品專案裡，確實有我投入的部分生命。

現在有的飛機起飛，有的落地，有的還在滑行。世界還是亂哄哄的。台北房價比天高，鄉下工作機會少，大學邊念邊打工，工作薪資還是少。看大局，不如找一個小飛機，自己穩穩地助跑，只要有目標，有翅膀(責任擔當)，跑快跑久跑長，還是會起飛的。怨，不如氣。氣有志氣，有力氣。找一個起點，拚自己的經濟，努力，再學習進修。每一個個人變好，尤其是年輕人，社會就變得更好。

反之，想去衝撞房價，提高工資，那麼物價該漲還是該跌? 當今社會是政治，經濟，區域與全球化互動的結果，極其複雜。對政府而言，讓每一個人可以札實學習與進修，搞好教育，是最重要的。

你看著飛機場飛機起降不停，要不要努力學習與進修? 下去起飛自己的小飛機吧!

目標與志向

"幼兒養性，童蒙養正，少年養志，成人養德"，誠然。幼兒需要完整的愛，才有能自愛愛人的個性。啟蒙時需辨明是非，形成一生的價值。一個品行優良，高尚的年輕人，會往何處去，就需少年時養好志向，多看傳記，思索自己人生的可能與目標。

做為父母，孩子在青少年時，還有需要你的時候。一旦他們踏入社會，你就只能遠遠的祝福，或反思自己，父母的學分是否及格?

兒子工作快兩年了，蠻辛苦的，薪水也跟一般年輕人一樣，算過得去。我最肯定他的，就是他懷抱志向。現在的一切，都是邁向成功的過程，起點雖低，雖苦，有志者，事竟成。

當他少年時，我並未多跟他談未來的志向。他花了一些時間摸索，也走過一些冤枉路。現在他是個青年，我只能肯定或是支持他的志向。我不會也不能指揮他，或要求他。他的志向必須自己去訂，去努力，去體驗，去修正，去承諾。

目標與志向，實在是太重要的事。困苦會打擊人，驕逸會腐蝕人，只有志向與目標，能驅使一個人不斷向前。然而，父母卻有可能讓子女失去志向，那就是，不斷的否定。從少年起，聽話的乖孩子，就要小心維護他的主見。

從小，孩子很有可能有自己的目標，想玩，甚至異想天開；雙贏的父母，會尊重，而不會扼殺孩子的目標，即使是錯誤的，也會讓他自己之後甘願改變。教孩子雙贏，就是找一個滿足孩子，也滿足父母的目標，分先後，輕重，大小，有條件同意並履行。如此讓孩子學會尊重(目標)差異，還可雙贏，這既是可貴的能力養成，更是對他的目標與志向的珍惜。孩子的目標，像小樹的新芽，小心呵護珍惜，不見得實際，也不見得會成功，就是保有它持續發芽的能力。

我們不是虎爸虎媽，我的父母也不是，我應該也受不了虎爸虎媽，我的人生要自己過，我的孩子也一樣。我對孩子的期望，就是他們達到他們的期望，而不是我的期望。

不論一時成敗，只要我的孩子保有志向，而且是自己承諾的志向，我就會以他們為榮。當子女還需要我們的時候，不要輕易扼殺他們自己的目標。

話說回來，我自己也沒做好，只是孩子已經長大，這就當作我的懺悔錄吧。

L1

工作中關於專案進展的報告，其品質關乎信任。過繁則瑣碎言不及義，過簡則失要而避重就輕。樂觀則失真，悲觀顯無能。必須要充分簡要且詳實。

我既是報告者，也是審核者。我先審核所屬的專案報告，以前文所述之 L0 概要，快速審閱，知曉狀況。如專案影響重大，或狀況不佳者，則須了解必要細節。在工作了近20年之後，我開始統一要求同仁以標準 Level 1(L1)內容報告。這種範本，就代表我心中最主要的問題。審核之後，我也以此向上報告。

