團隊的沉寂與活化

團隊為何沉寂? 因為無力感。
為何無力感? 因為不能改變現狀。
為何不能改變現狀? 因為沒有權力，空有責任，能力也無心再精進。

公司有一些基本道理，業績好的時候，反而遮蓋了他的重要性。當業績開始滑落，才知道冰凍三尺非一日之寒。

我看過許多士氣低落，績效不佳的團隊，有的也許是運氣不好，能力不夠；但我驚訝地發現，普遍的現象，竟是，齊頭式平等，與主管不被授權。

人是要被激勵的，至少至少，要被公平對待。所謂公平，絕對不是齊頭式平等。付出多的，與打混的，怎麼會領一樣多? 績效好的，與績效壞的，竟然可以沒有差異? 誰決定績效與獎金? 如果是最高主管? 他能知道多少實情? 如果是人事部門? 那是甚麼狗屁道理? 如果不是其直接主管，那該是誰? 績效不論好壞，報酬一率相同，有誰願意多付出，多擔當，多冒險? 直接主管沒有考核賞罰員工的權力，他為什麼要要求? 要訓練? 要留住好員工?

只要做了兩件事，絕對可以把一個好公司漸漸地安寧下去: 齊頭式平等，並拿掉主管的人事權。 當然，不建議任何公司去試試看。

說來奇怪，只要反向而為，公司也會漸漸活過來。話說前頭，安寧之後，再活過來，絕對元氣大傷，因為其間會損失許多人才，畢竟，有情有義又有才能，還能忍受不走的，不是沒有，但是很多人會失去耐心，鬥志與信任。

恢復順序是，首先把人事權，調薪，升遷，獎金等，全部歸還各層主管；上級可以關心，可以討論，但絕對不奪其權，則可問其責，所謂"唯他是賴"。其次再公開說明，並要求績效獎懲的差異化原則。考績A:B:C:D 可以是 15: 30: 50: 5%。獎金可以是 1.2: 1.1: 1.0: 0.2倍。讓打混的人顫慄，甚至離開。結果就是士氣大振。不患寡，而患不均。差異化，才是真正的"均"。每個主管要為他對員工的判斷負責，好員工離職不能只怪公司福利待遇。反之，齊頭式平等的共犯結構，會讓各級主管落得不必負責，員工只會趕快學好功夫，另謀他就。

差異化不是簡單的事，卻是該做的事。如果是矩陣組織，還要公正參考專案主管的回饋。考績比例不可輪流。給A的要有事實肯定與讚美。給B的要給予肯定與激勵方向。給C的要給予回饋，感謝與建議，給D的要說明原因並警告底線。所以，需要溝通。因此，授權必須分層。每個人面對直屬的那層，給予考績，好好溝通。如果，主管拿了下層主管的權力，卻無法與其員工溝通，員工就會開始猜忌。久而久之，懶得溝通，乾脆齊頭式平等，就不用溝通，開始進入安寧狀態。

工作以來，我從來沒有給過齊頭式平等，也不接受這樣的環境。17年前，在總評研發人員紅利時，我剛好在南部因父喪守靈，我無法當面與下層主管溝通，卻憑印象調整了一些理級同仁的數字。我交出資料，返回公司時，已成定局。面對下層主管時，我幾乎可以立刻感覺雙方信任的破損。這一次我違背了原則，讓他們不能對屬下交代，我深深地記取教訓。

反之，分層授權與負責，並不是不能討論或關心。有的主管偏好資深同仁，犧牲新進員工，我會給予意見，在討論中看他是否有偏見。有的主管忽視專案主管回饋，我也會詢問原因。討論完，Your Call。明白地說，這終究是該主管的權限。但若是他明顯偏心，或他選擇齊頭平等，讓員工離心離德，我也會給這個主管我的評價與坦誠的回饋。

當我加入統寶時，台灣這邊原是工研院式，近乎齊頭的平等，主管也都沒有人事權責。說好聽，叫做專注於技術，說實話，就是和稀泥。我跟執行長把人事權，與差異化要回來，分配給研發主管。我的主張是，若非如此，另請高明。我沒有任何意願，帶一個沒有人事權責，齊頭式的研發組織。感謝我的研發人事專員 Jackie，這麼難的事，一次就上手。

我始終相信，員工付出了一整年，做好做壞，主管本來就要用心地給予考評，感謝，肯定與建議，並勇敢地，坦誠地與員工溝通。溝通能力是可以訓練的，而考評溝通是絕對必要的。這對歐美外商而言，就像喝水一樣自然。本土台商的不長進，就在這裡。

所以，齊頭式平等，不是濫好人。問問基層員工，其實大家都心灰意冷，背後都罵得要死，民怨不止。公司好不容易招募了一群員工，何忍讓他們陷入泥淖?

