顧問 唉!

工作，有一種心態，叫做:"攸關成敗"，也就是一種事業心。反之，就是打工，客卿，顧問。

我自民國74年起開始ASIC客製積體電路設計，比台積電成立還早兩年。起初與聯電合作，繼而飛利浦，三菱，富士通，德州儀器，SGS，三星，等等，因此去了新加坡，韓國，日本甚至義大利出差；言歸正傳，我從76年起，就開始當顧問，教一個網路公司設計IC。之後，我當然也用過各種顧問，管理的，技術的，資訊系統的，不一而足。

顧問，不外乎教導能力，或解決特定問題。他不會與你成敗與共，主要是依契約拿錢辦事，或許加上一點績效考量。用顧問正確與否，就跟我的標題有關。用錯了，嘆個氣。

我還是從"權"，"責"與"能力"來談起。自己能力不足，用顧問是應該的，但是要學過來，要斷奶才是。如果是偶發事件，以後不會常遇到，請顧問客串一下，如變革管理時的壞人角色，那也可以。最主要的是，顧問當責有限，不可委以長期，固定的權責。如外國傭兵，對國家的損傷，只能從歷史去回顧。

我們曾經 EMI 電磁干擾防治能力不足，向客戶取經學習，一年內就建立了專業。在PMCC智慧手機時，因為軟體在台中，硬體在台北，我忍痛解散軟體團隊，重新佈建。那時，已經接了兩個日本客戶的訂單，為了讓軟體主管逐步建構團隊，同時開發產品，抗戰與建國並行，我租用美國軟體公司的顧問服務。九個月左右，第一個案子出貨之後，顧問公司加碼收費，我立刻停止顧問服務，當時，我們軟體團隊也站起來了。我如果用顧問，一定會設期限，把問題解決結案，而且把能力學到接手。

用顧問當作常規人員，甚至賦予高階主管之責，實在不是常態。除非，該工作非公司的核心工作，顧問也可以兼任幾家公司，有點像是高級外包契約工。若那是我們的核心能力之一，經常發生又影響重大，而且是關鍵決策職務，長期用顧問，就沒有道理。

在上述的情況，一般是公司建立不來該項能力，只好長期依賴顧問。高階顧問費用極高，可能是常規主管的好幾倍，其傾向是，讓你繼續僱用，最好永無結束之期。所以，聘僱者的無能，是顧問最好的保障。話雖難聽，難道不是事實?

依賴顧問也就罷了，若讓顧問擔任決策主管，就像請日本人來當我們的衛福部長，請美國人來當我們的國防部長一樣，有權無責，無關成敗，高薪照領，公司有救，豈有此理?

簡單說，有權力的顧問，會把公司搞得一團亂。無責任的顧問，不會做必要的決策。不會學的"客戶"，會依賴顧問到底。公司內有常態顧問，代表公司內有些人，有黃金座椅與黃金降落傘，其他人只有板凳與雨傘可用。

T公司，班底是工研院出身，有技術研發，產品開發與製程開發團隊，也是一時之選。一開始就運用日本高階顧問，在研發與品管，開發先進技術。用了七年，無法脫身。號稱技術移轉，實則依賴。誰依賴? 是領導與管理者依賴；領導者信心不足，團隊就和稀泥，吃大鍋稀飯。我先行探底之後，一旦上任，在研發單位，我將顧問的決策權責取回，回歸純技術顧問。有一顧問頗受好評，轉為正職。接下來，要真正的技術移轉，要先將知識與技術"可視覺化" Visualized，以軟體說是 Source Code 與 Documents，以硬體說是線路圖與零件規格，以整體技術來說，是魚骨圖: 各種要因，變數，配方，環境，實驗，控制，。。等等。我外行看不懂光電專業沒關係，我要求公司的技術與開發團隊，要看得懂。有決心，就有進展。漸漸地，顧問知道會被榨乾，我們團隊也漸漸獨立，彼此關係微妙，卻恢復健康。公司沒有顧問，就活不下去? 不要在這種公司上班，更不要買這種公司的股票。

中共國防早期靠蘇聯當各種顧問，若不斷奶，後來敢跟蘇聯打一仗?