所有報告皆應以聽者之意圖為主。當年統寶之新執行長上任，第一次聽取技術研究簡報，團隊竟然準備了99頁，一一解說。就好像餐廳換主人，廚師煮了99道菜，給新老闆試吃，這是周到? 還是下馬威? 事後我修理整頓他們的報告，凡事定優先順序，依影響大小，投資多少，時間先後，客戶興趣，技術可能與障礙等等重點，重新整理。技術報告相對執行長或業務主管而言，就是業務報告。技術代表的風險與機會，都會對公司業務產生衝擊。

其實專案，大致分為三種，首先是依照既定時程，各部門密切合作的新產品開發，內含風險但是目標相對確定，上市時機與商機都有一定把握，可以說是照表操課。其次是新技術開發，變數增加，技術，材料，工法，市場都不確定，這種專案的目標是變動的。新技術專案的目標管理，就是"期望管理"。若是期望設定很高，壓力會很大，也容易跳票，失去信任。若是期望設定很低，老闆可能會不願意投資，或是輕忽。因為變動性高，在執行時需不斷更新目標的期望值，讓老闆與業務團隊了解現實，也懷抱希望。"期望管理"也就是信心管理。第三種專案，是創新或變革專案，有個目標，但是做法仍在摸索。做法是否有效可行? 團隊或市場是否接受? 達成後目標是否如原先設定? 這種專案有點且戰且走，步步為營。但若不設目標，恐怕是無底洞。做法既是創新，極可能會偏離原先設定的目標，甚至可能因為內部層層規定，限制或傳統，結果成了四不像。第一種專案我們稱為 Project， 第三種專案稱為 Program，第二種視其規模，或為 Project 或 Program。 Program 需要  Director，也就是找方向的人。依三段論，老闆訂目標，處長定方向，經理訂做法。方向感是重點。

言歸正傳，L1一葉知秋，就是一頁知其全貌。以投影片之一頁，回答六個問題，即可詳實知其狀況。

一。專案簡述與目標: 目標敘述，需含檢定方法。例如系統升級，則需描述其預計效能與負載。

二。專案資源與時程: 設定之投資，人員，與目標時程，包含重要檢核點。有的時點過了就不能回頭或反悔。

三。預測執行目標與時程: 實際執行狀況的預測，包含目標的修正，與更新的目標時程或所需資源，這就是所謂的期望值管理。這也是專案負責人的信譽。若執行目標與設定目標差異夠大，就需要檢討追認，讓老闆同意設定新的目標。若是任令兩種目標大幅差異，則團隊將會士氣沮喪，因為老闆不願面對現實，只好讓團隊面臨永遠不能達成的目標。若是差異不大，老闆可以考慮增加投資或支援，以追回進度。

四。重大議題: 列出造成目標，投資與時程重大改變的問題。我必須提到"意外"的意義。困難的專案，可能沒有意外，一路都困難重重，全神貫注反而挑戰成功。有把握的專案，卻有可能到最後關頭，才產生重大意外導致全盤失敗。意外，是主管的信譽殺手。主管應盡全力預測與預防，若是發生意外，必須查明何以致之，為何無法預測? 為何疏於預防?

五。要求支援與決策: 團隊需要主動表明需要支援或決策的項目。例如，為了挽救專案，成本必須增加。團隊若是有承諾，有責任，會主動提出要求。

六。專案重大紀錄: 記錄重大事件與決策。

第一與第二項，是與老闆的認知同步，意義是:"這是我們以前的承諾"。第三與第四項是現實，是哪些重要問題，與其預測之影響，用倒述法。第五項是明確的請求。第六項是落實決策責任的記錄。

專案經理需要準備 L1的報告 與 L0的摘要。至於其他專案細節，如時程追蹤，彼此聯繫，備案觸發，成本與品質等等，則列入L2。這就由專案處長加以定義。

不論資訊軟體的開發與流程變革，新技術的開發，與新產品開發，我都是應用L0/ L1的管理報告。留下個紀錄。

L0

統寶是做顯示面板的公司，從手機，家用電話，相機，平板，筆記型電腦做到汽車與飛機的顯示器。我剛到統寶擔任研發主管時，發覺一共有180多個專案同時正在開發。

"很好，兩天審查一個專案，一年就過去了"，我心想。要處理這樣的量，掌握該掌握的資訊，跟五個事業部主管，採購，品管，製造與執行長溝通，除了專注聚焦，更要全盤掌握，才不會顧此失彼。

