企業準則

前一篇我提到企業文化，那是人心的依歸。至於行為的準則，有兩條:
一。滿足客戶的需求。
二。前製程滿足後製程的需求。

在公司申請ISO認證時，我們提出的所謂品質政策，就是這兩條。這也是老早就存在於金仁寶體系，老實說，前者有點銅臭味，後者則是製造導向。都是老掉牙的口號。

我內心嘗試抗拒了一陣子，"我上了賊船嗎?" 上有客戶，前有業務，旁有採購，後有製造，全程又有品保虎視眈眈，難道產品研發只能做牛做馬，任勞任怨? 但是衡量過去的經驗，"能不這樣嗎?" 企業要成功，還有別的路嗎? 我說服了自己，要從憤青，便成為青(有為青年)，需要取捨。捨下小我，取其大我。

於是，我拿著這塊生鏽的匾額，用桐油擦個光亮，掛在我的門前。(這是比喻)。這兩個準則，萬分好用，團隊合作中，客戶是最大的共同目標。業務未必就代表客戶，我們對客戶有短期承諾，更有中長期的信用與利益。滿足客戶需求的前提是，符合公司的利益。所以商道，是誠信而盈利的。從開案審查，我們不輕諾，不唯命是從，謹慎運用公司的稀少資源，投入而承諾。專案進行中，發生任何部門衝突，"滿足客戶需求"是最後的判斷標準，也是團隊互信的凝聚力。兩個更昇華的工作動力，Ownership (擁有感) 與 Commitment (承諾)，在團隊成員心中，基於這個信念，也冉冉升起。而 Escalation (往上舉報)，這種專業而成熟的技巧，也在滿足客戶的需求下，被激發出來。

第二個準則，我深有感觸。原則上，流程前後是有心結的。業務拜訪客戶，好不容易拿到訂單，誰不希望有一個聽話的研發團隊? 研發單位嘔心瀝血，誰不希望製造單位稍微體諒，迎接大量生產? 製造單位辛苦萬分，誰不希望出貨時品保可以高抬貴手? 老實說，業務看研發是書呆子，怪咖；研發自視甚高，看業務是喝酒吃飯的花花公子，看製造是黑手老粗，看品保是挑毛病的惡婆婆。So What? 有的公司獨尊研發，好的業務另有高就，工廠認命量產，品保自廢武功，結果產品量產不順，品質落漆，客戶跳腳。公司裡有誰得到了甚麼? 虛假的自尊與驕傲，只是稚氣未脫的毛躁。

曾經有一個學弟開發產品時，被工廠與品管找問題挑戰得受不了，向我辭職。我說了句真心話給他，"你行，就解決問題，證明給他們看，Prove It!"  在商場上，學歷是員工的虛榮，同事的箭靶。以公司流程而言，越往後走，影響與衝擊越巨大。業務的幾頓飯局與會議，接著是研發團隊數百人月的投入，百千樣品的開發，之後是幾十萬台的備料，製造，出貨，銷售與售後服務。如果產出一個不好的產品，你會希望寧可沒有開發，寧可不製造。所以前製程要積極滿足後製程的要求，而後製程也發展出"Early Engagement" (提前投入)與"Sign Off"(審查簽認)，務求無縫接軌。這是歐美日大廠，與少數台廠(如仁寶)做到的。

我領導研發團隊時，講明了"不要面子，只要裡子"。裡子，就是研發人員的市場價值。面子，出門上班時，就留在家裡了。面子是假的，Issue 問題是真的。學歷是假的，實力是真的。

這兩個企業準則，是苦藥。是拴緊公司機器的螺絲釘。我們要求自己之後，也可以要求別人。直到我退休之前，我仍嘮叨地交代研發與其他單位主管夥伴，依法不依人，以此二法則為準。

