團隊作戰 EQB

在一個公司能打團體戰，那就是公司與員工的巔峰時刻。

EQB代表"工程" Engineering， "品質" Quality，與 "業務" Business團隊。 E為底，Q居中，B為上，也是底牌。

在與客戶合作，遇到困難的設計規格，無法突破時；工程單位: 不論是設計工程，或製造工程，需盡量努力，調動專家，顧問，或更多人力支援，來達到客戶的要求。客戶的要求，需要能大量生產的一致性，與使用狀況的耐久性。因為有時間，成本，技術，材料與人力的現實壓力與限制，有時候，必須接受現狀，更改規格，稱之為Waiver。

這時品管團隊上場，先檢視比較相關規格在市場上的狀況，是否合乎市場水準，也評估使用者可能抱怨的機率，與嚴重性。公司內Q，E團隊有共識後，由品管團隊與客戶品管協商允收標準。客戶的品管單位，也會查核市場水準，並與自己的工程與業務團隊討論，或許同意。若是雙方品管團隊沒有共識，這就要請業務團隊上場。

產品何時上市，市場評價如何，價格定位，成本獲益，銷售數量，售後保證種種，都是業務的決定 (Business Call)。業務團隊與自己的 Q，E單位取得共識後，與客戶的業務單位協商談判。或延後交期，增加成本，或是降價，或是如實接受現狀出貨。雙方業務單位再不能有共識，就是雙方總經理出馬談，但這是極為罕見的。

某些規格，是追求極致的"目標"，而非必要，經過努力後可以妥協。有些客戶的某些產品，是該公司的形象堅持，不容妥協，如此就要考慮延期，或更換廠商。這也是專案管理者，必須考慮啟動備案(Back Up Plan, Plan B)的觸發點(Trigger Point)。如果沒有備案或啟動太晚，因為工程的失敗或嚴重延誤，造成毀約賠償，不無可能。若是我方EQB團隊隱匿問題不報，出貨後造成客戶的商譽損失，讓公司破產都有機會。國際貿易，沒有僥倖，沒有政商關係可搓湯圓。資訊產品，或汽車工業，鉅額賠償都可以讓公司解體。

EQB的順序合作，對客戶如此，對廠商的要求也是如此。

如果公司有優良文化，上述EQB的運作會流暢，如同林書豪的擋拆與傳球助攻，上籃得分，打得一場好球。初期，總經理要依序調動EQB介入，算是團隊塑造，如交響樂團的指揮。

小心兩種問題，不對口，或亂順序。不對口，就是我們的E與對方的Q或B直接談，或之類的。因為，E，Q，B 彼此不能取代對方的角色與定位。工程單位須追求技術卓越，嚴謹而且熱忱。品管須堅持信用，務實，誠實，可靠，冷靜。業務需要有彈性，軟硬兼施，圓滑且可變通。這需要長時間與客戶互動，產生彼此的信賴度。如果工程主管，有時像個生意人，有時又對品質頤指氣使，信口雌黃，會讓客戶無法信賴。業務主管，若信誓旦旦賣弄其工程分析，也遲早會被客戶轟出去。用籃球隊來比喻，是最易理解的。若是業務超強，一人搞定對方的EQB，長期只會弱化自己公司的E與Q，超級明星最終會是總經理的燙手山竽。不是功高震主，而是德不配位。

有一個年輕，但非常認真負責的品管主管，在與客戶對談時，有時像是PM專案經理，保證問題解決的日期；有時又像業務主管，絞盡腦汁要對方接受我們的要求。我訓誡他，要像個誠實可靠的品質把關者，就不能有錯亂的角色扮演。他後來擔任傑出的專案主管，又成為勝任的業務主管。在一個位置，演好一個角色。有總經理的天份與企圖，也要等到適合的時機。

不亂順序，也是提醒EQB需各盡努力，不能太快或太慢轉移。這需要專案運作中的資訊透明度，如同傳球，有工程難題發生時，E在努力，Q需待命，B要警覺。傳球轉移的時間拿捏，就是專案管理的專業判斷。傳球太快，客戶會瞧不起你的能力。傳球太慢，客戶會說，你拿著槍逼我簽字買單。下個訂單，你等著吧。

