務實 或 務虛

十多年前的某一天，四十多歲的我，在螢幕上貼一個條子:"務實? 務虛"?

經過了十七八年的衝刺，事業有了些成就；團隊，流程都上軌道，我有了些空閒，可以再想想未來的目標。公司內有些一般事務，例如與公視合作的講座，也會找我參加。日子一天天地過，一週週快快的過去，我不禁回想，時間都用到哪裡去了?

忙著緊急的事，可以忙不完；要找屬下麻煩，可以累死別人；拜訪客戶廠商，有點道理，但該多頻繁? 哪些事情默默地發生? 靜靜地轉變? 市場上的變化，公司內的氣氛，競爭者之間的消長，動態的變化中，我必須靜靜地想。

只寫下個原則: "多務實，少務虛"。錦上添花，徒勞無功，紛爭繞舌，沽名釣譽的事少做。時間過去，如果對自己不值得，對他人沒價值的，就是虛假的。反之，一點一滴，有人受益，體質改變，朝向善的，學習進步的，雪中送炭的，就值得一點一點地耕耘。

空等待，也是虛的。沒有目標，時間就送你一張白卷。午後，看看書，寫寫字，也是有目的的。打掃清理，是實在的，走路健身，旅行活動都很實在。

工作時專心工作，無心時轉換工作，不混，也是實在。當兵時，入伍我要求訓練，下部隊當排長就用力訓練部隊，被人誤會是職業軍人。退伍前還參加戰技比賽跑四百障礙，(那當然不是志願的)。在AOC的第二年，我唸研究所半工半讀，經理已離職創業，部門屬於無主管狀態。有一個同事，姑隱其名，每天上班必躲入一房間睡覺，因為下班才要開始兼職；我心裡就想，這一輩子我不會錄用這種人。我不是老闆，但是我不認同這種同事。

被勉強，不甘心去做的事，也可能是虛的。我常需要在工廠帶隊解決技術問題，有時通宵達旦，絞盡腦汁，但感覺非常充實。有些應酬，我很不願意，能推就推，反正我這個吃菜的也沒甚麼樂趣。忙完公務，留點私人時間，陪陪孩子老婆，我可不想再被虛耗。

所謂騎虎難下，也是虛功一場。不值得的工作，不是非你不可的，不是非做不可的，無心或無力了，就轉換交接；戀戀風塵，還是化為塵土。時間過去不會再回頭，該拚的時候拚，該學的時候學，該教的時候要教，該退時就退，人生總有下一個目標，值得去投入。

能力不足時，硬充胖子，也是虛啊! 我很幸運，當我們NB團隊還不強時，生意沒有很好。過了四五年，團隊成長，產品得獎，流程建構之後，才陸續接到大咖客戶。老闆願意給團隊時間茁壯，是務實的，令人感恩。NB興旺早期，客戶陸續進來簽約，我們撐不下了，總經理有一天語重心長地說:"咱們來砍些訂單吧"，那可真是踏實的感覺! 可惜，成功之後，總會以為無所不能，培養不出來的也可以買的到，就失去耐心，忘了實況是甚麼。

在PMCC，產品開發完成要進入量產，廠長告訴我沒問題，我看卻到處都是問題，過分樂觀也蠻不實在的。後來 Mage進來掌舵，才落實運作。很遺憾地，團隊會站會走以後，就接了兩大客戶的最先進智慧手機開發，結果一個活當，開發延遲仍出貨；一個死當，選用晶片出問題，客戶也取消了案子。團隊元氣大傷。

在統寶，有日本與台灣的先進技術中心，有飛利浦留下的市場部，有昂貴的顧問技術長，大家討論技術發展策略，雄心壯志中，忘了公司連虧七年，淨值不到一半。我提議不做揮灑千金的先驅者(Pioneer)，而做快速跟隨者(Quick Follower)，當市場較明確時，才將更多資源投入。好一盆冷水，大家想一想，還是接受了。

每個事業群，都來要求投入每一個偉大的技術機會，好像我們是NASA經費用不完，實在地說，是看上母公司源源不絕的奶水。我先禮貌地緩下對他們的承諾，收集所有的需求，列出總表，在技術策略會議中一起討論優先順序，讓大家都一起面對所有的機會與限制，每三個月做一次策略更新。只要讓大家面對現實，就會務實。如果要做人情，或做夢，那就做夢，但是夢一定會醒的。