箇中滋味，言有不足，只能力行而體會。

企業文化

我很慶幸，25年前，我加入了一個值得認同的公司。仁寶，他的企業文化是"誠心，和諧，超越"。

文化，既是過往的傳承，是未來的期望，也是當下成員行為的準繩與標竿。我由衷認同這個文化: 誠心，由溝通以至於品質的追求，要真誠一致。和諧，是追求雙贏的團隊合作。超越，是永不自滿，與時俱進的謙虛。我知道，那會是我個人成功的要素，也是公司整體成功的必然因素。

反之，在虛偽，爭奪，自負的環境下工作，再多名利權位，也是坐吃山空，竭澤而漁，虛度人生。

所以文化，必須值得由衷認同，必須由上而下。簡單六個字，能夠奉行不逾，足矣。

由上而下，實是企業文化的關鍵。民無信不立。若是高層不能信守文化，別想讓他落葉生根。反之，高階團隊若能以身作則，則風行草偃，可為公司打下基礎，在每一個員工心中，默默種下文化種籽。

三十多歲，不大不小的年輕人，首要找一個才德兼備的老闆，與一家文化紮實的公司。我當年確實幸運，做了這個選擇。

我們在仁寶NoteBook PC將文化運用到極致，推行專案團隊合作，致力品質，服務客戶，精進能力，上下一致。在PMCC(個人移動通訊)時，因為包含我在內的共同總經理三人，風格不同，難以同心協力，再怎麼努力，終究功虧一簣。

到了TPO統寶光電，成也高階，敗也高階。TPO是仁寶的子公司，我自然全力推行母公司的文化。在總經理之下，我們的資深管理團隊，簡稱SMT，前兩年，可以爭辯，討論，協商，表決，但皆是為公司成功而努力。我常常說，只要有堅強的領導者，與協同一致的高階團隊，何事不可成? 任何單位的本位主義，在高階團隊的討論中，都可以被攤出來曬太陽，而被化解。反之，若高階主管各懷鬼胎，公司必定群山峰巒，各有山頭霸主。後來高階團隊之間，出現裂痕，公司就不再有希望。文化亡，組織就將殘破。

TPO有荷蘭，日本，香港，上海與台灣的團隊，但是文化不分地域，只在於真實與否。為何高階會生嫌隙? 因為私心。因為山頭有其好處，單贏易於雙贏，內鬥易於外爭，人性有其卑劣。

工作生涯三十年，我有幸信奉這個文化，"誠心，和諧，超越"，是不二法門，是我的真實體會。

Sense

你在對的行業嗎? 問一下你的 Sense。

Sense，就是直覺，專業第六感。不談鬼神玄奇，但一件事做對了，做久了，就會更耳聰目明，看得準，聞得出來，連汗毛直豎，都能讓你趨吉避凶。

廚神，看得懂蔬菜魚肉，生鮮美味，一目了然。做生意的，聞得出成交的可能。搞工程的，遇到問題，也很快知道易解或難搞。老練的領導人，知道有的事順應人心，有的事會搞到人心思變，人仰馬翻。玩政治的，知道誰是老鳥生手，箇中利害。學武術的練家子，從眼神中，也可知功力虛實。

我要說的是，若是工作索然無味，度日如年，問問自己有沒有 Sense日增? 若是沒有，可能不是你的興趣或天分。反之，若是工作雖苦，卻逐漸累積信心與判斷力，感覺越來越對，越好，那麼，這就是對的選擇。知識，能力，人脈讓你入行，但是興趣讓你傑出。

有的人，上班一條蟲，下班一條龍，或是旅遊達人，或釣魚，考古，攝影，炒股，下棋，種田。。。要珍惜做龍的時刻。

若遇到有 Sense 的人，聊起來津津有味，令人欽佩，也心生恭賀。每個人成就不必互相比較，但希望都找到興趣，士農工商，百工技藝，人人皆可為神。

正道

這一生，與道若近若遠。近來，倒有所感。

所謂正道，應該是立正確的目標，依循正確的方法，而後累積正確的知見。三個正確，實不相同。

人生有個大目標，知道也罷，隱藏也罷。或出人頭地，或清心自在，或成仙成佛，或家財萬貫。依年紀也會有個階段性目標，培養興趣，好好讀書，累積實力，培養人脈，成家立業，功成名就，逍遙四海，等等。做事也總有個目標。正確的目標，應該是利己利人。正道，不會誤人，不會有損人利己的副作用。但是，有的目標，仍有大我小我之分，也由不得鄉愿，一切都看存心，也就是動機。公大於私，較符合自然之道，才不會竭澤而漁。動機或志向，是自小培養的價值觀。天人合一，其實就是人我並存，古今並濟，只取一瓢飲的人生哲學。

