"很好，兩天審查一個專案，一年就過去了"，我心想。要處理這樣的量，掌握該掌握的資訊，跟五個事業部主管，採購，品管，製造與執行長溝通，除了專注聚焦，更要全盤掌握，才不會顧此失彼。
客戶當然分大小，但是，承諾就是承諾。只管 TOP 10% 也可以，那其他90%專案不就是做著玩的? 何況，Nokia重要，那麼 Motorola, HTC呢? Sony， Panasonic， Canon 相機， Volvo 汽車 或 Boeing 飛機呢? 事實上，我讓各處研發團隊對相關事業部負責，凡是承諾的專案就是承諾。資源有限，事業部可與其研發處研商資源調動與分配，或更動原先的承諾。我必須要全盤監督審視所有專案，給予必要提醒，通知相關單位調整目標，並調動必要資源予以支援。
結果我每週花兩個小時來看一半約90個專案。特殊專案，不定期檢討，也不能擾民。
我制定了兩階段專案報告格式，L0稱為一目了然，或一行全貌。 L1稱為一頁知秋。L0是 Excel的一行，只報告必要資訊，不多不少。內容包含: 專案名稱及優先度，承諾目標交期與數量，預測執行目標與狀態(紅，黃，綠，藍四色燈)，開發，製造，材料關鍵問題簡述，舉報 (Escalation) 與 約定回報日期。一行之內，可胖可瘦。優先度由事業部決定，代表其重要性。承諾目標是客戶開案的認知，執行目標是研發專案團隊的實況與"信譽"，也是品管與製造可能舉報不同意見的重點。紅色代表承諾目標不能達成，團隊正在挽救中。黃色代表有狀況，但目標不變。綠色則是健康狀態。藍色代表客戶主動改變目標，不論提前或延後，增量或減量，我們都要因應而重新承諾。之後的關鍵問題，就是會影響承諾目標的大問題。舉報，代表團隊向上或向外，主動提出或被提出的重點事項，必須要回應。最後是約定回報日期，也就是Trigger Date， 問題或狀況的檢核點。
這樣一行，涵蓋了必要，但非充分的資訊，讓我與業務，採購，品管，製造(簡稱相關合作)主管與執行長都看得懂的必要資訊。是完全內部透明的。這種報告要成功而實在，有三個前提:
一。客戶承諾 Commitment，專案團隊必須願意承諾，考慮資源運用，客戶期望，與事業部必須充分討論而後承諾。一個凡事聽話的團隊是不會承諾的。
二。階段承擔，by Phase Ownership。開發階段，研發專案團隊承受一切責任，不找藉口。因此，預測執行目標，會詳實呈現。若是報喜不報憂，最後一刻才爆出大問題，該研發專案經理與研發處長，會失去信譽。不誠實比甚麼都嚴重。
三。自我期許。團隊遇到問題可能會硬撐，如上可能會信譽破產，也會被品管或製造舉報。團隊也可能示弱，動輒求救，要求支援，我會因此判斷主管的實際能力，而給予挑戰或調整。
專案處長每週更新一半的專案報告，由各研發處呈報而整合。我們每週檢討半數專案，之後發送通知相關合作主管。每個月會由執行長召開會議，與相關合作主管當面討論新產品開發專案進展。很重要的是，有問題的專案要討論，沒問題的也要回報。這修都是例行運作，來抓出需要例外關注的重點。
至於L1 與 L2。 下次再談吧。
PS: 圖片只是示意
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