只要雖風飄盪，務虛何難? 一時掌聲，一時快意，好不快哉 ! ?
如果願意面對結果，懷抱理想但面對現實；願意下台結束時，能恭謹地一鞠躬謝幕，而非草草收場；願意當個流水中的石頭，那是一個比較需要勇氣的抉擇。

方針

方針，就是方向的指示，幫助大家凝聚目標。

當我於2007年三月，開始正式帶領統寶研究開發團隊時，統寶才剛合併飛利浦光電部門。除了台灣，還有日本，荷蘭，上海與香港，一共五個研發中心。有巨人般高大的荷蘭人，看他們木鞋的大小就知道，猶豫不前的上海團隊，忐忑不安的香港，徬徨無助的日本，與士氣低落的台灣同胞。這是團隊氣氛，可以遠距遙測。

我陸續拜訪了各個中心，對員工公開演講，說明公司的現狀，與未來的方向，特別是各個地區努力的方向。我事先與事業部溝通他們的期望，與工廠品管溝通他們的關切，再與執行長溝通未來的方向，我心裡有了定見。

每個地區的成本結構不同，價值也不相同。我可以接受他們的高收入，前提是必須高產出。有些地區成本低廉，例如上海(那時)與台灣，也要有一定相對的產出。我的核心概念是: Local for Local 在地服務，與 Dedication 專注。 我將產品開發團隊，與事業部綁在一起，有歐洲區，中國區，日本區，台美區，與 車用航空電子。市場業務決定在地開發團隊的績效與價值，也由其盈虧決定是否養得起。

所以我告訴上海，Local for Local，這是他們出頭天的機會，我將上海研發交給當地的技術長領導，再由台灣與香港給予技術與管理協助。我告訴香港，Dedicated and Profitable! 以有限資源，與事業部密切合作，車用與航空還在起步，只要保持盈餘，最終品質，可靠度與交期能滿足客戶，就無須擔心。我讓荷蘭專注Nokia，並留意市場與技術趨勢。台灣我則毅然分為前端與後端兩個團隊。後端主要是攻台灣，美國區與消費電子。前端是中央廚房，與工廠共同開發液晶與玻璃供各產品中心使用。

日本團隊是老經驗，分為先進技術與產品開發兩個團隊。從Hosiden被併入飛利浦，現又併入統寶，成本很高，但始終是支援單位，沒有主導性，也不是很願意主導。先說另外一件事，我曾經面試一位很資深的日本技術人員，我問他工作三十多年來，做過最難的重大決定是甚麼? 他很自信地回答我，"沒有"； 我問他甚麼叫"沒有"，他很輕鬆地說他從沒做過重大決定。因此，我就沒錄用他。這似乎是文化。

我到大阪關西機場，轉車到神戶。當我與日本團隊初次見面時，我告訴他們我在機場搭巴士時，看到一個老搬運工人，他把行李裝入車子，車子啟動時，我從後照鏡中看到他緩緩地鞠躬送行。我告訴日本員工，這種敬業的精神是內化的，也是我尊敬日本團隊的基礎。

然後我告訴他們要專注在本地市場，與業務充分合作。"Manage Your Own Destiny"，我要他們主導自己的命運，主動與業務一同拜訪客戶，在有限資源內承接重要專案，以業務績效決定團隊的未來。不是逆來順受，不是先進先出，有事忙就好，要精算計較投資回收，要決定，要承諾。

公司沒有賺錢，但只要每個地區的業務都不虧錢，就會止虧為盈。我對他們各區的訊息是有針對性的，因為合理可以被接受，也有激勵性。要求每個研發頭頭，要對業務成敗負責時，大家都不認輸。因為這個要求，也讓研發與業務及工廠密切合作。我不需要自己有主導權，我要各區有自己的命運主導權。

看起來是個三贏的化學因子，之後幾年，大家依據這些方針，各自努力也彼此合作。簡易明瞭的方針，可以直接碰觸問題癥結，串起公司與員工團隊的共同目標。

淺談領導統御

講到統御，就想到君王術。

要讓公司倒閉，歷史上可以參考外戚與宦官干政，近代可以參考台灣的立法院。想像一下哪家公司內置立法院，可以撐三個月就算神奇，這算是笑話。

外戚與宦官，都是親近層峰而有權無責之人。不同之處，外戚以其特殊裙帶關係，常常拿雞毛當令箭，發展個人勢力與版圖。宦官則在君王之旁咬耳朵，可以陷害忠良，保全自己的小奸小惡。外戚與宦官之成功，在於君王失去用人之道。