正確的方法，則是說最好的決策，選擇，作法，可否達成目標，而產生最小的損害。主管要成功，能否不犧牲員工? 事業要鴻展，可否互利於客戶與廠商? 方法，決策，能力，是要努力學習的。年輕時，不免衝動，莽撞，自負，又膽怯，如能在過程中習得智慧，圓滿有效，溝通無礙，建立公信力，則可謂大發揮，大成就。必須在過程中虛心自省，見賢思齊，好奇好問，學思並進，才能習得。

知見，是一次次的人生經驗中，累積的觀點與看法。正確與否，實難定論。立場不同，偏見即生。宗教差異，種族，利害，優劣，東西，南北，一切由二元對立，產生矛盾。偏見激化，互不包容。黨同伐異，乃生邪見。等到生命終了，才知虛耗愚蠢。正確的知見，在於不偏執，不固執，以真相為基礎，以核心洞見觀其同等。愛，是最大的相同初心；而慈悲，是最大的包容力量。

正道，由正見，正念，正思維；即正確的知見，目標與方法。習儒取其志，修道取其法，學佛取其見。這是我粗陋的心得。

改變的策略與心態

回顧工作時期，有許多時候，我不僅是做好事情，照顧員工，滿足客戶而已，更重要的是改變公司，讓他符合員工，客戶，內部合作，與未來成長的要求。

改變，文謅謅地說，就是領導變革。書上講的都沒錯，但是總有一堆困難，不想去面對。一但發起改革，就是趟孤獨的旅程，老闆遠觀，員工狐疑，同事保持距離，客戶不解，直到略有成果，才有點支持。

所以沒有迫切感，不要發動改變，否則最先放棄的是自己。
其次，要改變，要明確思考目標，給自己設定小小成功的驗證點，強化自信，也自我鼓勵。領導改變，本來就是強者的事，弱者只能等著被改變。

改變需要老闆的支持，至少是不反對，給予一段時間不干預，否則必然因為反對的聲音，而率先拆你的台。有了老闆支持之後，開始探訪員工與同事間，哪些理念相同，又願意起而行，一般是受不了現狀，也不得不改變的。再區分哪些人是中立的，騎牆的，或堅固反抗的。一般來說，願意初期加入的，5 %即可，10%必成。騎牆，中立，無感，跟屁，都沒關係。堅固反抗的，要嘛排除，要嘛隔離，要嘛安撫，不可令其壞事。

改變不是找人開刀，沒事找事，搞權力鬥爭，但是，必須運用權力與影響力。為了正大目標的改革，說得出口，可以揭竿揚旗，可以公開倡導。為了私人目的的改變，就啟人疑竇，偷偷摸摸，不足為訓。

改革不能半途而廢，必須謀定而後動。重要的事: 設定目標與策略。目標是階段性的成果，也是最終結果之前的檢驗點。目標不必是 KPI或具體數字，可以是氣氛，感受，信心等等。方法與策略上，是量變(多說多試)引發質變(默契文化)；以目標而言，常是先質變(氛圍改變)，而後量變 (績效改變)。

我快速地將幾個階段的改變: 議題Q，目標G與策略S記述如下。原理簡單，一切不難，地表上決心最難。多一事不如少一事，誰願意去改變? 除了迫切的急迫感，再加一個"我願意"的心態。