EQB順暢運作，是在公司內努力，最開心的時候。也是公司團隊經過客氣形成，風暴衝突，約定規範，之後最美的傑出表現期。

定海神針

仁寶的陳總經理講過兩句話，我深深地記得，深深地佩服，也深深地感謝。

作為一個設計製造代工廠ODM，業務衝越大越好，經過九個月的設計開發，量產時備極艱辛不說，出貨之後，若有任何品質問題都可能回來怪罪研發單位。原則上，畫大餅的業務，會讓公司接下做不出來的訂單；容易放水的製造單位，出貨後的品質責任，也是一推三萬里。因為易於內鬥，研發單位苦不堪言，常常另謀他就。我當年加入，也是當個菜鳥主管，準備被兩邊老臣前後夾攻，毫不留情。

有一次，大家為產品出貨品質問題爭執不休時，總經理嚴正地問了品管主管一句話，"不論如何，產品出貨後有品質問題，唯誰是問?" 品管主管，眼睛直視總經理回答，"報告，唯品管是問"。這一問一答，幫公司定了半壁江山。品管，不論直屬總經理，或直屬製造副總，反正，唯你是問。權責相生，設計不良，可以不要製造；製造不良，就該不要出貨。品管一立，就像煞車到位，車子的引擎馬力，輪胎傳動，儘管放心去催。品管有權責之後，要有能力測試，判斷，追蹤，統計，品質變異可以歸納是材料問題，製造問題或設計問題，再各自追索答案。作為研發單位，我們可以被品管單位追著打，也不允許被品管單位誤導。不能裝做"無才便是德"，全推給研發單位。尤其是放水以後，再找人推託，就毫無擔當了。

另一次，當我們慶幸不斷接到訂單，但是研發人員不足，士氣也因過度加班而非常低落，有可能成為被過多稻草壓垮的駱駝時。總經理在工廠看著我們埋頭苦幹，思考一陣子後說"讓我們砍掉一些案子吧!" 這句話，定下另一半江山。

簡單說，就是顧頭顧尾，務實不務虛。兵隨將轉，而水往低處流，人是有劣根性的。本位主義，自然如雜草般地滋生。總經理這兩句話，定下了界線。日後，我們與業務互動，要求他們要有總經理的高度思考，善用研發及公司整體資源，做合理的承諾。接案過多，不勝負荷時，要一起決定取捨。由前端的取捨，產出後端的承諾；由承諾產生信用與信任。因為品管的札實負責，量產後，研發團隊可以再投入新案，不會牽扯不清，反而大大提高公司整體的生產力與信譽。

一言興邦。我們做對的，是將老闆的話不斷引用，直到由習慣，形成文化，就不易逆轉了。但是，水永遠流向低處，人事變動，只要不明確守住底線，腐化也是早晚的問題。

工作的目的

工作時間佔人生的百分比，越來越高。不論是剛踏入社會，或中年衝刺，或老年終將退休； 不論是叱吒風雲的事業，僅能糊口的工作，甚至打工遊學，都可以想想，看似做牛做馬的工作，從早忙到晚，勞心勞力，究竟是為了甚麼?

有人說是為了生存，有人說為了人際關係，有人是為了服務，有人是為了自我價值。我概括來說，是為了改變。

剛開始，是為了改變經濟，創造財富，之後改變人際關係，有了人脈或老友，登頂後又創造高峰，改變聲名或權勢。有一天，這改變會停止，不再有感，甚至，感到下滑，感到失去，因為失敗，感到痛苦與空虛。

我的領悟是，這佔據生命極大成分的工作歷程，可以讓我們自己變得更好。經濟，關係，能力，成就，知識，與心靈。前四項淺顯易懂，我想說說後兩項。

我承認工作中帶有機運，甚至也許有些命定，但成果當然不是僥倖得來。我認為，工作中，經由體驗與領悟，真正所學習到的，就是知識。知識可以傳授甚至傳承，就如商道。日本的經營之聖，稻聖和夫先生，所作所為就是商道的展現。經商是人類的主要活動之一，能利人利己，和合成事，真心誠信，創造進步的原則，就是商道。而工作中種種考驗，讓我們學會溝通，領導，就事論事，大公無私，開會整合，激勵士氣，決策執行，賞罰分明，承諾當責，等等，都是工作領域的珍貴知識。

知識的學習，來自失敗時的領悟，可能比成功時還要多。要能轉念，將失敗與挫折當成一門功課，學習的心升起時，知識的門就會開啟。如何從失敗中學習? 先從接受事實開始，再探索，傾聽自己內心的聲音。知識造成行為的改變，通常也是因為內在認知的改變: "我願意改變"，而非僅是要求別人。

