我既是報告者，也是審核者。我先審核所屬的專案報告，以前文所述之 L0 概要，快速審閱，知曉狀況。如專案影響重大，或狀況不佳者，則須了解必要細節。在工作了近20年之後，我開始統一要求同仁以標準 Level 1(L1)內容報告。這種範本，就代表我心中最主要的問題。審核之後，我也以此向上報告。
所有報告皆應以聽者之意圖為主。當年統寶之新執行長上任，第一次聽取技術研究簡報，團隊竟然準備了99頁，一一解說。就好像餐廳換主人，廚師煮了99道菜，給新老闆試吃，這是周到? 還是下馬威? 事後我修理整頓他們的報告，凡事定優先順序，依影響大小，投資多少，時間先後，客戶興趣，技術可能與障礙等等重點，重新整理。技術報告相對執行長或業務主管而言，就是業務報告。技術代表的風險與機會，都會對公司業務產生衝擊。
其實專案，大致分為三種，首先是依照既定時程，各部門密切合作的新產品開發，內含風險但是目標相對確定，上市時機與商機都有一定把握，可以說是照表操課。其次是新技術開發，變數增加，技術，材料，工法，市場都不確定，這種專案的目標是變動的。新技術專案的目標管理，就是"期望管理"。若是期望設定很高，壓力會很大，也容易跳票，失去信任。若是期望設定很低，老闆可能會不願意投資，或是輕忽。因為變動性高，在執行時需不斷更新目標的期望值，讓老闆與業務團隊了解現實，也懷抱希望。"期望管理"也就是信心管理。第三種專案，是創新或變革專案，有個目標，但是做法仍在摸索。做法是否有效可行? 團隊或市場是否接受? 達成後目標是否如原先設定? 這種專案有點且戰且走，步步為營。但若不設目標，恐怕是無底洞。做法既是創新，極可能會偏離原先設定的目標，甚至可能因為內部層層規定，限制或傳統，結果成了四不像。第一種專案我們稱為 Project， 第三種專案稱為 Program，第二種視其規模，或為 Project 或 Program。 Program 需要 Director，也就是找方向的人。依三段論，老闆訂目標，處長定方向，經理訂做法。方向感是重點。
言歸正傳，L1一葉知秋，就是一頁知其全貌。以投影片之一頁，回答六個問題，即可詳實知其狀況。
一。專案簡述與目標: 目標敘述，需含檢定方法。例如系統升級，則需描述其預計效能與負載。
二。專案資源與時程: 設定之投資，人員，與目標時程，包含重要檢核點。有的時點過了就不能回頭或反悔。
三。預測執行目標與時程: 實際執行狀況的預測，包含目標的修正，與更新的目標時程或所需資源，這就是所謂的期望值管理。這也是專案負責人的信譽。若執行目標與設定目標差異夠大，就需要檢討追認，讓老闆同意設定新的目標。若是任令兩種目標大幅差異，則團隊將會士氣沮喪，因為老闆不願面對現實，只好讓團隊面臨永遠不能達成的目標。若是差異不大，老闆可以考慮增加投資或支援，以追回進度。
四。重大議題: 列出造成目標，投資與時程重大改變的問題。我必須提到"意外"的意義。困難的專案，可能沒有意外，一路都困難重重，全神貫注反而挑戰成功。有把握的專案，卻有可能到最後關頭，才產生重大意外導致全盤失敗。意外，是主管的信譽殺手。主管應盡全力預測與預防，若是發生意外，必須查明何以致之，為何無法預測? 為何疏於預防?
五。要求支援與決策: 團隊需要主動表明需要支援或決策的項目。例如，為了挽救專案，成本必須增加。團隊若是有承諾，有責任，會主動提出要求。
六。專案重大紀錄: 記錄重大事件與決策。
第一與第二項，是與老闆的認知同步，意義是:"這是我們以前的承諾"。第三與第四項是現實，是哪些重要問題，與其預測之影響，用倒述法。第五項是明確的請求。第六項是落實決策責任的記錄。
專案經理需要準備 L1的報告 與 L0的摘要。至於其他專案細節，如時程追蹤，彼此聯繫，備案觸發，成本與品質等等，則列入L2。這就由專案處長加以定義。
不論資訊軟體的開發與流程變革，新技術的開發，與新產品開發，我都是應用L0/ L1的管理報告。留下個紀錄。
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