PS: 我認為研發如此，其他業務，行政，工廠等，非我專業討論範圍。

兩個驚覺

你擔任高階主管，忙碌有如蝴蝶，卻覺得紅塵滾滾，獨坐山頂憂公司之危。是否曾有這種感覺?

兩件事，當從夢中驚覺。一是身不由己，二是無人當責。必須立即改變。

時間就是這麼多，你只能投入最重要的事。當你的時間被充分安排，卻離你的直覺越來越遠，那就是身不由己。你若感覺腳踏實地，就是你自己可以分配時間，於你應該，你承諾，你負責的地方。問題總是太多，又太瑣碎。提綱挈領，以簡馭繁，才是正道。當你抓的是衣角，或投入個別的細微之事，當太多人，要求你的時間幫忙，你總要想清楚，暫時抽身，看清楚再投入。

我們剛到統寶時，研究單位準備了99頁的技術報告給執行長。我耐心的聽了幾頁，就打斷他們。我問他們，"該給執行長知道的是甚麼?"。三頁之內，必須簡要。事業部，業務，採購也安排了很多客戶或廠商的會面，問題是，有必要嗎?

初到一地，我們做的是，傾聽，觀察，假設，驗證，討論，試行，再傾聽，觀察，。。真的抽絲剝繭，要找到線頭。忙到沒時間，就不能進行上述的過程。

第二個驚覺，就是無人當責。別看開會時人很多，組織很細緻，分工複雜，兼職一堆。分配工作下去，要嘛無人負責，要嘛有人負責，但是他也分身乏術。或是，有了負責人，其他成員完全事不關己。組織圖若要可以運作，不是其中有權力的人，兼了多少工作；而是，有多少主管，可以專注，可以被問責，No Excuse。組織圖的精髓是責任分配，而後才是權力與能力。有時，看來似乎有人負責，其實可以驗證看看。如果藉口已經備妥，或是公司文化寬宏大量，一切既往不究，迷糊處理；這時候，就要停下來思考: 沒有人負責的組織，只剩下基本維生功能。組織改組，是重中之重，先中之先。也許有一百個理由不能改組，其實只有一個真正的原因，那就是: 沒有人需要負責。等一下，是不是"你"應該要負責?

更妙的是，從一個點看組織圖，有時往下看是沒人負責；有時，往上看也沒人負責。往下沒人負責(擔當)，你就去改組。往上看沒有人負責(決策)，你就把責任擔起來，看誰來跟你搶? 搶責任，還是搶權力? 妙不可言。

我接任品保單位時，台灣，大陸的組織都有相當規模。大陸端怎麼運作都不對，其主管們也深受其害。我觀察了幾個月，實地訪察幾次，原來是組織設計不良，其間衝突必須由當地主管仲裁才能解決。組織是由主管設計，卻不能依賴主事者才能運作，那就成了瓶頸。當該主管離職後，我順勢改組，一勞永逸地讓組織成為問題解決者，而非問題本身。改組組織，看似鴨霸，但既是病因本身，能不趁早面對?

表象是假的，士兵三萬，更要軍師，良將數人；時間務必自主分配，從可動之處，全力一推。忙碌，接著是茫然，再來是盲目或麻木。高階主管，不可不慎!

最難的決定

一個公司負責人，最困難的決定，一般都是關於人，尤其是老臣，或是忠臣，同甘共苦，卻遇到超級瓶頸，拖累公司。

瓶頸的原因很多，但是其症狀是明顯的，短期是業績猛掉，客戶離開，甚而員工離心離德，內鬥謠言不止，人員流失，改革失去方向與章法，股價墜地不起，最後連供應商都不再支持。公司或因環境因素而一時失常，領導因素則會造成長期內傷，無可迴避。

用人，是領導者最重要的工作。蘋果如果不請賈伯斯回來，幾乎無可救藥。頭正了，脊椎，身體，腰，腿就會正了。但是，一般老闆會迴避這個痛苦的決定，因為，人好像會變? 會想通? 老闆不想當過河拆橋的壞人，愛惜羽毛，卻壞了身子。