其次，工作中累積的壓力，觸動的情緒，漸漸形塑我們的個性。或謙虛，或高慢，或粗橫，或文雅，或任性，或明理。加上演變中的價值觀若是扭曲，人格就會貪吝，刻薄，或是海派，或是慷慨，忌妒，甚至陰險，狡詐，城府，或是開朗，坦誠，或是樂觀，或是悲觀。當看到童年照片，或幼年好友，才發現純真不再，心靈上傷痕累累。

我們要有紓解情緒，釋放壓力，珍守價值的自覺，才能保守心靈，不至於因工作中而大量損耗。因此，有財富，有權勢的人，需要有靈性的修持，才不會腐朽。被壓迫，辛勞的人，也需要靈性的覺知，才不會耗損。

總之，工作或事業有成有敗。有煎熬，有喜悅，有順境，有逆境。以知識的成長而言，有得無失。心靈的成長，可以有領悟，小心勿迷失。知識與心靈，是我認為，人生的工作歷程中，最重要的任務與目的。

簡報

最近看了一些簡報，稍微整理一下心得。

除了學術性，或敘事性的簡報，以傳遞知識，美感，或特定訊息，大部分的商業簡報，都充滿了目的性。

所謂商業簡報，例如投資提案，業務提案或是專案報告，可以分為Proposal 提案，或是 Report 報告. 兩者不同，在於聚焦。報告自有切身關係。提案，則相當可能失焦，一拍即合，或點到為止。

所謂焦點，就是聽者與講者雙方的共同關切與興趣。興趣未必是重要的利益關切點，但是沒有興趣，簡報就枯燥乏味。簡報過程中，投資時間之聽者的利益，遠大於講者。但簡報本身，是為了講者的需要。

有兩個關於郭台銘的故事，一是他初期，提著一皮箱的樣品，到美國德州 Compaq 找採購推銷商品。千辛萬苦，終於見面的第一句話，他就提出，"我有方法幫你省下20%的成本"，以此來打開話題。另一個例子，是有人來找他投資，他問對方的問題，不是"你有甚麼產品或服務?"，或"你需要甚麼投資?"，而是，"投資你能給我帶來甚麼好處?"。開門見山，單刀直入。

關於提案簡報的準備，我認為有以下重點。
事前先想清楚簡報目的與策略，弄清楚聽者的身分與決定性。
一。發散聯想，列出相關問題。
二。找出聽者有興趣，有必要的問題。
三。找出講者必要陳述的問題。也就是簡報的目的。
四。將三與四的問題做條列鋪陳。其他問題做為補充資料。
五。依問題準備答案，檢視答案的必要性，一致性與合理性。不好的答案只會引起更多的問題。
六。注意起頭，強調聽者的必要問題。
七。收斂結論，強化講者的必要陳述。
八。被問時，不知為不知，亂答硬拗立刻失去聽者信任。
九。寧可先少，再多。盡可能聚焦，不離題!!

反之，客套，冗長，煩悶，沒有目的性，沒有重點，沒有說服力，沒有可信度，不明確的簡報，要嘛提前結束，要嘛轉移話題，都是失敗的溝通。

自己看自己的簡報，就像自己的孩子一樣，看不出問題。最好找人交叉審閱，聽聽意見。

簡報，值得精益求精。

再談報告

會議中報告，是正式溝通的一種形式。針對業務，產品開發，品質，或是製造，都有正式的檢討會議。其中，最複雜，也可能最重要的，就是產銷會議。

產銷會議，顧名思義，就是生產與銷售的聯合會議。其中，新產品的風險最高，因為有設計品質的顧慮，有新材料的良率，有訂單的變化，也牽涉量產的完備性 Readiness。從開案設計的產品開發流程，開始進入NPI New Product Introduction (新產品導入流程)，待順利後，再進入常規量產 Mass Production，設計變更 Sustaining，與結束量產 EOP End of Production 的不同流程。

公司一開始，每年只有兩三個新產品上市，筆記型電腦不算簡單，零件種類有三四百項，初期，總經理就是唯一的專案經理，盯著各部門合作，解決衝突，拍桌做決定。那時，每個月生產不到一萬台。後來每個月生產三百萬台以上，每年七八十個新產品上市，沒有流程，沒有專業的專案管理，那是不可能想像的。