1995-2001: 快速成長期:
1. Q: 員工責任感不足，G:讓大家分擔責任，S:運用溝通，協商與授權，讓員工承諾。
2. Q: 研發DFX設計考慮不足，G: 設定研發使命 On Time，On Quality, On Cost，S: 宣導，示範，要求，承諾。
3. Q: 業務成長而人力不足，G:滿足客戶不同需求，鞏固核心技術，S:成立研發客戶專案群CG，與共同技術CE。
4. Q: 擴張後主管責任過度集中，難以當責，G: 分擔責任，分享權力，S: 設立產品協理LD，與設計經理DM，以分擔處長與部門主管之責任。
5. Q: 員工自然成長太慢，G: 加速歷練，考核。S: 設立職務Role職等Rank雙軌制，以PRE準職務擔當來練習新職務。
6: Q: 產品整合協調繁複，技術挑戰巨大，G: 適才適所，S:設立LD能夠技術整合的產品協理，與PM專業專案經理並行。並以TTL(技術領導)協助LD，也讓DM可以練習技術整合而後成長。
7: Q: 主管責任巨大，但有責無權，G: 權責相符，S:監督，分享並下放權力給各級主管，並讓部門與專案主管共享權力與責任。並設立研發人事小組，以矩陣評估績效。
8. Q: 產品量產後仍需持續負責，G: 專注，精煉，S: 設立量產維護團隊，專注，並精熟量產後工程變更與技術支援。
9. Q: 研發投入卻有時功虧一簣，G: 絕不白做，S:負責到底，推動By Phase Ownership，負全責直到量產開始，專案團隊擴充至督導核心團隊(研發，採購，品管，製造)。
10. Q: 專案增加，不良產品上線後問題太多，G: 各步驟品質踏實，量產交接清楚，S: 尊重並完全支持設計品管團隊 DQA，問題透明化並管理進度，新產品量產交接嚴肅並且留下紀錄。

看來無聊，但每件事推動到徹底，都不容易。之後，我去PMCC行動通訊事業部，與統寶光電，也都面臨不同的難題，容後再敘。總之，領導管理的重點，就是在解決問題。

看到問題，再從問題中看到機會，也能找到改變的策略與方向，是一回事。我想再談一談，改變，或領導變革的心態。原則上，再好的計劃，也要識時務調整。整個變革的關鍵因素，就是雙贏。讓團隊有信心，願意加入，承諾改變，靠得是溝通，而不是聖旨，或個人決心。在推行改變中，溝通無比重要，要確認雙方沒有誤會，沒有被中間傳話者耽誤。若是遇到抗拒，不是生氣，而是傾聽，"為什麼不同意呢"? 可以事緩則圓，可以改變一點步驟或順序。只有參與者充分理解，同意也願意時，改革才會成功。若以權威推行的捷徑，可能只是被敷衍，或是應付而已。

我在統寶，推行設計問題管理系統(DIMS)時，就遇到溝通不足，團隊尚未準備好，但是專案處長執意推行，只好由我來喊停。經過更多的試用，修改，說明之後，才局部試用，有成效之後，才全面適用。時間除非萬分急迫，否則盡量利用時間，逐步導入。否則，上架又下架，改革就如兒戲。

我們推行量產交接系統(FPS SIGN OFF)，讓工廠可以，也必須充分檢視產品問題，再討論是否同意量產。這個否決權，是一把雙面刃，因為權力伴隨責任，反對必須有理(還好公司內是如此)。從數位相機，智慧手機團隊運作順利之後，要導入車用電子時，車用電子業務甚至研發團隊原本反對，工廠也不願意改變。以往是，業務研發搞定客戶後，客戶同意，工廠就必須生產。走走停停，乃是常態。"客戶"經常是公司內的假聖旨，真藉口。工廠高興可以不扛責任，業務研發高興工廠很聽話。我慢慢跟大家溝通，包括下屬的研發團隊，我也不壓迫他們。好處說清楚之後，我要求試行一兩個專案，因為有"簽字"，工廠與品管不敢漫不經心；因為問題與討論紀錄一律公開，反對意見可以完全就事論事。團隊發現運作良好，權責更清楚，就樂於運用。從來，改革都是雙贏的，至少對公司與大多數人而言。