甚麼時候，必須痛下決心? 要嘛是公司爛到不行，外在壓力，財報，醜聞，幾乎是要棄車才能保帥的時候。要嘛是內在煩憂，輾轉難眠之時。當一念之間，決定割捨，才會離開這個困局。困獸猶鬥時，打開籠子，雙方終究是輕鬆的。

情緒是重要決定的催化劑。大局處境，理智思考之後，先是念舊之情，牽牽扯扯，難以割捨。而後痛苦的現狀，持續的困擾，終於成為另一股動力。內心翻騰，是必要的。最怕的是，老闆與現實脫節，情況惡劣時，他總是看得到曙光，看得到國王穿的新衣。沒有情緒壓力，就沒有改變。所以，2011-13年間，微軟與英特爾的英明執行長都被更換。雅虎，惠普，甚至宏碁的執行長也都下台。

我辭退過許多高階主管，決定之前，每一個幾乎都讓我輾轉難眠。辭退的原因不同，總之是，幫我創造的問題，遠大於解決的。領導無方，打擊士氣，專找麻煩，空說不練，都有。一個工程師不好，損害不大； 一個經理，處長或副總失職，影響就大得多。江山易改，本性難移，人越資深，越難有戲劇性的轉變，包括我在內。

我比較遺憾的是，我可以溝通的更好。在我輾轉難眠之初，我就應該打開天窗說亮話，告訴對方我的感受，我應該要更清楚的說明，兩好三壞球的處境，甚麼行為不該? 甚麼期望? 我忍著，當受不了爆發，其實，雙方都有傷害。我45歲之前，都做得不夠好。

對雙方最少的傷害，還是坦誠。我曾經告訴一個處長，他不夠努力，當最後必須請他走時，也沒有意外。最終決定前，以最大勇氣與誠意，坦誠溝通，還有機會雙向交流，即使最後決定不變，我會認為，那已經是仁至義盡了。

所以，感受，思考，溝通，觀察，再感受，再思考決定。理智需要情緒感受，決策需要事前溝通。 Ready to Jump?

成為一個好的專案經理

專案經理的專業，似乎是PDCA，製訂計畫，落實執行，審查考核，應變決策。沒錯，但是要融入一家公司，帶領一群專業研發或工程人員，贏得尊敬，有效地領導，那就遠遠不僅如此。

在仁寶的早期，筆記型電腦開發有相當複雜度，需要跨部門的專注與合作，我們以研發主管的身分，親自擔任專案經理，有責無權，努力打通所有環節，才能同步開發多個專案，順利量產，而不需要總經理下來解決衝突。一旦我們將專案管理的職責，下放給專職的專案經理(他當時是個課長)，幾乎是立刻失敗。我們經過一兩年的團隊塑造，產生功能部門對專案管理的認同與尊重，最重要的是一個核心觀念，"功能部門是培育人才，分享知識與能力之所，但人才唯有在專案團隊中，團隊合作使專案成功，才有價值"。奠定了功能部門是手段，專案運作才是目的的基本觀念。研發人員，乃願意在專案團隊中，密切合作，產出價值。我不斷強調，研發人員對專案的 On Time，On Quality and On Quantity，準時完成，符合品質，達成數量，必須產生承諾。對專案產生投入的"所有感"，Ownership。每一個成員，都把專案當作自己的事業，不輕易許諾，更不輕易違背承諾。

初到統寶時，專案部門成立已久，專案經理更像是專案助理。認真，但未贏得專業的尊重。他們努力地溝通協調，任勞任怨，但是，離我的理想還差很遠。我花了兩年的時間，不斷訓練他(她)們，到了後期，我確信他們贏得了研發人員的尊敬，與跨部門的讚譽。若是跳巢，更是充滿自信。我強化他們的重點在:

一。專業的了解與尊重: 不論背景是工業工程，國貿，企管，擔任專案經理，就要嫻熟相關專業名詞，成為夠內行的外行人。對專業項目的重點，其風險，難度，對時間，品質，量產與成本的影響，必須明白。也就是對 Impact，Difficulty，Quality，Volume 與 Lead Time，要有充分的理解。反之，若是研發出身的專案經理 PM，因為也只具備其中一項專業，仍要虛心學習。PM 切不可忽視專業，否則不能判斷技術風險與影響，實無能力領導專案。PM更不能對設計部門亂下技術指導棋，因為角色責任並非如此。簡言之，要了解 What and How much， 但不提出 How。我對專案經理實施專業訓練，是由研發相關部門，與品質，製造等等專家，予以教授。再請廠商來多次無償教導。任何專業，只要多聽多問，就能進入狀況。