若是讓顧問擔任高階管理職位，那對正規常任主管，更是一大打擊。有權無責，權責不清的困境，罄竹難書，會毀掉公司。顧問只有教導與建議的權責，多了也不能取。"型男飛行日記"裡，專門面談資遣的大帥哥，只是昂貴的人力派遣顧問服務，只會幫你執行，不會幫你決定誰該資遣。

顧問是短期猛藥，如果用錯地方，讓他有權力，沒有責任，或是長期使用，病人的健康絕對不會改善。公司的領導者，務必深思。

財大氣粗，用高價顧問，只是公司的門面，是化妝品；還是多吃水果，改善膚質吧。

四個面向 XYZP

我的第一個工作，主管是我在大學時的年輕教授，蒙他收留，我退伍後第五天就去上班。

上班後第一週，我看技術資料有些問題，想說去問老師。結果他說，"現在是上班，你要比我厲害才對，我不教你"。我想，也是，拿人錢財，就要替人消災，不能幫人添麻煩。我很感謝他替我上了這一課。日後我也要求我的員工，"你們本來就要比我厲害，不是嗎?"。 我們有時會替上面"補位代班"，但很少替員工"補位"。往上補位，我們會成長。往下補位，會讓員工長不大。

從專才，變成通才，有三種方向。一是研發處長，一是專案管理，或是轉去業務，品管，採購，工廠。研發處長領導並整合不同專業研發部門，發展資源，技術與能力。專案主管則領導並整合不同專業的研發團隊，致力於一個產品開發專案的成功。通才不要假裝是專才，能夠當個夠內行的外行人，就夠了。

專才要知道 Know-How，通才要知道 What, When, Who 與 How Much. 也就是知道技術問題是甚麼，多急迫，誰是擔當者或專家，有多嚴重影響等。如何解決，是專家的專業。

要當專業的通才，尤其是專案管理，XYZP就必須精通到底。讓我道來:

X是時間軸，以現在為主，過去學到甚麼? 答應了甚麼? 過去的脈絡與關係? 未來由此往前推，或由目標往後推，一切規劃的關鍵發散點，備案，決策觸發點，緩衝空間 Buffer Time，審核Gating，等等考慮。時程規劃，只是專案管理的第一步。

Y是關係軸，必須同時考慮到專案相關合作，或彼此制衡的部門，別人的需求項目與時間，如何提前溝通，布局，同步。研發內相關部門，研發外相關部門，甚至供應商，客戶，或第三方單外都是。如何雙贏? 如何整合?

Z是利害軸，上利下害。我們會列出 NUDD，新的 New，獨特的 Unique，困難的 Difficult，差異化 Differentiated 的特點，做到是大利，反之是大害。專案的上線大勝是甚麼? 底線不敗是甚麼? 太多專案主管，好大喜功，不是大勝就是大敗，一將功成萬古哭。事實上，我常要求專案主管，"先求不敗，而後求勝"。先立於不敗之地。有的專案不敗於成本控制，有的專案在乎推出時間，有的在出貨量，有的則是追求旗艦規格，而非成本，時間或量。我也以熱氣球與地雷代表Z軸，熱氣球看得到其他機會，改換廠商或工法增加利潤。地雷有如水雷，或IED，會把專案炸得死去活來。

最後是P，團隊運作，人的因素。再好的規劃，也可以被爛的領導搞砸。有的單位能力不足，環節就斷在最弱之處，須及早有技巧地請求支援。有時候彼此溝通不良，雞同鴨講，需推廣共同語言。有時主帥懶散，甚至暴躁，也得想個辦法，否則也會失敗。

培養XYZP的4D思考，可以有全面觀。XYZ立體空間，P又知己知彼(知幾支筆)，這是專案管理者的基本訓練。

至於研發人員，有一個"跨越專業的障礙"，以後再談。

三種問題: 談解決問題的思考

當一個公司，失敗或走下坡了好一陣子，不僅是士氣低落，更是失敗主義蔓延，特點就是，不相信有人可以改變，也不採取行動，有人坐等虛耗光陰，有人忙著另謀高就。

因此，當一個新官上任，員工是不抱希望的。

我去統寶的前半年，先幫資訊本部，與製工處做顧問。從製工的角度看研發的問題，也可以更客觀一點。擔任顧問，要嘛教導新的能力，要嘛解決老的問題。我沒甚麼本事可以教導統寶光電的製造工程，但是可以幫忙解決問題看看。

所以，一開始，就是開會傾聽問題。我以不評斷的原則，開放傾聽。因為有些仁寶老同事已經先來了一陣子，大家倒也坦白，就開始嘩啦嘩啦地說起公司大大小小的問題。

五分鐘後，我就警覺不對勁。我開過類似的會，發洩，舒緩與安撫情緒可以，收集資訊也可以，但不適合決策，因為，問題太多，太雜。很有可能，我接收了問題，就都成了我的議題。兩週後，大家看著我，OS:"然後呢?"。我心想，我開會的目的何在? 其實，最主要的，是要給他們一個信念，我們可以一起解決問題，只要我們行動。雪球總是要開始滾，才會成形。所以，我要的是一個"行動會議"。