在公司裡，老化是一個大問題。原有的制度，資深就是本錢。有空缺就讓資深的補上。如此，資深人員很有可能成為瓶頸，除非一直與時俱進，才能領導年輕但有才能的屬下，但這幾乎是不可能的。有的人嫻熟某些才能，難以再進一步。例如說，某個領域的專家，卻難成為跨領域整合的領導者，因為溝通領導力不夠。我們的對策，就是說明職務中，職等的天花板。例如，設計主任的屋頂，就是襄理。若要升副理，經理，就要擔負設計經理的責任。相對的，職務的代理歷練，如課長去代理設計經理，也讓年輕同仁得以"越級"歷練。這樣的變革，對某些老同事是一個限制，但是對公司是必要的。我們充分溝通，也會表揚資深的同仁，使資深同仁的穩定，不成為公司老化的瓶頸。

改革的關鍵技能，就是溝通。關鍵心態，就是雙贏。關鍵態度，就是務實。走錯路，就停下來，看清楚，別跳下去。

不公平

小時候，曾經抱怨過幾次不公平，也許是對父母，也許是對師長。總是沒甚麼效果，頂多安撫你幾句。至少對父母而言，手心手背都是肉，父母辛苦，資源不足時，沒甚麼好抱怨的。

工作初期，會覺得不公平。覺得部門待遇不同，覺得老闆偏袒，出事只找研發來扛。換工作後，又發現公司對新人，或新部門，新主管並不公平，但是，我並不抱怨。

因為，抱怨不公平，無濟於事。

如果是誤會，我會去找主管溝通，可以扳平一點待遇，避免下次再被坑。如果是薪資，獎金，老闆心中自有一把尺，可以勇敢地去找主管溝通，了解他的邏輯與標準，作為改善的參考。反之，如果老闆故意偏心，要嘛忍一時以待時機，要嘛接受，要嘛另擇良木而棲。公開聚眾抱怨，離被開除不遠。

但是一般人迴避溝通，因為害怕真相。真相是，自己真的不夠好，或是老闆就是有成見，偏心。前者令人難受，後者令人絕望。反之，前者是改善的機會，後者是決斷的動力。原則上，溝通是正道。

溝通必須以請教的態度，而非質疑或興師問罪。若是已夠誠懇，但對方遮遮掩掩，則可以假設對方心虛且偏心。不妨再多觀察，確認後，就可決斷。

面對偏心，可以走人，也可以贏回其偏心或改變成見，或許更加努力，或許加入其"陣營"，打球送禮，巴結討好，甚至分佣抽成，看個人的"界線"在哪裡。近墨者黑，一切自做自受。

所以我不抱怨不公平。但是，我也得面對屬下的抱怨。通常，我會找他來溝通，告訴屬下缺點或不足之處，也不容易，何況是"比較"時。他可能會怒上加怒，也可能會覺得偏心。做為主管，我必須格外有誠意與耐心來說明。若失去員工的信任，我就失去了這個人才。天知道，人才不是沒有缺點，但有的人才，特別自負。

有的新單位，自然會被老單位圍攻，因為"他們不懂"。身為最高主管，就要對外稍加呵護，對內激勵自強。我們必須告訴公司同仁，培養新單位的能力與運作默契，大家都有責任。

談談公平，論待遇，市場有行情，非關績效，而由供需決定。論當責，確實有一種狀況，叫做"一皮無難事"，或"無才便是德"。有的單位，裝傻或賣乖就能逃過指責。老闆總是要求有能力的人出面解決，甚至還會罵兩聲加菜。當問題解決者不是不好，問題就是機會，還蠻加值的。但是沒人喜歡被罵，甚至被刁，被栽贓。有的老闆不是偏心，而是慣性，顢頇，或愚笨。想掩護討好舊人(Old Body)，新人再換就有。重視愚忠的老闆，比較會偏心。殊不知，資深員工中有兩種例外，一是吃貨，不做不錯，吃定公司； 一是人球，各部門間被踢來踢去，卻成元老。