用人之道，不外乎信任與溝通。我工作日久，已漸頑固。我深信，公司必須有三大可靠: 組織可靠，資訊可靠與 流程可靠。不可靠就是失道，便宜行事，苟活難續。

先講流程，從IT廠到鼎泰豐都需要，最好的做法，可以重複，就是流程。不多不少，必要剛好。有如高速公路的流暢，又有ETC或收費過磅的檢查點。若公司不講流程，或有流程卻不定時翻新，那就難以擴大成長。公司創立時可以坐牛車或騎馬，治理時就要建造可靠的公路了。

再講資料，最可貴的是真實資料，其次是無資料(不知道)，次糟是假資料，最糟的是片面，半真半假的資料。老闆常生氣員工不知道，也會憤怒收到假資料，但對誤導型，半真假，不充分的片面資料，卻可能體諒自責而不追究。其實誤導就是欺君，主管此時應該要大怒，寧可員工不知道，或說明待求證補全。君易欺，則非明。老闆若任令資料不實，造假，片面而不追究到底，公司必亡。有的主管對老闆誠實，卻提供其他部門不實資料，若你是老闆，該主管是忠實，還是奸佞?  不妨想想。

所謂組織可靠，簡單來說，就是沒有地下老闆，地下主管。公司決定了組織圖，公告之後，大家都知道誰管誰管啥，不必猜測。有的主管實不能用，就改組織圖。公司的影響力，應該依組織圖運作，若是另有影響力團體運作，或稱細胞，內臣，家奴，小廝，紅粉等，則公司都會懼怕老闆無所不知，但是恐懼不是公司運作的原理。領薪水不是要換胃潰瘍的。可以緊張或壓力，不應該在公司內還要做法事，防小人。

所以說，用人之道，就是信任與溝通。聘用的人才，就要任以人事而信任之，若有疑惑不滿，就誠實溝通，一對一何者不可談? 反之，懷疑而不能信任，或固執無法溝通改變者，就依禮辭去。我常遇到年輕員工與主管相處不佳，我會讓員工請調一次換主管，我所要求的，就是主管對員工的影響力。若有員工無法被主管影響，要嘛換主管，要嘛換工作。

主管耳根軟，是人格特質，傾聽是優點，亂聽是缺點。越級領導有一個心法，就是信任組織。主管可以獲得下幾層屬下的心聲，為了避免被利用，要多方求證，並反映給原主管後，看原主管如何處理。老闆可以反映問題，不要替下屬提供被誤導的答案。有的組織已經進入反管理模式，老闆聽細胞，再教其主管怎麼做事，實在是既悲且愚。

例如工廠內事情繁多，員工向老闆反映宿舍或飲食問題，老闆當然應該跟廠長反映並跟蹤解決。不可因此反應而傷害員工，也不可因此而挑戰廠長。除非將公司當政治領域鬥爭，則無不可為。

改天再談矩陣領導與管理，一個人有兩三個老闆，聽誰的? 誰說的算? 誰打考績?  有解。

叛逆與拒絕

叛逆，是邁向獨立自主的必要一步。

然而，在反抗團體中，常常見到，叛逆者一二人，從眾者一大群。追隨者不是叛逆，只是不滿，若無獨立思考，只是盲流。

不滿跟叛逆不同，不滿是情緒，叛逆是思考。不滿可以消退，安撫，轉移焦點或遺忘；叛逆卻會耿耿於懷，因為不服，因為覺得可以不同，可以更好。有時，叛逆是創新的泉源。每一個新的諾貝爾獎大師，總是前輩的叛逆者。

有一種不滿，稱做建設性不滿。相對於安於現狀的遲鈍，感覺是敏銳而不滿的，但是，不僅止於不滿，我們負責地提出建議，契而不捨地要求改善，就是建設性不滿。反之，抱怨，破壞，無力感的不滿情緒，也會改變現狀，如同文化大革命般，巨大的憤怒會失去控制，用更大的恐懼來取代原先的不滿。