如何採取行動? 我的邏輯是，盡量授權，給予支援。我跟他們喊暫停，說接下來問題討論，立即分類，一類是公司整體的問題及別的單位的問題，一類是與我們單位相關的合作議題，一類是我們內部自己的問題。

別的單位的問題，有一部分是與我們的溝通與合作有關，也歸入第二類。接下來我說明，第一類，由我出面在公司高層溝通解決，第二類，請他們主管級出面與相關單位溝通合作，遇到問題無法解決，我才出面指導或支援。第三類，請他們動員幹部與同仁先行改善。

接下來的談論，就一個蘿蔔一個坑，問題一一分類歸屬。第一類大約20%，第二類大約50%，第三類大約30%。我跟他們約定兩週後再來檢視彼此問題的進展。大家都有事要做。我鼓勵他們，進展總是一步一步，積小勝成大勝。我也提到該要改變的，就得改變，不要被以往的規定或傳統綁住。也就是，先決定目的，再來想策略，方向與做法，該跳出盒子，就跳出來。最後，我提到，不改革，工作下去其實沒有意義，過河卒子，只能向前。

那些想另謀高就的，已無心戀棧，也就加快腳步。半年來我接手研發，一發起改革，就有兩三位大將提出離職，好人才本來就有許多地方可去，他們對改革沒有信心，這我完全可以理解。留不動之後，我就擺桌歡送，祝福他們。我的重心完全擺在留下來的同仁。

我想說的是，不要讓工作習慣或傳統制約我們。隨時覺察我們的目標，由目標或目的，決定該怎麼解決問題。所以，有的人看到問題前方的困難重重，那是當然。我看到的是問題擋住了多少機會，解決問題的價值越大，就越該投入，難易不是主要考慮。

說穿了，工作經驗的傳承，不是老故事的重複，也不是老規則的套用，老劇本也不會照著走。最重要，是決心與思考。遇到不同狀況，得想想該怎麼辦。

研發單位需要的環境

這是我在統寶時做的事。80對外，20對內。

-與業務談資源分配，優先順序 Resource Allocation， Prioritized 與開案審查 Kick Off Review
-與採購談廠商管理，與工程變更等密切合作 Vender and Change Management
-建立設計品管  DQA
-建立設計品質紀錄與管理系統 DIMS
-與人事要回人事權責 R&R，PA
-與工廠建立交接流程及系統 FPS Sign Off
-重組研發，設立 Front End 中央廚房，技術與市場導向；與 Back End後端模組設計，客戶導向
-修改文件系統，兼顧彈性與嚴謹度 Front End/Back End EDC
-建立跨部門溝通與團隊合作 Team Building
-要回專案管理權責 iPM and PM Ownership
-統一並精簡專案流程 Global ePM Processes
-建立專案管理審查與回報系統 L0/L1 Review and Report
-重量訓練專案經理，專業知識，領導與溝通技巧
-合作解決前五大技術問題 The Big 5 Issues
-與市場部門合作 Market Alignment for Roadmapping
-串連先進技術單位，市場部，事業部，產品開發及製造工程 Advanced Technology
-拜訪海外研發中心，溝通公司處境，並決定其發展方針 Local for Local
-汰換不適任主管
-研發人事評估與訓練，建立職務職等雙軌制 Role and Rank
-與品管建立問題回饋機制
-建立研發功能與專案矩陣運作之角色與責任 DD/LD, FM/DM/PM
-以廁所文學，改變文化，溝通困境與機會
-建立研發單位之承諾與擔當 Commitment!
-與會計建立專案與事業群帳目系統
-重點專案審查，拜訪客戶與重要廠商

That's All. 全面開戰!

團隊作戰 EQB

在一個公司能打團體戰，那就是公司與員工的巔峰時刻。

EQB代表"工程" Engineering， "品質" Quality，與 "業務" Business團隊。 E為底，Q居中，B為上，也是底牌。

在與客戶合作，遇到困難的設計規格，無法突破時；工程單位: 不論是設計工程，或製造工程，需盡量努力，調動專家，顧問，或更多人力支援，來達到客戶的要求。客戶的要求，需要能大量生產的一致性，與使用狀況的耐久性。因為有時間，成本，技術，材料與人力的現實壓力與限制，有時候，必須接受現狀，更改規格，稱之為Waiver。