客戶當然分大小，但是，承諾就是承諾。只管 TOP 10% 也可以，那其他90%專案不就是做著玩的? 何況，Nokia重要，那麼 Motorola, HTC呢? Sony， Panasonic， Canon 相機， Volvo 汽車 或 Boeing 飛機呢? 事實上，我讓各處研發團隊對相關事業部負責，凡是承諾的專案就是承諾。資源有限，事業部可與其研發處研商資源調動與分配，或更動原先的承諾。我必須要全盤監督審視所有專案，給予必要提醒，通知相關單位調整目標，並調動必要資源予以支援。

結果我每週花兩個小時來看一半約90個專案。特殊專案，不定期檢討，也不能擾民。

我制定了兩階段專案報告格式，L0稱為一目了然，或一行全貌。 L1稱為一頁知秋。L0是 Excel的一行，只報告必要資訊，不多不少。內容包含: 專案名稱及優先度，承諾目標交期與數量，預測執行目標與狀態(紅，黃，綠，藍四色燈)，開發，製造，材料關鍵問題簡述，舉報 (Escalation) 與 約定回報日期。一行之內，可胖可瘦。優先度由事業部決定，代表其重要性。承諾目標是客戶開案的認知，執行目標是研發專案團隊的實況與"信譽"，也是品管與製造可能舉報不同意見的重點。紅色代表承諾目標不能達成，團隊正在挽救中。黃色代表有狀況，但目標不變。綠色則是健康狀態。藍色代表客戶主動改變目標，不論提前或延後，增量或減量，我們都要因應而重新承諾。之後的關鍵問題，就是會影響承諾目標的大問題。舉報，代表團隊向上或向外，主動提出或被提出的重點事項，必須要回應。最後是約定回報日期，也就是Trigger Date， 問題或狀況的檢核點。

這樣一行，涵蓋了必要，但非充分的資訊，讓我與業務，採購，品管，製造(簡稱相關合作)主管與執行長都看得懂的必要資訊。是完全內部透明的。這種報告要成功而實在，有三個前提:

一。客戶承諾 Commitment，專案團隊必須願意承諾，考慮資源運用，客戶期望，與事業部必須充分討論而後承諾。一個凡事聽話的團隊是不會承諾的。

二。階段承擔，by Phase Ownership。開發階段，研發專案團隊承受一切責任，不找藉口。因此，預測執行目標，會詳實呈現。若是報喜不報憂，最後一刻才爆出大問題，該研發專案經理與研發處長，會失去信譽。不誠實比甚麼都嚴重。

三。自我期許。團隊遇到問題可能會硬撐，如上可能會信譽破產，也會被品管或製造舉報。團隊也可能示弱，動輒求救，要求支援，我會因此判斷主管的實際能力，而給予挑戰或調整。

專案處長每週更新一半的專案報告，由各研發處呈報而整合。我們每週檢討半數專案，之後發送通知相關合作主管。每個月會由執行長召開會議，與相關合作主管當面討論新產品開發專案進展。很重要的是，有問題的專案要討論，沒問題的也要回報。這修都是例行運作，來抓出需要例外關注的重點。

至於L1 與 L2。 下次再談吧。
PS: 圖片只是示意

對的問題，錯的答案

我跳槽過幾次，也在集團內空降了兩次。到一個新環境，總不免打聽一下公司內的氛圍與領導班子的狀況。如果大家守口如瓶，那就是第一個問題。

要小心一種人，他們會給你一堆對的問題，但是錯的答案，尤其是問題狀況很多的公司。一般而言，沒有正常人會跳槽到不好的公司；但是，空降部隊準要做事或作戰，空降點一定問題重重。與其沒頭沒腦的空降，陣亡事小，誤事是大。如果可以，我會先考慮當一陣子顧問，無權無責但有眼有耳，一則先探探底有多深， 其次看自己是否真的有價值貢獻，再來就是先佈局識人，減少空降的阻力。