若要叛逆，在人群中，你要抬頭張望，認清事實，想明主張。若要不滿，加一點建設性，你就是改變的樞紐。即便叛逆或不滿，我們仍應開放心胸，謙虛為懷，有時，該修正的是自己。

我在加入仁寶之後，由於多方的挫折，我想離開。但是新的機會，雖看是更雄偉的城堡，卻是建立在沙灘之上。那時，我告訴自己，烏托邦並不為我存在，但可由我打造。之後，我將不滿化為力量，提議改善人事制度以滿足員工要求，與相關部門建立合作流程，翻新專案管理職責以利整合。2006年底，在我加入統寶時，有朋友勸我別去了，因為問題重重，山頭主義，士氣低落之至。我告訴自己，去蓋個101吧。對於問題，我也有不滿的情緒，但是因為喜歡解決問題，所以，我選擇建設性不滿。

我參加過327對兩顆子彈的抗議，但在人群中，我只走了一小段，因為有些訴求我不認同。我也參加過反扁遊行，在納斯卡線淋著雨的人群中默默行走，但我始終認為施明德只是我們的僕人。從眾者常會把手段當作目的而熱血沸騰，叛逆者會認清真正的目的而千山獨行，而野心者則利用從眾者的情緒，與其說是叛逆者，不如說是投機者。

之前說到承諾，那是不願一昧服從，那是從拒絕而來。好的公司，才能接受反對，接受拒絕，也才能產生承諾。反對來自自主的思考，而非高壓。員工能拒絕來自主管開放的胸襟，而非狹隘。同仁的承諾來自心中的認同，即使可以反對與拒絕。

反之，一概說"是"的人，我認為是不可靠的。我很重視會說"不"的人，我想了解為什麼"不"的原因。有的原因不甚合理，我會再溝通。有的反對很有道理，我會修正想法。我也遇到過有人批評的很有道哩，但是不願意參與改善的行動，對我而言，批評成了他無作為的藉口，這也不是能重用的人。"聰明"的人不會得罪主管，耿直的人會，其實可以對自己少一些傷害。

在團隊合作中，反對或拒絕，可以加一點溫暖的支持，澄清這是對事不對人的堅持。部門合作，總有需要堅持之處，例如品管對研發或製造的仔細監督。研發對採購提議的廠商，也有品質效能的顧慮。只要在溝通的態度上有真誠的善意，就可維持專業的堅持而不傷和氣。在流程改善時，我們或許認同改善的目標，卻不能認同其方法，此時也可先強調認同之處，再說明不同意的點。只要不是存心傷害，還是要練習清晰明確的拒絕。

對屬下拒絕，反對或修正，我只能建議場合。私下場合，可以暢言。下屬非常重視主管給予的尊重，若是公開場合，一定要對事不對人。若對人建議或修正，還是私下為之。"責人之過，當思其堪受"，上對下，也要注意勿傷及信任，不要過於急切。

"這樣做是不對的"，"這個計畫不周全"，"怎麼會這樣反應?!" 這些主體都是"事"，是可以公開質疑的。"你真不可靠"，"你搞甚麼東西?!"，"你真令我失望"，"你到底在想甚麼?"，"你太驕傲了，或太遲鈍了"，這就是對"人"。對"人"要私下談，才可以達到教導指正的效果。最重要的，保全屬下的面子與尊重，才有實效。

對上司反對，就要有技巧，最好可以有效表達，卻不致誤會。因為自己的觀點未必全面，盡量少用絕對肯定的語氣，可以用機率，或可能性來表達。最好說清楚自己反對的依據，邏輯與推論，比較能客觀陳述觀點。當然老闆也有情緒之時，所以表達反對要看時機場合。老闆並非完人，也愛面子，在公開場合須謹慎為之，在私下場合則需真誠實言。

拒絕通常是令人不快的。因此，決心拒絕或反對時，必須鼓起勇氣。我認為，對自己誠實，是最大的勇氣，因為我不得不言。30歲前，我說話不看場合，公開場合反對老闆，恃才傲物，對老闆不敬，對自己不智。之後在仁寶，有一次總經理要求電路板設計只能修改一次，我當場未表意見，事後才去找總經理私下解釋實有困難。坦白說，屬下若與老闆撕破臉，實在沒有再做下去的必要。公司是老闆扛的責任，若是反對已無轉圜，也不被接受，就不妨好聚好散。

總而言之，一個公司，可貴在於可以容納反對，接受拒絕，轉化不滿為建設，進而引導叛逆於創新。

服從 或 承諾

在服從與叛逆之間，還有甚麼選擇?

