正道

這一生，與道若近若遠。近來，倒有所感。

所謂正道，應該是立正確的目標，依循正確的方法，而後累積正確的知見。三個正確，實不相同。

人生有個大目標，知道也罷，隱藏也罷。或出人頭地，或清心自在，或成仙成佛，或家財萬貫。依年紀也會有個階段性目標，培養興趣，好好讀書，累積實力，培養人脈，成家立業，功成名就，逍遙四海，等等。做事也總有個目標。正確的目標，應該是利己利人。正道，不會誤人，不會有損人利己的副作用。但是，有的目標，仍有大我小我之分，也由不得鄉愿，一切都看存心，也就是動機。公大於私，較符合自然之道，才不會竭澤而漁。動機或志向，是自小培養的價值觀。天人合一，其實就是人我並存，古今並濟，只取一瓢飲的人生哲學。

正確的方法，則是說最好的決策，選擇，作法，可否達成目標，而產生最小的損害。主管要成功，能否不犧牲員工? 事業要鴻展，可否互利於客戶與廠商? 方法，決策，能力，是要努力學習的。年輕時，不免衝動，莽撞，自負，又膽怯，如能在過程中習得智慧，圓滿有效，溝通無礙，建立公信力，則可謂大發揮，大成就。必須在過程中虛心自省，見賢思齊，好奇好問，學思並進，才能習得。

知見，是一次次的人生經驗中，累積的觀點與看法。正確與否，實難定論。立場不同，偏見即生。宗教差異，種族，利害，優劣，東西，南北，一切由二元對立，產生矛盾。偏見激化，互不包容。黨同伐異，乃生邪見。等到生命終了，才知虛耗愚蠢。正確的知見，在於不偏執，不固執，以真相為基礎，以核心洞見觀其同等。愛，是最大的相同初心；而慈悲，是最大的包容力量。

正道，由正見，正念，正思維；即正確的知見，目標與方法。習儒取其志，修道取其法，學佛取其見。這是我粗陋的心得。

改變的策略與心態

回顧工作時期，有許多時候，我不僅是做好事情，照顧員工，滿足客戶而已，更重要的是改變公司，讓他符合員工，客戶，內部合作，與未來成長的要求。

改變，文謅謅地說，就是領導變革。書上講的都沒錯，但是總有一堆困難，不想去面對。一但發起改革，就是趟孤獨的旅程，老闆遠觀，員工狐疑，同事保持距離，客戶不解，直到略有成果，才有點支持。

所以沒有迫切感，不要發動改變，否則最先放棄的是自己。
其次，要改變，要明確思考目標，給自己設定小小成功的驗證點，強化自信，也自我鼓勵。領導改變，本來就是強者的事，弱者只能等著被改變。

改變需要老闆的支持，至少是不反對，給予一段時間不干預，否則必然因為反對的聲音，而率先拆你的台。有了老闆支持之後，開始探訪員工與同事間，哪些理念相同，又願意起而行，一般是受不了現狀，也不得不改變的。再區分哪些人是中立的，騎牆的，或堅固反抗的。一般來說，願意初期加入的，5 %即可，10%必成。騎牆，中立，無感，跟屁，都沒關係。堅固反抗的，要嘛排除，要嘛隔離，要嘛安撫，不可令其壞事。

改變不是找人開刀，沒事找事，搞權力鬥爭，但是，必須運用權力與影響力。為了正大目標的改革，說得出口，可以揭竿揚旗，可以公開倡導。為了私人目的的改變，就啟人疑竇，偷偷摸摸，不足為訓。

改革不能半途而廢，必須謀定而後動。重要的事: 設定目標與策略。目標是階段性的成果，也是最終結果之前的檢驗點。目標不必是 KPI或具體數字，可以是氣氛，感受，信心等等。方法與策略上，是量變(多說多試)引發質變(默契文化)；以目標而言，常是先質變(氛圍改變)，而後量變 (績效改變)。

我快速地將幾個階段的改變: 議題Q，目標G與策略S記述如下。原理簡單，一切不難，地表上決心最難。多一事不如少一事，誰願意去改變? 除了迫切的急迫感，再加一個"我願意"的心態。

1995-2001: 快速成長期:
1. Q: 員工責任感不足，G:讓大家分擔責任，S:運用溝通，協商與授權，讓員工承諾。
2. Q: 研發DFX設計考慮不足，G: 設定研發使命 On Time，On Quality, On Cost，S: 宣導，示範，要求，承諾。
3. Q: 業務成長而人力不足，G:滿足客戶不同需求，鞏固核心技術，S:成立研發客戶專案群CG，與共同技術CE。
4. Q: 擴張後主管責任過度集中，難以當責，G: 分擔責任，分享權力，S: 設立產品協理LD，與設計經理DM，以分擔處長與部門主管之責任。
5. Q: 員工自然成長太慢，G: 加速歷練，考核。S: 設立職務Role職等Rank雙軌制，以PRE準職務擔當來練習新職務。
6: Q: 產品整合協調繁複，技術挑戰巨大，G: 適才適所，S:設立LD能夠技術整合的產品協理，與PM專業專案經理並行。並以TTL(技術領導)協助LD，也讓DM可以練習技術整合而後成長。
7: Q: 主管責任巨大，但有責無權，G: 權責相符，S:監督，分享並下放權力給各級主管，並讓部門與專案主管共享權力與責任。並設立研發人事小組，以矩陣評估績效。
8. Q: 產品量產後仍需持續負責，G: 專注，精煉，S: 設立量產維護團隊，專注，並精熟量產後工程變更與技術支援。
9. Q: 研發投入卻有時功虧一簣，G: 絕不白做，S:負責到底，推動By Phase Ownership，負全責直到量產開始，專案團隊擴充至督導核心團隊(研發，採購，品管，製造)。
10. Q: 專案增加，不良產品上線後問題太多，G: 各步驟品質踏實，量產交接清楚，S: 尊重並完全支持設計品管團隊 DQA，問題透明化並管理進度，新產品量產交接嚴肅並且留下紀錄。