這時品管團隊上場，先檢視比較相關規格在市場上的狀況，是否合乎市場水準，也評估使用者可能抱怨的機率，與嚴重性。公司內Q，E團隊有共識後，由品管團隊與客戶品管協商允收標準。客戶的品管單位，也會查核市場水準，並與自己的工程與業務團隊討論，或許同意。若是雙方品管團隊沒有共識，這就要請業務團隊上場。

產品何時上市，市場評價如何，價格定位，成本獲益，銷售數量，售後保證種種，都是業務的決定 (Business Call)。業務團隊與自己的 Q，E單位取得共識後，與客戶的業務單位協商談判。或延後交期，增加成本，或是降價，或是如實接受現狀出貨。雙方業務單位再不能有共識，就是雙方總經理出馬談，但這是極為罕見的。

某些規格，是追求極致的"目標"，而非必要，經過努力後可以妥協。有些客戶的某些產品，是該公司的形象堅持，不容妥協，如此就要考慮延期，或更換廠商。這也是專案管理者，必須考慮啟動備案(Back Up Plan, Plan B)的觸發點(Trigger Point)。如果沒有備案或啟動太晚，因為工程的失敗或嚴重延誤，造成毀約賠償，不無可能。若是我方EQB團隊隱匿問題不報，出貨後造成客戶的商譽損失，讓公司破產都有機會。國際貿易，沒有僥倖，沒有政商關係可搓湯圓。資訊產品，或汽車工業，鉅額賠償都可以讓公司解體。

EQB的順序合作，對客戶如此，對廠商的要求也是如此。

如果公司有優良文化，上述EQB的運作會流暢，如同林書豪的擋拆與傳球助攻，上籃得分，打得一場好球。初期，總經理要依序調動EQB介入，算是團隊塑造，如交響樂團的指揮。

小心兩種問題，不對口，或亂順序。不對口，就是我們的E與對方的Q或B直接談，或之類的。因為，E，Q，B 彼此不能取代對方的角色與定位。工程單位須追求技術卓越，嚴謹而且熱忱。品管須堅持信用，務實，誠實，可靠，冷靜。業務需要有彈性，軟硬兼施，圓滑且可變通。這需要長時間與客戶互動，產生彼此的信賴度。如果工程主管，有時像個生意人，有時又對品質頤指氣使，信口雌黃，會讓客戶無法信賴。業務主管，若信誓旦旦賣弄其工程分析，也遲早會被客戶轟出去。用籃球隊來比喻，是最易理解的。若是業務超強，一人搞定對方的EQB，長期只會弱化自己公司的E與Q，超級明星最終會是總經理的燙手山竽。不是功高震主，而是德不配位。

有一個年輕，但非常認真負責的品管主管，在與客戶對談時，有時像是PM專案經理，保證問題解決的日期；有時又像業務主管，絞盡腦汁要對方接受我們的要求。我訓誡他，要像個誠實可靠的品質把關者，就不能有錯亂的角色扮演。他後來擔任傑出的專案主管，又成為勝任的業務主管。在一個位置，演好一個角色。有總經理的天份與企圖，也要等到適合的時機。

不亂順序，也是提醒EQB需各盡努力，不能太快或太慢轉移。這需要專案運作中的資訊透明度，如同傳球，有工程難題發生時，E在努力，Q需待命，B要警覺。傳球轉移的時間拿捏，就是專案管理的專業判斷。傳球太快，客戶會瞧不起你的能力。傳球太慢，客戶會說，你拿著槍逼我簽字買單。下個訂單，你等著吧。

EQB順暢運作，是在公司內努力，最開心的時候。也是公司團隊經過客氣形成，風暴衝突，約定規範，之後最美的傑出表現期。

定海神針

仁寶的陳總經理講過兩句話，我深深地記得，深深地佩服，也深深地感謝。

作為一個設計製造代工廠ODM，業務衝越大越好，經過九個月的設計開發，量產時備極艱辛不說，出貨之後，若有任何品質問題都可能回來怪罪研發單位。原則上，畫大餅的業務，會讓公司接下做不出來的訂單；容易放水的製造單位，出貨後的品質責任，也是一推三萬里。因為易於內鬥，研發單位苦不堪言，常常另謀他就。我當年加入，也是當個菜鳥主管，準備被兩邊老臣前後夾攻，毫不留情。