不提出問題的人，多半是謹慎的，要觀察你一陣子，才決定是否說真話。那倒無妨。只要維持中立，持續撞鐘，我完全可以理解與接受。有時運用一對一的溝通，還可以問出欲言又止的問題。

會有一些憂國憂民的同事，告訴你許多問題。開放心胸去了解，但絕對不要盡信。提出問題的人有四種，第一種人是能與你並肩做事，第二種人是要操控影響你，第三種人是要給你深刻印象，但是不打算參與改變，因為代價太高太辛苦，算是抱怨著玩的。第四種人則是提出問題，熱切等待答案。

第三種人，很快就知道算是風涼等級，本身也是問題之一，不做事又愛放炮，越早讓他跳槽越好，不必抱希望。

第四種人算多數基層，要多溝通討論，將問題分類，化為行動，只要有所進展，彼此可以互相激勵推動改革。

第一種人，分享問題的觀察，彼此討論改革方向，權責相符，各自推動。這是改革的核心團隊。我在統寶，與品管主管，就是如此。我們強化品管的能力，責任與權力，也在流程上加重其角色。在市場，業務，採購，製造與行政人事，我們逐漸形成盟友，各自改善，強化能力，合乎權責。期間，昧於問題，或不願動手改變的，就逐漸離開了。

第二種人，很難以說明。問題都是對的，但是答案不對，動機也不對，因為想擴充影響力，而忽略權責分工。要知道，任何公司重整，一定要先確立品質，再求控制成本；一定要落實組織權責分工，精簡流程，而不是紅頂商人，細胞密探血滴子，搞皇親外戚。這種人因為外行，所以奉送的答案，通常也是小道消息，不足為訓。地下影響力是隱形的權力網絡，不是現代公司可以依靠。

問題是可貴的，而答案必須是審慎的。答案，必須是當責的主管，所認同而提出的，才會確實執行。而萬事通或善心人士的影響力，想要形成地下總管，那豈不是諾曼第苦戰打敗了希特勒，卻又培養一個史達林? 一切務必回歸可長可久的組織流程，否則何必登機空降赴死? 這就是"為何而戰"。

在統寶，我經過顧問階段，正式落地上任前，提出兩大方向。研發單位的中央廚房與客戶導向分工，所謂FE&BE (Front End and Back End)； 與強化主管人事權，擺脫工研院式的大鍋飯，提高績效差異化，落實主管權責，整頓皮蛋員工。

前者經過董事長，總經理與業務，製造及研發主管都同意，想不到要回飛利浦的最高主管卻不同意。"您一路好走"，日後你沒責任，也自然沒權力說三道四。我們很禮貌地感謝他的好意提醒。想不到，還有一個主管強力反對，原因是據說有基層研發同仁不贊成。拜託，公司若要民主，乾脆大家打包回家。而且這種意見管道，是典型的下級領導上級，我自然加以峻拒。這種過分熱心，甚至無所不管的隊友，完全忽視權責分工，真正是成事不足，敗事有餘啊。

所以新官上任，空降登陸成功，收集情報之後，絕對不要隨便三把火，聽別人的話開槍射擊，會很快被圍剿殲滅。你會聽到一堆對的問題有待處理，其中會有一堆錯的答案。公司成敗本已難搞，有的熱心隊友更是麻煩。熱心，善心都可以讓你不那麼寂寞寒冷，但是，權責分明，成敗同舟一命，冷靜難搞的支援部隊，才是可靠的友軍。

衝突之後

我本來想寫"絕交之後"，或"撕破臉後"，但是，或許沒那麼嚴重。

活到這個年紀，當然經過不少劇烈的衝突，撕破臉，或是絕交，都不好受；但是，漸漸都雲淡風輕了。

總體來說，不論於公於私，衝突之後，對私誼不再期望，也不再顧慮，做事秉公處理，反而更心安理得。而我感受最深的，是"日久見人心"。一切衝突，日子久了，看得更清楚，是誤會，或是真相，越來越明白。

