成為一個高階主管

有三種模式，四種狀態。我經歷過其中三種狀態。

從無到有，創建一座山的過程，是在公司的創立時期，公司與產業都有機運。作為一個胼手胝足的高階主管，對下要能"聚"，對上要有"信"。新創公司，獲利不定，能聚人才，要能識才，破格任用；能舉才，共同學習；最後留才，以心關懷，也要獲利分享，所謂財散人聚，不可吝嗇。因為身處創業不定之時，不能守舊，必須與老闆同心協力，互相信任極為重要。

其次，空降既有之高山，有兩種狀態，一是破立，一是轉變。公司狀況不佳，需要革新時，才需空降，以求轉機。若原公司狀態極差，需大破大立，則主管需老闆之完全授權，也需贏得屬下之信心。但是既然需要大破，清除不良資產，不良業務，及不良員工，抗戰中同時建國換血，需要能控制損害，廣多溝通，立下成功範例，以穩定軍心。

若是原公司實力尚可，但領導錯誤，空降更換高階主管，希求轉變，我認為需要"和光同塵"，老闆也需要完全信任。和其光，同其塵，就是認同公司原有的能力與歷史，也承擔公司此刻的困境甚至屈辱。認同同仁，而後得其認同，再逐步作應為之事，轉變公司。

至於在一家大規模的公司，攀登成為高階主管，我認為需要"耐"與"和"。耐，是忍耐，耐久與能耐。有功夫能耐很重要，更重要是屈辱能忍，時間能等，不輕易更換工作，熟能生大巧。"和"則是與同事的和諧相處，老闆們或許各有想法，與之應和最重要。大公司因為財務穩健，人才濟濟，制度良好，所以整體相當穩當。未來仍有三種可能，一種風光不再，溫水煮青蛙，逐漸凋零也需時甚久。一種是平步穩健，不會大好大壞。最後一種是轉型成功，未雨綢繆；但是轉型有大風險，能主動啟動成功轉型的，極為罕見。

個人事業的發展，有機運，更需要認識自己。有耐力的，未必能破立，能創建的，未必能和同。了解自己，了解公司的狀況，了解老闆，才能如願發揮。

轉型的時機與準備

這本書很可惜，2016四月，新書才看一半，就被我遺忘在印度的某地。

我記得的，第二曲線，一是時機，一是儲備。

主動，提早轉入第二曲線，情勢資源都夠，成功機率很高。當情勢緊張，資源不足，再被迫轉變，雪上加霜，很少能存活的。所以居安思危，還必須劍及履及。心動要結合行動。

儲備，指的是轉型的額外人力。生物學證明，物種當效率走到極致，就毫無應變的可能。公司要有一些較低生產力的單位，一是創新，一是學習。此二者對業績獲利幾無效能，卻可能是未來的活路。創新有創新的評估指標，並不是天馬行空，任意揮灑；要嘛開創市場，要嘛跟對市場。學習則是踏實建構出未來需要的能力。例如台灣有一知名公司，研發製造都不錯，但缺乏市場規劃行銷能力，此公司走捷徑求洋和尚，時間金錢大量消逝，卻始終未能學習建構自身能力。

我剛加入仁寶時，公司以顯示器為主，對筆記型電腦的能力普遍缺乏，業界要嘛外包買設計，要嘛高價挖團隊。當時研發團隊待價而沽，風氣不佳，常在跳槽中提高身價。我不會設計筆記型電腦，隻身來到仁寶，聘了六個大學畢業生，學習設計開發，前兩年辛苦極了。後來才了解老闆願意投資學習建立人力，走長遠路，才開始擴張並建制技術，專案，流程，人事等等系統。一兵一卒，親教親囑；一土一石，憑空而出；學於客戶，就教廠商。乃成為這近二十年的核心能力。

那時當公司的賠錢貨，如果不是老闆的慧眼與決心，擋掉公司內現實無情的傾軋壓力，怎會有今天的主力？

而今天，追求效率可以不要太過極致嗎？公司還是需要儲備人才，轉換時機。可惜這本書，我一直沒買回來。有空再看。但我自己的第二曲線，除了縮小腹，可能不在商業領域啦。

團隊動力學

我要感謝多年的同事Grace，在討論中促成我寫下這篇文章。

我們探討團隊合作的源頭，她提到"壓力"是合作之因。我同意。

仔細想想，我覺得較完整的實務是，"願景"，"壓力"與"誘因"。

在塑造團隊時，願景是團隊的目標。可能是為了單一部門，可能是跨部門專案，也可能是為了整個公司的未來。願景，是希望，是目標。

在種種內在外在壓力下，不同的專業與想法的單位同仁，"被迫"形成了合作的團隊，共同對抗壓力，也是有趣的事實。

團隊形成，有了目標，但其驅動力，仍在誘因，也就是團隊的人性需求。或是競爭的成就感，或是安全感，或是獎金，或是面子，榮譽，免於屈辱等等。因此，促成行動。

我在統寶時，公司有五大品質問題，經年未解，為客戶詬病已久。問題顯現於產品量產，但並非都是製造的問題，可能是設計的不足，或材料的變因。公司內有研究團隊，產品設計開發團隊，與製造工程團隊，誰也不服誰，不願合作，也不願承擔。

我邀請以上主管參加會議，談談對問題的看法，果然是一堆高論，都像是別的單位的問題。我讓他們"同仇敵愾"，我先否定他們的各自立場，打擊他們的本位主義，簡言之，就是挑戰他們的不合作與空言，拍桌子營造壓力後，要求他們認養承擔問題，並調動人員形成跨專業任務團隊。團隊既成，負以厚望，強調此事對公司與客戶之重要意義，也是技術團隊的榮辱。之後約定團隊共同檢討，形成善意競爭，在三個月內，這些專家在強迫合作下，發揮潛力，五大問題全部解決。