我年輕時曾經立志從軍，還好沒有實現，否則依我個性，恐怕早就送軍法。高中時，我的國文陳妙芬老師，教了我好多，最重要的就是逆向思考。我高中畢業上成功嶺軍訓，就差點出亂子。那時上莒光日電視教學，宣揚甘迺迪說:"別問國家為你做了甚麼，要問你為國家做了甚麼?" 我舉手發言: "現在民主時代，當然要問政府為你做了甚麼"。哈哈，輔導長搔搔頭，叫我坐下。大學畢業當兵入伍去，在虎尾空軍新訓中心，莒光日上，我又舉手發言:"報告連長，我們將下部隊擔任軍官，現在受訓不足，難堪大任。"連長說，"好，加強磨練!" 哈哈，據說許多同學很不爽我。總之，我是個自走砲。

服從，是戰場上的事。在金門平日又不打仗，跟阿兵哥，總不能凡事命令來命令去。我當菜鳥排長時，正是金門冬天，寒風料峭，同袍都住在地鼠洞碉堡裡，為了晨間打掃勤務，我緊急集合了七次，因為大家都應付應付就躲回碉堡中。我問小兵，地上為何都是落葉，他說，已掃乾淨風又吹落地。不服從者，人亦不服從之。後來大家熟了，我不吃兵不喝兵，公私分明，信賞必罰，也慢慢建立威信。

我不服從，因為我差點死過。19歲那年出遊車禍，命在旦夕間救回，心裡就兩個想法，"時間即生命"，"這是我的人生"。米過五斗可折腰，那就拿少一點。但是我做事很認真，因為我同意並且承諾認真。大學暑假當員林百果山的收票員，我一定站著收票，笑容可掬，並說歡迎光臨。有一次遇到個地痞，不買票就想進去，還差點跟他打了起來。當兵時，我比職業軍人還要認真。工作之後，心中自有定見，我對同事說" Convinced then Commit"，被說服(才/就)承諾，反之亦然。

不願承諾就說清楚，我才知道原來沒被說服，可以再溝通。我在仁寶帶領NB研發，20多年前，業務跑完客戶就要求修改規格，我不以為然，拒絕改變。我對業務說"給我30分鐘的說明，講清楚，我就給你九個月的投入。"我不想找藉口，帶領團隊做虛功就是白忙一場。拿雞毛當令箭的很多，拿山寨令箭的也不少。後來我在PMCC遇到的業務主管，不願溝通，大家過得很辛苦，最後分道揚鑣。在統寶，與荷蘭，英國及台灣事業主管合作，就蠻愉快的。

曾有一個重要產品，出貨後採購又不斷更換廠商，狀況很多，常常停止出貨，老闆發怒下令，今後不准再換零件。大家都恭敬從命。後來採購主管找我拜託，有的材料真的是撐不下去，必須更換，卻沒人敢動。我知道老闆本意，矯枉必須過正。我就開始驗證材料，審慎實驗更換，與工廠與採購合作，倒也沒有驚動老闆。

我也有服從的時候，開會時重大議案各陳己見，我確定把意見發表清楚，討論之後，老闆做了決定，決策者要扛責任，就算與我的提議不同，我們就是服從決策去執行，這就是會議紀律。執行後再回饋給決策者，看是否修改方向。

參與者承諾，旁觀者聽話，奴隸者一概服從。而被奴者亦奴人之。我曾遇一怪人，跟我講話必立正夾尾巴報告，我請他放輕鬆。後來不經意發現，他也要求成員對他夾尾巴立正報告，我就讓他淡出了。

待續。。

將心比心

在倫飛那段日子，我還蠻快樂的。我忝為社交舞社長，最主要的工作，就是搬音響去門口吆喝開場。但有一次與老闆一同與客戶開會，他介紹我時，結結巴巴說: "這是，這是，這是我們的工程師"。我有名有姓，心裡很不爽，此後當我有機會，我一定介紹別人的名字。

