要小心一種人，他們會給你一堆對的問題，但是錯的答案，尤其是問題狀況很多的公司。一般而言，沒有正常人會跳槽到不好的公司；但是，空降部隊準要做事或作戰，空降點一定問題重重。與其沒頭沒腦的空降，陣亡事小，誤事是大。如果可以，我會先考慮當一陣子顧問，無權無責但有眼有耳，一則先探探底有多深， 其次看自己是否真的有價值貢獻，再來就是先佈局識人，減少空降的阻力。
不提出問題的人，多半是謹慎的，要觀察你一陣子，才決定是否說真話。那倒無妨。只要維持中立，持續撞鐘，我完全可以理解與接受。有時運用一對一的溝通，還可以問出欲言又止的問題。
會有一些憂國憂民的同事，告訴你許多問題。開放心胸去了解，但絕對不要盡信。提出問題的人有四種，第一種人是能與你並肩做事，第二種人是要操控影響你，第三種人是要給你深刻印象，但是不打算參與改變，因為代價太高太辛苦，算是抱怨著玩的。第四種人則是提出問題，熱切等待答案。
第三種人，很快就知道算是風涼等級，本身也是問題之一，不做事又愛放炮，越早讓他跳槽越好，不必抱希望。
第四種人算多數基層，要多溝通討論，將問題分類，化為行動，只要有所進展，彼此可以互相激勵推動改革。
第一種人，分享問題的觀察，彼此討論改革方向，權責相符，各自推動。這是改革的核心團隊。我在統寶，與品管主管，就是如此。我們強化品管的能力，責任與權力，也在流程上加重其角色。在市場，業務，採購，製造與行政人事，我們逐漸形成盟友，各自改善，強化能力，合乎權責。期間，昧於問題，或不願動手改變的，就逐漸離開了。
第二種人，很難以說明。問題都是對的，但是答案不對，動機也不對，因為想擴充影響力，而忽略權責分工。要知道，任何公司重整，一定要先確立品質，再求控制成本；一定要落實組織權責分工，精簡流程，而不是紅頂商人，細胞密探血滴子，搞皇親外戚。這種人因為外行，所以奉送的答案，通常也是小道消息，不足為訓。地下影響力是隱形的權力網絡，不是現代公司可以依靠。
問題是可貴的，而答案必須是審慎的。答案，必須是當責的主管，所認同而提出的，才會確實執行。而萬事通或善心人士的影響力，想要形成地下總管，那豈不是諾曼第苦戰打敗了希特勒，卻又培養一個史達林? 一切務必回歸可長可久的組織流程，否則何必登機空降赴死? 這就是"為何而戰"。
在統寶，我經過顧問階段，正式落地上任前，提出兩大方向。研發單位的中央廚房與客戶導向分工，所謂FE&BE (Front End and Back End)； 與強化主管人事權，擺脫工研院式的大鍋飯，提高績效差異化，落實主管權責，整頓皮蛋員工。
前者經過董事長，總經理與業務，製造及研發主管都同意，想不到要回飛利浦的最高主管卻不同意。"您一路好走"，日後你沒責任，也自然沒權力說三道四。我們很禮貌地感謝他的好意提醒。想不到，還有一個主管強力反對，原因是據說有基層研發同仁不贊成。拜託，公司若要民主，乾脆大家打包回家。而且這種意見管道，是典型的下級領導上級，我自然加以峻拒。這種過分熱心，甚至無所不管的隊友，完全忽視權責分工，真正是成事不足，敗事有餘啊。
所以新官上任，空降登陸成功，收集情報之後，絕對不要隨便三把火，聽別人的話開槍射擊，會很快被圍剿殲滅。你會聽到一堆對的問題有待處理，其中會有一堆錯的答案。公司成敗本已難搞，有的熱心隊友更是麻煩。熱心，善心都可以讓你不那麼寂寞寒冷，但是，權責分明，成敗同舟一命，冷靜難搞的支援部隊，才是可靠的友軍。
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