有一次，大家為產品出貨品質問題爭執不休時，總經理嚴正地問了品管主管一句話，"不論如何，產品出貨後有品質問題，唯誰是問?" 品管主管，眼睛直視總經理回答，"報告，唯品管是問"。這一問一答，幫公司定了半壁江山。品管，不論直屬總經理，或直屬製造副總，反正，唯你是問。權責相生，設計不良，可以不要製造；製造不良，就該不要出貨。品管一立，就像煞車到位，車子的引擎馬力，輪胎傳動，儘管放心去催。品管有權責之後，要有能力測試，判斷，追蹤，統計，品質變異可以歸納是材料問題，製造問題或設計問題，再各自追索答案。作為研發單位，我們可以被品管單位追著打，也不允許被品管單位誤導。不能裝做"無才便是德"，全推給研發單位。尤其是放水以後，再找人推託，就毫無擔當了。

另一次，當我們慶幸不斷接到訂單，但是研發人員不足，士氣也因過度加班而非常低落，有可能成為被過多稻草壓垮的駱駝時。總經理在工廠看著我們埋頭苦幹，思考一陣子後說"讓我們砍掉一些案子吧!" 這句話，定下另一半江山。

簡單說，就是顧頭顧尾，務實不務虛。兵隨將轉，而水往低處流，人是有劣根性的。本位主義，自然如雜草般地滋生。總經理這兩句話，定下了界線。日後，我們與業務互動，要求他們要有總經理的高度思考，善用研發及公司整體資源，做合理的承諾。接案過多，不勝負荷時，要一起決定取捨。由前端的取捨，產出後端的承諾；由承諾產生信用與信任。因為品管的札實負責，量產後，研發團隊可以再投入新案，不會牽扯不清，反而大大提高公司整體的生產力與信譽。

一言興邦。我們做對的，是將老闆的話不斷引用，直到由習慣，形成文化，就不易逆轉了。但是，水永遠流向低處，人事變動，只要不明確守住底線，腐化也是早晚的問題。

工作的目的

工作時間佔人生的百分比，越來越高。不論是剛踏入社會，或中年衝刺，或老年終將退休； 不論是叱吒風雲的事業，僅能糊口的工作，甚至打工遊學，都可以想想，看似做牛做馬的工作，從早忙到晚，勞心勞力，究竟是為了甚麼?

有人說是為了生存，有人說為了人際關係，有人是為了服務，有人是為了自我價值。我概括來說，是為了改變。

剛開始，是為了改變經濟，創造財富，之後改變人際關係，有了人脈或老友，登頂後又創造高峰，改變聲名或權勢。有一天，這改變會停止，不再有感，甚至，感到下滑，感到失去，因為失敗，感到痛苦與空虛。

我的領悟是，這佔據生命極大成分的工作歷程，可以讓我們自己變得更好。經濟，關係，能力，成就，知識，與心靈。前四項淺顯易懂，我想說說後兩項。

我承認工作中帶有機運，甚至也許有些命定，但成果當然不是僥倖得來。我認為，工作中，經由體驗與領悟，真正所學習到的，就是知識。知識可以傳授甚至傳承，就如商道。日本的經營之聖，稻聖和夫先生，所作所為就是商道的展現。經商是人類的主要活動之一，能利人利己，和合成事，真心誠信，創造進步的原則，就是商道。而工作中種種考驗，讓我們學會溝通，領導，就事論事，大公無私，開會整合，激勵士氣，決策執行，賞罰分明，承諾當責，等等，都是工作領域的珍貴知識。

知識的學習，來自失敗時的領悟，可能比成功時還要多。要能轉念，將失敗與挫折當成一門功課，學習的心升起時，知識的門就會開啟。如何從失敗中學習? 先從接受事實開始，再探索，傾聽自己內心的聲音。知識造成行為的改變，通常也是因為內在認知的改變: "我願意改變"，而非僅是要求別人。

其次，工作中累積的壓力，觸動的情緒，漸漸形塑我們的個性。或謙虛，或高慢，或粗橫，或文雅，或任性，或明理。加上演變中的價值觀若是扭曲，人格就會貪吝，刻薄，或是海派，或是慷慨，忌妒，甚至陰險，狡詐，城府，或是開朗，坦誠，或是樂觀，或是悲觀。當看到童年照片，或幼年好友，才發現純真不再，心靈上傷痕累累。

我們要有紓解情緒，釋放壓力，珍守價值的自覺，才能保守心靈，不至於因工作中而大量損耗。因此，有財富，有權勢的人，需要有靈性的修持，才不會腐朽。被壓迫，辛勞的人，也需要靈性的覺知，才不會耗損。

總之，工作或事業有成有敗。有煎熬，有喜悅，有順境，有逆境。以知識的成長而言，有得無失。心靈的成長，可以有領悟，小心勿迷失。知識與心靈，是我認為，人生的工作歷程中，最重要的任務與目的。