二。體制，流程，目標。除了上述PDCA，Plan Do Check Action，是必要知識。對公司內的特定產品開發，驗證，採購備料，與試產流程，相關部門功能，審核機制，必須嫻熟。好的公司，有 PM範本，可以詳讀。這是由PM主管主導，請資深PM訓練資淺者。PM很重要的功能，是掌握專案的勝 (Top Line)與不敗 (Bottom Line)。太多PM為了求勝，卻是大敗，或慘勝，耗掉公司太多資源。一心求勝，反而失去應變的能力。我的金科玉律是:"先求不敗，而後求勝"。Plan B，Contigency，永遠不敗。當站穩灘頭堡，就盡力求勝。所以，PM必須明白專案目標，何為不敗? 何為勝?

舉例來說，有的專案，成本絕對必須顧到，其次數量要夠大，交期則有點彈性。有的旗艦機種，交期與功能最優先，數量不必大，成本可以逐步變更下降。

三。溝通，表達，傾聽，對話，整合與感謝。PM沒有特定權力，如打考績，訂升遷，對專案成員，可以給予感謝，肯定，也可以給予正式或非正式的回饋。其實，肯定與感謝，是領導者的基礎，一旦開始給予，就會像個領導者。此外，溝通必須不斷練習，從口語與書面的表達，到專注地傾聽，對話時的情緒控制，掌握訊息，總體務必做到訊息傳遞準確而不含糊。整合就是求同存異，也是從情緒控制，練習運用 Top Line 期望的尊重，與 Bottom Line 需求的滿足。

時間是最好的催化劑，埋頭去做對的事，有了必要的專業認知，有效的溝通與領導能力，加上專業的流程控制與決斷力，我很驕傲，這些專案經理，從平凡變得不平凡。

組織改組? 或流程改善?

這是一個方向識別的問題。解決問題的方向錯誤，目標便難以達成。

為了避免落入循環論證，或是假因的推論，讓我們先從釐清問題症狀看起，不急著推論原因，對號入座。

先排除單一事件，將之列入觀察；反之，有重複發生，普遍存在的問題，優先處理。我們先將問題概念化，找出模式，再來模式匹配，與驗證假設。

依照前文:解決問題的五個要素，三個方向，加以分析:

溝通問題的症狀，就是誤解。回報問題，則是失真，失焦，不及時，或是複雜化。
流程問題的症狀，有相當的不穩定，時好時壞，難以信賴。交接，里程碑，稽核點都不可靠。面對變化的客戶需求，供應變動，專案團隊難以適應。預算，時程，甚至數量，品質，都沒有可靠度。

組織問題的症狀，則是該組織對其成員，對其能力，也對業務的執行承諾，失去可信賴度。無法提供成員的肯定與成長，以致流失。無法有效率地分享能力，也無法產生新的技術或工程能力。對專案執行的資源與目標，都無人可以或需要承諾。整體來說，會感到，研發的人力與能力是有的，但對成員，對業務，對新的市場需求，無人承諾。

其實，研發組織需面對業務的擴張，業務模式的改變(產品導向變成客戶導向，多量少樣轉成少量多樣，功能導向變成成本導向等等)，及市場產品與技術的改變。我認為，研發組織需滿足以下特點: 擁有資源調度彈性，對業務給予專注與承諾；有效分享既有技術與能力，並能開發新技術能力；發展研發人力質量，給予肯定與成長。

抓個重點: 說不清楚，交接不清楚，感覺事情進展不可靠，不踏實，比較偏向跨部門溝通與流程的問題。反之，覺得對人的無力感，無人出面，無人承諾，忙者越忙，勞逸不均，能力不足，就偏向是組織的問題。以這個粗估，佐證上述較細的症狀，就可以產出一個方向。

驗證假設，如果是流程或溝通問題，通常在流程敘述，訓練，文件稽核，審核與溝通紀錄，並不確實，也有實質的困難。如果是組織問題，看組織圖(就像線路圖)會找不到負責人，兼差複雜，少權多責，或有權無責，而人員訓練，績效考核，晉升等重大權責，也不是研發主管可以決定。

