改變的策略與心態

回顧工作時期，有許多時候，我不僅是做好事情，照顧員工，滿足客戶而已，更重要的是改變公司，讓他符合員工，客戶，內部合作，與未來成長的要求。

改變，文謅謅地說，就是領導變革。書上講的都沒錯，但是總有一堆困難，不想去面對。一但發起改革，就是趟孤獨的旅程，老闆遠觀，員工狐疑，同事保持距離，客戶不解，直到略有成果，才有點支持。

所以沒有迫切感，不要發動改變，否則最先放棄的是自己。
其次，要改變，要明確思考目標，給自己設定小小成功的驗證點，強化自信，也自我鼓勵。領導改變，本來就是強者的事，弱者只能等著被改變。

改變需要老闆的支持，至少是不反對，給予一段時間不干預，否則必然因為反對的聲音，而率先拆你的台。有了老闆支持之後，開始探訪員工與同事間，哪些理念相同，又願意起而行，一般是受不了現狀，也不得不改變的。再區分哪些人是中立的，騎牆的，或堅固反抗的。一般來說，願意初期加入的，5 %即可，10%必成。騎牆，中立，無感，跟屁，都沒關係。堅固反抗的，要嘛排除，要嘛隔離，要嘛安撫，不可令其壞事。

改變不是找人開刀，沒事找事，搞權力鬥爭，但是，必須運用權力與影響力。為了正大目標的改革，說得出口，可以揭竿揚旗，可以公開倡導。為了私人目的的改變，就啟人疑竇，偷偷摸摸，不足為訓。

改革不能半途而廢，必須謀定而後動。重要的事: 設定目標與策略。目標是階段性的成果，也是最終結果之前的檢驗點。目標不必是 KPI或具體數字，可以是氣氛，感受，信心等等。方法與策略上，是量變(多說多試)引發質變(默契文化)；以目標而言，常是先質變(氛圍改變)，而後量變 (績效改變)。

我快速地將幾個階段的改變: 議題Q，目標G與策略S記述如下。原理簡單，一切不難，地表上決心最難。多一事不如少一事，誰願意去改變? 除了迫切的急迫感，再加一個"我願意"的心態。

1995-2001: 快速成長期:
1. Q: 員工責任感不足，G:讓大家分擔責任，S:運用溝通，協商與授權，讓員工承諾。
2. Q: 研發DFX設計考慮不足，G: 設定研發使命 On Time，On Quality, On Cost，S: 宣導，示範，要求，承諾。
3. Q: 業務成長而人力不足，G:滿足客戶不同需求，鞏固核心技術，S:成立研發客戶專案群CG，與共同技術CE。
4. Q: 擴張後主管責任過度集中，難以當責，G: 分擔責任，分享權力，S: 設立產品協理LD，與設計經理DM，以分擔處長與部門主管之責任。
5. Q: 員工自然成長太慢，G: 加速歷練，考核。S: 設立職務Role職等Rank雙軌制，以PRE準職務擔當來練習新職務。
6: Q: 產品整合協調繁複，技術挑戰巨大，G: 適才適所，S:設立LD能夠技術整合的產品協理，與PM專業專案經理並行。並以TTL(技術領導)協助LD，也讓DM可以練習技術整合而後成長。
7: Q: 主管責任巨大，但有責無權，G: 權責相符，S:監督，分享並下放權力給各級主管，並讓部門與專案主管共享權力與責任。並設立研發人事小組，以矩陣評估績效。
8. Q: 產品量產後仍需持續負責，G: 專注，精煉，S: 設立量產維護團隊，專注，並精熟量產後工程變更與技術支援。
9. Q: 研發投入卻有時功虧一簣，G: 絕不白做，S:負責到底，推動By Phase Ownership，負全責直到量產開始，專案團隊擴充至督導核心團隊(研發，採購，品管，製造)。
10. Q: 專案增加，不良產品上線後問題太多，G: 各步驟品質踏實，量產交接清楚，S: 尊重並完全支持設計品管團隊 DQA，問題透明化並管理進度，新產品量產交接嚴肅並且留下紀錄。

看來無聊，但每件事推動到徹底，都不容易。之後，我去PMCC行動通訊事業部，與統寶光電，也都面臨不同的難題，容後再敘。總之，領導管理的重點，就是在解決問題。

看到問題，再從問題中看到機會，也能找到改變的策略與方向，是一回事。我想再談一談，改變，或領導變革的心態。原則上，再好的計劃，也要識時務調整。整個變革的關鍵因素，就是雙贏。讓團隊有信心，願意加入，承諾改變，靠得是溝通，而不是聖旨，或個人決心。在推行改變中，溝通無比重要，要確認雙方沒有誤會，沒有被中間傳話者耽誤。若是遇到抗拒，不是生氣，而是傾聽，"為什麼不同意呢"? 可以事緩則圓，可以改變一點步驟或順序。只有參與者充分理解，同意也願意時，改革才會成功。若以權威推行的捷徑，可能只是被敷衍，或是應付而已。

我在統寶，推行設計問題管理系統(DIMS)時，就遇到溝通不足，團隊尚未準備好，但是專案處長執意推行，只好由我來喊停。經過更多的試用，修改，說明之後，才局部試用，有成效之後，才全面適用。時間除非萬分急迫，否則盡量利用時間，逐步導入。否則，上架又下架，改革就如兒戲。

我們推行量產交接系統(FPS SIGN OFF)，讓工廠可以，也必須充分檢視產品問題，再討論是否同意量產。這個否決權，是一把雙面刃，因為權力伴隨責任，反對必須有理(還好公司內是如此)。從數位相機，智慧手機團隊運作順利之後，要導入車用電子時，車用電子業務甚至研發團隊原本反對，工廠也不願意改變。以往是，業務研發搞定客戶後，客戶同意，工廠就必須生產。走走停停，乃是常態。"客戶"經常是公司內的假聖旨，真藉口。工廠高興可以不扛責任，業務研發高興工廠很聽話。我慢慢跟大家溝通，包括下屬的研發團隊，我也不壓迫他們。好處說清楚之後，我要求試行一兩個專案，因為有"簽字"，工廠與品管不敢漫不經心；因為問題與討論紀錄一律公開，反對意見可以完全就事論事。團隊發現運作良好，權責更清楚，就樂於運用。從來，改革都是雙贏的，至少對公司與大多數人而言。

在公司裡，老化是一個大問題。原有的制度，資深就是本錢。有空缺就讓資深的補上。如此，資深人員很有可能成為瓶頸，除非一直與時俱進，才能領導年輕但有才能的屬下，但這幾乎是不可能的。有的人嫻熟某些才能，難以再進一步。例如說，某個領域的專家，卻難成為跨領域整合的領導者，因為溝通領導力不夠。我們的對策，就是說明職務中，職等的天花板。例如，設計主任的屋頂，就是襄理。若要升副理，經理，就要擔負設計經理的責任。相對的，職務的代理歷練，如課長去代理設計經理，也讓年輕同仁得以"越級"歷練。這樣的變革，對某些老同事是一個限制，但是對公司是必要的。我們充分溝通，也會表揚資深的同仁，使資深同仁的穩定，不成為公司老化的瓶頸。

改革的關鍵技能，就是溝通。關鍵心態，就是雙贏。關鍵態度，就是務實。走錯路，就停下來，看清楚，別跳下去。