國一下學期，認識了明德，我們非常投緣，他因父親調職，暑假後就離開員林，不知為何我們吵了一架，我沒去跟他告別，他就搬到遙遠的宜蘭。再次聯絡時，我上了大學，他唸了軍校；我們約在台大校園走著，談起這五年的變化，才知道他驟然失去雙親，成了孤兒。我心酸忍不住就哭了出來。此後近四十年，我們一直是好朋友。雖不是常常見面，但友誼是堅固不移的。

高二時，跟永昌走得很近，我們都天天通車自員林至彰化。升高三時，竟然因為編班的誤會，我被他宣布絕交。然而，我是班長，我們仍在同一班。高三畢業前，他突然來找我說:"看了你一年，做人公正，還可以做朋友嗎?" 我當然願意。我們上了不同大學，當兵，結婚生子，他卻在39歲那年罹癌，短短三個月便離開人世。我知道他掛念兩個幼子，在病房裡跟他說托爾斯泰的故事，要他相信上帝會有最好的安排。參加他的告別式時，我忍不住痛哭，他是我的生死之交。

大學同個寢室住兩三年，大家衝突都不大，友誼也持續至今。記得有一次與志麟吵架之後，過了12點，想起是他的生日，特地去買了蠻貴的冰棒給他，他有點意外，我說:"生日快樂優先"。日後因為工作，同學間還是有摩擦，但是，友誼的基礎，仍不會動搖。

工作生涯中，也蠻多衝突的。若是就事論事，在衝突的不快之後，總會冷靜，再達成共識。我在統寶有許多有趣經驗，那時與飛利浦合併，有些即將離開的荷蘭主管，離開前仍堅持主見，但我基於日後權責承擔，不予理會，這種衝突倒無所謂。我與車電航空事業部主管第一次見面就吵了一架，他是一個英國紳士，會後我們雙方承認過程有一點Bumpy顛簸，但是結論圓滿。我不得不承認，我有點傾向先硬碰硬，再來磨合互動規則，所謂"不打不相識"。

有一些朋友，經過工作的衝突而分開，終究我們還會珍惜彼此的友誼，雖然，我們可能寧可不要再一起工作；我們欣賞彼此的優點，也難以改變彼此的特點。但也有一些同事，在工作中感覺陽奉陰違，甚至欺瞞虛假，那就緣盡了。

我想說的是，真正的友誼能經得起衝突，因為原則與價值是相同的。衝突之後，才是真正人心的明鏡。是否就事論事，公私分明? 是否值得尊敬?  有的人如過眼雲煙，也不值得去報復甚至記得。

一切都會過去，而心中留下的，不論近在咫尺，或遠在天邊，衝突後磨合的珍貴友誼，總是留在心裡。

多做一點

今天參加一個朋友的粉絲聚會，心中有點感觸。朋友比我早一點離開職場，她很用心地整理所學，無私地在上百所大學分享，內容主要是台灣最需要的"市場與趨勢"的實務經驗。她的臉書粉絲團，默默地累積了上千位同學。

每半年，她會邀請同學來聚餐聊聊，我也很高興獲得邀請。事實上，這個聚餐令人十分愉快，因為，在參與的同學與來賓身上，我看到一個特質: 他(她)們願意比別人多做一點。上完課後，願意再探索，這讓他們有所不同。

"多做一點"，有可能是為了未來，多做一點準備與探索；有可能為了團隊，為別人多付出一點；有可能為了工程上的真因正解，多做一點實驗確認；更有可能為了員工，除了薪資待遇，多做一點關懷與尊重。

成功的特質，往往是因為願意多做一點。嚴長壽先生在"總裁獅子心"裡，說明了他多做了許多，也學到了許多。我個人工作經驗也是一樣，一路上，助人人助，多積極一點，長期造成的差異就很大了。

其實，朋友所教授的，不只是知識或經驗，是一種熱忱與理想。當工作時，比該做的，多做了一點，就成了事業。

只能說到這，其餘，就是去做了。

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