流程改善，要形成跨部門團隊，加以解決。請參見此文。
組織改組，要先選定研發負責人，由其依據以上對業務面，對人員與對技術能力面的目標需求，提出規劃。再面對相關跨部門與下屬得到支持，最後得到老闆的許可。而後推行。

一個組織設計，必須是該主管決定，否則難以負責。

要知道，手段與目的不同。研發組織改組是一個手段，是研發負責人的權責；但研發組織的目的，要符合業務面，人員與能力的需求。業務面的需求，由各相關部門提出，當然，配合度，彈性，專注，有能力，甚至低成本，都是需求。但是要分成 Top Line (希望) 與 Bottom Line (需要)。 Bottom Line 下限必須要滿足，上限則看情況。

研發組織的目標設定，必須符合執行長的需求。但是改組的手段與設計，必須是研發主管的決策。就像網球國手對球拍與球鞋的決策，必須自己決定。

我在統寶時，組織改組原則上做了四個決定:
一。將中央廚房與模組設計分開。研發組織與工廠組織有一致性。中央廚房必須嚴謹。而模組設計依不同事業部的客戶需求配置。產生專注性，甚至命運共同體。

二。研發資源配置，依照由上而下的事業部的策略比例分配。避免過度搶案子，爭資源。也讓業務單位珍惜可用的研發資源，再度確認其命運共同體。

三。研發人員的績效考核與升遷，由人事單位的大鍋飯政策，拉回研發主管依績效分配，再由相關事業單位主管與研發最高主管共同裁決。也就是矩陣評核。

四。專案組織設定回研發單位，開案時與業務共同討論，規劃時程後成為研發單位的承諾。"承諾"是一個關鍵。研發不是配合業務，是承諾於專案的目標。當然不會百依百順，但是答應了就會全力以赴。

舊的經驗不足以適應新的狀況，但是有邏輯，有目標的組織設定，可以用很久，同時滿足公司的擴充，人員的成長與流動，與能力的進步。

如果把組織的問題，以對的方式解決，不僅是績效改善，成員滿意度都會提升。

解決問題的三個方向，五個要素

我工作的28年間，最後一年專職領導品質單位。之前在研發管理領域，逢山開路，遇水搭橋，我願意虛心學習，自外部課程中收穫不少，但總是身在廬山飄渺間。接手品質，倒是給我一個回顧與看清的機會。

接手新單位不會是水到渠成，有可能氾濫成災。不但要熟悉，還要能加值，才不會當門神，提早顧門口。經過八個月，我終於豁然開朗，整體運作有五大要素，品管品保如此，研發也一樣。

一。專案執行，溝通與回報: 橫向溝通，上情下達，下情上達，以簡馭繁，公開透明。每週看。
二。文件，流程與審核機制: 複製好的運作模式，必要精簡，審核才能落實。系統每個月檢討修正。
三。組織設計，權責平衡，核心能力: 人的組合。每個月檢視，每季檢討。
四。知識分享與回饋學習機制: 軟實力。 每兩週更新。
五。前瞻，策略，市場，創新，技術: 往前，往外看。每兩週審視。

我將時間分配於以上五項，依急迫度決定審視頻率。會議排妥，往上，橫向，往下的週期與節奏就出來。剩餘時間處理例外事務，還有餘裕。

這五項要素，又可分為三大方向，前兩者是跨部門運作，三與四主要是組織內部問題，第五項則是向前向外。不同問題，要用不同解法，否則不只事倍功半，疊床架屋而已。

例如組織設定錯誤，人員培育，能力分享不良，會造成專案執行失敗。從專案執行面，溝通，流程去改善，會是錯誤的方向。病因不除，只會一再發生。

管理問題的歸因，如何從問題中斷定是哪個方向，哪個要素，我只能歸納經驗，另文說明。在此我想強調的是，不同方向的問題，必須由不同團隊加以解決。跨部門問題，流程，溝通，可以由專案，企劃或經管等單位主導；組織內部問題，須由組織擔當者規劃，而後對內，對外，對上說明，不能由他人代勞。往外，往前的問題，可由市場單位主導。一般業務單位，沒有興趣與時間主導公司改善。

管理問題的解決，夾雜了非常多的人性因素，尤其是組織改組，就像重塑公司的基因，至關重要，卻也權力利益糾葛不清，只有全權負責的組織擔當者，如研發主管，業務主管，製造主管，品質主管等，承擔成敗，才能主持組織的改組。