將心比心，坦白說還是受限於自己的經驗，希望自己不良的經驗，不再成為對待別人的行為。當公司成長之時，團隊是將心比心，凝聚共識的，因此可以加速前進。當公司步入平坦高原，漸露疲態與衰老，主管常常不能將心比心，選擇忽視員工的感受，因而加速各謀其利，乃至逐漸瓦解。

我在倫飛另一個深刻的教訓，讓我印象深刻。公司新買了邏輯分析儀，但我已相當熟悉。當我忙著解決自己的問題時，有一個同事在研究這個機器，他想要用卻不知如何下手。坦白說，我注意到他的不知所措，但是我在忙，他又沒開口，我因此選擇忽略他的訊號，專心忙自己的事。後來演變成那個同事對我明顯的敵意，因為我的冷漠，造成他的困窘與憤怒。直到離開，我都不能化解他對我的怨氣。

似乎，"忽視"是一個不作為的惡，我有做也有受。

我剛到仁寶時，母公司金寶已經成立快二十年，說實話，那時候公司與離職員工似乎彼此之間有蠻深的怨氣。公司怨員工，員工更怨公司。我離開倫飛時，固然心有怨氣，但是離職餐會上，我還是誠心地感謝公司給我成就與成長的機會。我也明白緣聚緣散，各有前程。對倫飛的老同事我是祝福的。但是仁寶那時，因為常有主管帶隊跳槽，整隊跳進也跳出，新團隊與公司間似乎防來防去。我進來後才發覺氣氛不好。

沒多久，我就給自己訂下兩個原則，"疑人不用，用人不疑"，部門內有一個同事，與廣達主管私人關係密切，但是我無所謂，講明了便是。另一個原則就是"公私分明"，有一個部門主管與我是舊識，他後來離開了公司，公司似乎不願意我與他還有交往，但是我不願屈服。對於工作，我沒有賣掉這麼多，我的健康，安全，私人關係，家庭，都與公司無關。

因為我換工作的經驗也不算少，我離職就只是個選擇，需要被尊重；我對原公司也心懷感激。來仁寶之後，我對離職的同仁也心懷尊重，進而保持聯絡。開始有人離去之後又回來，大家對來去比較平常心，對員工與公司，彼此建立敬意。

我高調離開倫飛，加入TI時，報到當天就上了一課，那時我期待一個風光的報到，結果公司十分低調，要我自我介紹，我怎能自吹自擂? 之後我立刻找主管要辭，他開導我，低調是為我好，因為公司給我時間建立信譽，而非立刻樹敵；我明白了。到了仁寶，第一次去工廠開會，主管卻高調地介紹我，我心裡暗自擔心，果然，日子後來非常不好過。

當我漸漸站穩腳步，有了成績，我逐步要求公司改變: 晚上提供免費便當，出差每週可以打電話報平安，同仁上班可以有點彈性，增加職務升遷的等第，辦公室有隔間，不可抽菸等等，漸漸由日式轉向美式系統發展。有一次，晚上看到女同事下班叫計程車的忐忑不安，我要求公司於晚上十點後，為女同事免費提供計程車並由警衛登記車號。我主導研發人事系統的改變，因為，我要滿足員工合理的需求。 那時，我也明白，所有規定與流程，都是為了公司與員工服務。流程與規定是手段，不是目的。死守規定，是沒有道理的。

後來我遇到一位新進的主管，對員工非常嚴苛，會不近情理的責罵。我問他為何在員工認錯之後還要嚴責，他也是基於自身經驗，他說，小時候他的父親就是這樣對他。我不以為然。之後我轉任另一事業部PMCC，接手的主管似乎對此卻不以為意。

我只能說，公司內的怨氣是會累積的。怨氣的產生，最主要就是忽視，與缺乏同理心。公司與員工的立場似乎是對立的，但其實公司是員工發揮，成長與肯定的舞台，員工也是公司成功與成長的基礎。我實在地說，許多中間的主管，基於私心或錯誤的價值，欺上瞞下，說一套做一套，才是員工對公司最大的怨懟。

將心比心，是公司凝聚人才，攀上顛峰的基礎。反之，則開始平庸甚至毀壞，如公家機關行禮如儀。"員工之心"已不再是公司在乎的重點了。YAHOO重整成功，其CEO重視的順序是: 士氣，產品而後業績。我非常贊同。

如果我們覺得好，日後我們可以仿效。反之，覺得受氣或不妥的，有朝一日有其權責時則改之；將心比心，可以心安理得。