講到這裡，我很記得，老闆當大家面問品管處長，產品出貨後有品質問題，是誰的責任? 品管處長答曰:"報告，出貨後，一概品管承擔"。一言定江山。此後大家戰戰兢兢，出貨前劇烈衝突，出貨後提心吊膽。公司裡沒有倒楣鬼，關公過五關，必得斬六將。相對今天的三星Note 7慘狀，何以致之? 看其後續檢討，才會知道三星是一場太陽戲，或是個打不死的好漢。

我心中的忠，就是"盡己之謂忠"。盡心盡力，不論短長。剛踏入社會時，我的學長許展昌帶我一個月，他就出國深造了。我問他，你只做一年，不是很可惜? 他說，有人好好做一年，比人賴十年還好。這句話影響我很深。之後，我很討厭貌似忠心，卻納涼打混者。因為我從工程師一路上來，倒見到一些。那些無才是德的單位主管，背後的聰明伶俐我也清楚。總之，我用人會看能力與心態，緣盡離開絕不惡言；三進三出，倒也無妨。在任時，別打混，離開時，別留爛攤子就好。

林書豪偶而會抱怨不公平，但比他實際受到的巨大歧視與偏見相比，他是自立自強的。跆拳運動場上，你遇到K籍裁判不公時，只能努力 KO對方，抱怨不公平，一點也沒有用。事實上，常抱怨不公平者，算是被害者思考，也是弱者思考。不如靜下來，反省自己，前去溝通，打贏，而後離開。

越知道全貌，越知道人生難以公平。但是，有時確實是自己的缺點盲點，有時是社會的本貌。改善自己，離開另覓，或是接受遊戲規則，從中再起。就如有時客戶也會不公平，你再辛苦努力，表現卓越，他還是轉單；或許因為你沒陪他打球喝酒泡夜店，或是沒給好處。別為了爭一口氣，賣了公司，或是出賣了自己就是。

承諾 與 信任

最近聽到: '我在這裡並不是要輪流討好誰。'  這句話我頗有感觸。以前工作中也常有這種自問自答。因為經常找不到大家都滿意的決定，所以會被輪流討厭。

我經常是靜下來，站在公司，客戶與相關同仁的立場想清楚，堅定自己的想法，再面對質疑溝通，也要求大家站在相對的立場去想，接受得失。

這個狀況的兩大危機，ㄧ是承諾，ㄧ是信任，彼此相成。領導者應承諾為公司整體負責，絕不可單面承諾。如公司無客戶無法存在，無員工無法運作。錯誤的承諾會破壞所有方面的信任。無信任則無領導。

信任才能讓雙方溝通，彼此願意換位思考。如美蘇減核，在於信任。戈巴契夫與雷根因此名留青史。

我年輕時，也會衝動地承諾幫員工加薪，或是承諾員工股票。但因為老闆考量整體狀況，狠狠地潑了我冷水。我對員工的加薪失敗只好道歉，至於股票是一次性承諾，則忍痛用自己的配額撥給員工。我可以這麼說，當主管的第一門心痛課，就是絕對不要輕易承諾。承諾失信，不如不諾。所以君子中諾不輕言，小人常諾而失信。

高階主管，如果為了承諾，單方討好了，領導威信已難重建，因為脆弱已經現形，公司內吵著要糖吃的勒索鬼會越形囂張。公司只能忙著內鬥內耗，股東要趕快認賠賣股票出場。

川普是美國撕裂者，其實我也見過撕裂型的公司領導，在員工相鬥間獲取利益，那都是失敗公司裡撈油水的過客。

對公司而言，小股東最可憐。對國家而言，納稅人最冤枉。對主管而言，承諾會贏得一時滿堂彩，失信終究會被眾叛親離。如果我們要承諾，必須承諾為團體，公司，或國家的整體利益，一時與長遠，負起責任。若是偏袒一方，或搖擺不定，公司國家失衡打轉，青史不饒。