流程的建立，也是先從一兩個最佳實務運作(Best Practices)開始: 定義名詞，建立範本Templates 與範例 Examples，溝通檢查點 Check Points，審核決策點 Review/ Decision，還有團隊執掌角色責任 Role & Responsibility，等等。以上算是硬的流程，軟的部分，則是專案合作的文化與準則，與團隊溝通，包含本篇的報告。

公司創建，初期就應該精益求精，為日後成長的規模放大做準備。流程與文化，不能直接複製他人，須從真實體驗中，找出最適合也最必要的部分加以複製。而流程一旦建立，就對後來者綁手綁腳，這個必要之惡，必須以開放的心胸，不斷地檢討修正更新，才不會墨守成規。

回到產銷會議，因為其複雜，多變，難以掌握，所以格外重要。產品開發團隊，既然已經懷胎九月，當然要將其順利生產下來，才不會浪費生命，因此，研發與專案主管就擔任報告的主角。以 PUSH 與 PULL 的觀念來說，產品開發要 PUSH，NPI 新產品量產單位要 PULL。這個報告的困難，原則上是複雜中的可信度，與多觀點的一致性。

先講簡單的，這個階段，從業務(客戶與訂單)，採購(廠商與材料)，品管，到製造，都與研發有不同觀點。所有人，都合理的質疑新產品的成熟度。其中，有實言，有誤傳，有謠言，有猜測，大家都可以，也應該提出問題質疑；因為新產品量產，其金額與品質狀況，關係公司的信譽甚至存亡。2016年的三星Note 7電池爆炸案，只是一個典型例子。既然是嚴肅的事，初期，難免溝通地極不愉快，各說各話，你死我活，劍拔弩張，萬箭穿心，孤憤望天，抑鬱難伸；這些形容詞都不誇張。總經理要極為精明，聽得出矛盾，真偽，重點，才可以決定 GO/ NO- GO。我剛到仁寶時，有人估計我的存活期是一年，但是那時我已年過三十，家有高堂老母，老婆幼子，只好忍辱偷生，當個過河卒子，搭橋打洞，拼命向前。那是一段不愉快的時光。

我所做的，就是會議前事先溝通聯繫，藉著專案 SYNC UP 會議，得知其他單位的主要質疑，真的問題就先溝通好因應計劃，假的議題就先澄清。因此，在正式會議中，在老闆面前，我們原則同意相關質疑或爭議，再報告我們的因應計劃。若是有突發議題，我們虛心接受再澄清。若是有假議題出現，我們會立即澄清，以免混淆所有相關主管的判斷。原則上，對事不對人，我們感謝各單位的真實質疑。只要願意面對，開放心胸，觀點同步，並不困難。

比較困難的是，把複雜也難以預測的專案進度講清楚。專案的問題，又稱 Issues，有業務面，管理面，也有技術面。Business Issues 可能是客戶改規格，增加成本，廠商不配合等等，要請業務或採購主管出面。Management Issues 可能是人員，能力，設備等資源或溝通問題，要部門主管解決。技術問題最繁雜，Technical Issues, 筆記型電腦約三四百條，智慧手機三四千條(軟體居多)，分為急迫性(Gating Issues)，嚴重度 (Impact) 與困難度 (Difficulty)，有的要命問題，如電池爆炸，又難以複製，更難解決。開發階段，機率極低的致命問題，量產後，量放大千萬倍，使用者狀況多，使用時間長，正可以要了公司的老命。專案管理不能聽天由命，出貨期限，客戶打市場廣告，廠商開模備料，工廠開生產線，準備製具，培訓製造人員，都不是開玩笑的事。要不要啟動量產準備，是開發主管的信譽保證。我原則上做 Issue 的分類整理，用123代表急迫性，用ABC代表困難度，用顏色RYG紅黃綠，代表嚴重度。每週做滾動式更新報告 Rolling Report。後來所有七八十個開發中的產品，用 L0儀錶板，一目了然，那已經是進仁寶17年之後的事。

老闆可能在會議中，或走路遇到時，隨口問你一句，"某專案進行得如何?"，我不能說我不知道，也不能三言兩語地說"相信我，沒問題"。以上以簡馭繁的整理，只是要抓出，進度是否符合設定的目標? 只要目標不變，枝節的事本來就不需要老闆來煩，我們拿人錢財，為人消災。反之，專案目標(日期，成本，數量)若是改變，老闆可能會被客戶警告，我們就要提前告知老闆，讓他有個準備。

