活化

活化相對於僵化。一個僵化的組織，其心理狀態，就是不面對，不理解，不相信，也不期待改變。

有三種僵化狀態，成功中的僵化，有如盲目；對迫近的危機，難以警覺回應，依舊陶醉在既有的成功公式中。平庸中的僵化，麻木錯過機會，面對緩慢的變遷，不自覺地虛度甚至被淘汰。

失敗中的僵化，則是一種放棄，懷疑與絕望。

十年前，我到竹南T公司時，已經連續虧損七年，資本額虧掉一半，總經理換了三個。研發團隊裡，除了徬徨的中間幹部，有無奈的國防役年輕人，與頹喪的資深主管。研發，製造，採購，業務等等，只要喪失信心，稍退一步，就鬆了螺絲，變成相互指責的找藉口團隊。

要活化這個團隊，我的信念是三個: 以承諾取代責任，以溝通取代猜忌，以信用取代安撫。心態上，我必須讓他們恢復對公司的信心，彼此的友善與對未來的希望。

2006年的尾牙，一如往例各單位各自辦理，一個公司被拆成幾個團隊，感覺上不相往來。經過兩年的努力，2008年尾牙，全員一起舉辦，歌舞活動抽獎，熱鬧到晚上12點，終於像是一個公司。

我與台灣的高階主管溝通，不斷鼓勵，做球給他們承擔。在信心未建立前，他們不敢承擔責任。終於，有主管願意承擔MOTO的專案領導，我們全力支持。而後，蘋果專案成立，另一個資深主管出線承擔。於是，一個個主管開始願意承擔。台灣的研發主管，有一天告訴我，團隊變強，而他覺得變輕鬆了。我知道雙贏的正向回饋已經達到初步的成果。主管不再畏懼承擔，因為成就感高，且團隊全力以赴。

全力以赴，是因為我們開誠布公地讓研發與採購，業務，製造與品管溝通。寧可過度溝通，也不願不足。加以精進成長的專案管理人員，團隊協調運作越來越好；大家話講前頭，不算後帳。品管的獨立與強化，也加深了全體的信賴，可以公開透明面對問題，而非覺得被找麻煩。與工廠間的流程改善，則強化雙向的溝通。我們說: One TPO；高階主管間也密集的交流。透過Escalation，我們會做事前的提醒；單位之間，越來越可以就事論事地爭論，而維持信賴。

基層員工，我們不能欺騙或安撫，只能誠心誠意，解釋我們的困境與機會。假日我舉辦溝通與領導訓練好幾次，都全程參與。我告訴員工，公司沒有盈餘紅利，我只能給予各種專業，跨專業，種種訓練以不辜負他們。我承諾盡心盡力團結整個公司，以使他們的努力不白費。我將人事權要回來給部門主管，以賞善罰惡，不再齊頭平等。2008年初，我甚至公開講解財務報表，讓他們了解，存貨與負債逐漸減少，雖因折舊而帳面虧損，但淨現金流是增加的。
2008年中，在電梯哩，有個同事告訴我，雖然我不認識他，他清楚地看到，我們說到的都做到了，他有信心。

2009年下半，因為內外因素，公司無奈決定被併購。我很感謝所有同仁，大家曾經一起努力過，相信改變，也創造改變。我回到仁寶後，面臨疲倦但也在成功中僵化的老同事，如何活化他們投入創新，下一篇再說明吧。