壓力框住團隊合作，願景提供目標，誘因驅動行動。是為團隊動力學。

另外值得一提的，在團隊塑造演進時，會有正問題與負問題產生。正問題，就是要達到目標需要克服解決的問題， 必須投入大量精力，專注解決，創造價值。負問題，則是舊習慣，惰性，利益糾纏，拖累團隊前進，耗盡主管精力的內耗問題。我會注意負問題的發生，與相關人事直面對話，劃清底線之後，就不再妥協，不為其分心或拖累。屢次越過紅線者，自然會使其承擔後果。

追求完美的，追求人和的，甚至討好員工的主管，通常會被內耗的問題拖累。領導者只要自問，"誰在創造問題?" "誰又在解決問題?" 也許，就知道鑽石與石礫的差別了。

職場上的尊重

有些名詞看似淺顯，其實精微。
尊重他人，不是對老闆，客戶，而是對同事，夥伴，廠商，甚至屬下。

尊重的反面，常常是過度忠心，順從，服從。因為認定了重心，就輕忽了其他。
尊重的近似，則是雙贏，傾聽，同感。

學尊重，要先放棄對老闆的完全順從，而能對自己的行為完全負責。達到老闆的要求時，也滿足同事夥伴的需求。當彼此產生衝突時，自己是取捨的人。老闆不是依靠，也不是藉口。

所以，惟老闆是從的人，多半不懂尊重，非老闆之福，也難堪重用。能兼顧目的與過程的人，才是大賢。

尊重，從同感開始，當感受衝突，開始傾聽，而後找到雙贏之道。存心在於感謝，珍惜，在於共好，在於接受差異。

人因種種不同而有差異，需先接受。其次感受，而後傾聽理解，之後就是找到雙贏的智慧。

尤其在知識工作者的團體，老闆未必是專家，主事者需傾聽專家同事的意見，以修正或完善老闆的計畫。執著細節，自負英明的老闆，一般不需要，也遇不到專業互敬的團隊。

敬人者人恆敬之。尊重，是工作的精華，是領導的基礎。

關於授權

老闆總是常說要授權，因為授權有太多好處，可以提高員工價值，改善主管生活，決策迅速，並且落實各級主管的領導力。

實際上，會授權的老闆卻不多。老闆要既聰明且懶惰，才會授權。不聰明的老闆不懂授權，太勤快又自認英明的老闆，不願授權。

有的老闆自以為授權，底下主管卻叫苦連天，為何? 因為被授予責任，卻一點權力也無。這種有責無權的痛苦，只有老闆將心比心，或是角色互換，才可以體會。

舉個實例，我帶研發單位，奉行80/20 (權力限制)法則。也就是，我只打直屬屬下(處長)80%考績，與下兩層(經理) 20%的考績。因為，我對他們實際績效的熟悉度與責任就是這個比例。同理，經理有80%對處長負責，這就是處長的權力，也是我的權力限制。所以，公司裡，許許多多的課長，主任與工程師，自然不用理我。我可以鼓勵他們，但不能改變他們的考績，所以，不必找後門來走。不怕官，只怕管，有道理。若是，我最後可以大筆一揮，擅改一兩人的考績，那麼，誰不怕我? 誰不巴結我? 問題是，我要當這種"公公型大內高手"的主管嗎?

責任讓人老去，權力則讓人腐化。奪底下主管之權，則令人沮喪。如果不是非你不可，別人做更好，就授權出去吧。權力是迷惑人的威爾鋼，擁有太多實無效用。

反之，權力授予主管，則可以要求負責到底。公司有大有小，合理的權力分布，與責任分擔，就像綁的剛好的鋼筋水泥，可以撐住公司基業。若只想靠一柱擎天，看這廟堂能有多大?

授權，要授出去的是"權"，而權力永遠伴隨責任約定。如果有人授權出去，不要求責任，那還真是頭腦不清楚。授權永遠伴隨賦責，如何賦予責任? 說清楚並約定回報，不能依約定如實回報的人，才高八斗也不堪授權。

不論授權如何，我們對下屬擔負的責任要概括承受。總經理對整個公司的營運概括承受，所以用人最是重要，用對人，授予權力，才能幫你分擔責任。

 

投資青春

有人工作是圖溫飽，求獨立生活，或累積財富。各不相同。

反之，若工作是尋求發揮與成就，那要準備好自己，慎選工作，因為不管得到多少酬勞，我們是投資自己的青春與生命。

投入的價值無法衡量，所以投入工作的公司，老闆，團隊，要做選擇。

工作上，我不認為從一而終才是忠心，而是盡己之謂忠。投資不對，就停損出場。累積經驗，再投資下一個工作。

我們若投資幾百萬虧損很不甘心，那青春歲月何價？又投入於何處？

35歲前，應該選定長期投資的工作。

創新的問題 與 衝擊

以往，我評估創新，總是考慮NBT，也就是Needs 問題/需求，Business 獲利模式，與 Technology 技術門檻。我要加上一個 I，Impact 衝擊與影響，雖然後者需要一些時間才會察覺，但不能忽視。NBTI

例如iPhone，FB對社會的衝擊，洗衣機對婦女的解放。

有一個創投提到，有的新創公司老闆，全心介紹他的技術與產品，那是錯的。他要聽的，是新創公司要解決甚麼重大問題，有何獨門解法。如同以色列創投，也只投資解決重大議題的新創。最好是Global Problem, Global Solution.