所以，夠好的報告，就是讓客戶，老闆，與相關的配合主管都安心。計劃準時，就是準時。若是延遲，據實以告。一切以誠信，實在，精要為主。報告完畢。

Review & Report 審查 與 回報

在外商工作，寫報告是基本功。有依時間寫的區域狀況週報，月報，或季報。即使公司，也要出季報與年報給股東與投資法人。也有目標導向的業務報告，預算報告，或專案報告。報告必須講重點，必須回報審閱者需要知道的重點。

"重點"就是關於"承諾"與"預測"。承諾，是應允的目標，如出貨數量，金額，日期，獲利等等。預測與預期，則包含期待發生的進展，或不預期卻發生的意外。預期中的進展，可以大致帶過；不預期的變化，其發生事實，相關緣由，影響等等則需詳細說明。
一份充分且必要的報告，其透明與可信度可以贏得信任與尊重。
反之，累贅而無重點的報告，令審閱者失焦，不耐而憤怒。
過分簡要，缺乏必要說明與證據的報告，則缺乏尊重，也令人猜疑。

概略的說，狀況更新的報告，主要列出事實(進展，與變動)，影響(相關人事物)，原因分析，預期後續變化，觀察點(時間或人事)，與必要建議。這些可算是詳盡的。可以摸索出與審閱者互動的邏輯，原則上，要報告的，就是審閱者會問的問題。

有明確目標承諾的，如專案，業務或預算報告，則可參照另一篇文章"L1"，不再另外說明。

審閱 Review 與 Report 相輔相成。我們剛當主管時，審閱他人的進展，常常不知從何問起。如果下屬不會回報，主管也不會審閱，那樣的會議，就會效率，效益與氣氛都很差。簡單的說: 該說的沒說，該問的沒問，開會對雙方都痛苦，這個磨合期會很漫長。如果主管會問，屬下會報告，也回答得清楚，會議就是最好的溝通，簡單明白，各取所需。

我的經驗是，起初在台商不會報告，也不會審閱。到了外商，先學會報告。回到台商，先做好自己的報告，再藉著審閱，教導員工做報告，也逐漸精煉自己審閱的效率，少問不必要的問題，也不聽不相關的答案。

以上的報告，需要書面完整，但不必口頭都報告。提出書面報告後，若時間有限，只需口頭提示以上要項(發生事實，影響，預測與建議)，原因分析或細節論證等等，可由主管提出問題後，再補充說明。專案報告，口頭則只需報告專案目標與預測更新，再等待問題來回答即可。

主管有愛問問題的，與多聽少問的兩種，前者等他問，後者就盡量把握時間說明。回報久了，就會摸清楚主管心中的問題，與口頭的問題，前者口頭報告，後者待問再補充說明。明白問題，是報告成功的基礎；答案中，證據的真實與充分，分析推論的邏輯清楚嚴謹，結論的簡潔明白，則是報告的精華所在。

審閱者 Review 時提出問題，重點是目標與預期的變動，為何變動? 或為何不必變動? 有時，好消息實是壞消息，因為團隊判斷力不足，低估了變化的嚴重性或困難度。Review 就是將主管的專業邏輯判斷，與屬下做一次吻合。考慮的周詳，分析的精確，推論的嚴謹，或者團隊溝通合作的技巧，舉報，求助與支援，決策與指令，都在 Review 與 Report 之間發生。好的 Review，是對屬下的引導與訓練。

只有當 Review 與 Report者都有默契 Protocol，或有模式 Template 時，開會才不再那麼痛苦。其實，雙方也不過就是必要的問答。 最好還是 Open Book，開誠布公，把會問的，與該報告的問題好好溝通一下。

公司的構成要素

公司是一個法人，一群人，為了共同(營利)的目的，各獻己長，而形成的團體。

組織圖，是他的形體。
會議安排，如同心跳。
企業文化，是其靈魂。
企業準則，是其價值觀。
關鍵流程，是其筋骨。
資料與文件，是其記憶。
員工主管，是其肌肉。
現金流，是其血液。
財務報表，是體檢報告。
核心能力，是其技能。
權力與責任配置，是其平衡系統，
上下溝通，是其神經系統。

一一就位，不可偏廢。