看來無聊，但每件事推動到徹底，都不容易。之後，我去PMCC行動通訊事業部，與統寶光電，也都面臨不同的難題，容後再敘。總之，領導管理的重點，就是在解決問題。

看到問題，再從問題中看到機會，也能找到改變的策略與方向，是一回事。我想再談一談，改變，或領導變革的心態。原則上，再好的計劃，也要識時務調整。整個變革的關鍵因素，就是雙贏。讓團隊有信心，願意加入，承諾改變，靠得是溝通，而不是聖旨，或個人決心。在推行改變中，溝通無比重要，要確認雙方沒有誤會，沒有被中間傳話者耽誤。若是遇到抗拒，不是生氣，而是傾聽，"為什麼不同意呢"? 可以事緩則圓，可以改變一點步驟或順序。只有參與者充分理解，同意也願意時，改革才會成功。若以權威推行的捷徑，可能只是被敷衍，或是應付而已。

我在統寶，推行設計問題管理系統(DIMS)時，就遇到溝通不足，團隊尚未準備好，但是專案處長執意推行，只好由我來喊停。經過更多的試用，修改，說明之後，才局部試用，有成效之後，才全面適用。時間除非萬分急迫，否則盡量利用時間，逐步導入。否則，上架又下架，改革就如兒戲。

我們推行量產交接系統(FPS SIGN OFF)，讓工廠可以，也必須充分檢視產品問題，再討論是否同意量產。這個否決權，是一把雙面刃，因為權力伴隨責任，反對必須有理(還好公司內是如此)。從數位相機，智慧手機團隊運作順利之後，要導入車用電子時，車用電子業務甚至研發團隊原本反對，工廠也不願意改變。以往是，業務研發搞定客戶後，客戶同意，工廠就必須生產。走走停停，乃是常態。"客戶"經常是公司內的假聖旨，真藉口。工廠高興可以不扛責任，業務研發高興工廠很聽話。我慢慢跟大家溝通，包括下屬的研發團隊，我也不壓迫他們。好處說清楚之後，我要求試行一兩個專案，因為有"簽字"，工廠與品管不敢漫不經心；因為問題與討論紀錄一律公開，反對意見可以完全就事論事。團隊發現運作良好，權責更清楚，就樂於運用。從來，改革都是雙贏的，至少對公司與大多數人而言。

在公司裡，老化是一個大問題。原有的制度，資深就是本錢。有空缺就讓資深的補上。如此，資深人員很有可能成為瓶頸，除非一直與時俱進，才能領導年輕但有才能的屬下，但這幾乎是不可能的。有的人嫻熟某些才能，難以再進一步。例如說，某個領域的專家，卻難成為跨領域整合的領導者，因為溝通領導力不夠。我們的對策，就是說明職務中，職等的天花板。例如，設計主任的屋頂，就是襄理。若要升副理，經理，就要擔負設計經理的責任。相對的，職務的代理歷練，如課長去代理設計經理，也讓年輕同仁得以"越級"歷練。這樣的變革，對某些老同事是一個限制，但是對公司是必要的。我們充分溝通，也會表揚資深的同仁，使資深同仁的穩定，不成為公司老化的瓶頸。

改革的關鍵技能，就是溝通。關鍵心態，就是雙贏。關鍵態度，就是務實。走錯路，就停下來，看清楚，別跳下去。

不公平

小時候，曾經抱怨過幾次不公平，也許是對父母，也許是對師長。總是沒甚麼效果，頂多安撫你幾句。至少對父母而言，手心手背都是肉，父母辛苦，資源不足時，沒甚麼好抱怨的。

工作初期，會覺得不公平。覺得部門待遇不同，覺得老闆偏袒，出事只找研發來扛。換工作後，又發現公司對新人，或新部門，新主管並不公平，但是，我並不抱怨。

因為，抱怨不公平，無濟於事。

如果是誤會，我會去找主管溝通，可以扳平一點待遇，避免下次再被坑。如果是薪資，獎金，老闆心中自有一把尺，可以勇敢地去找主管溝通，了解他的邏輯與標準，作為改善的參考。反之，如果老闆故意偏心，要嘛忍一時以待時機，要嘛接受，要嘛另擇良木而棲。公開聚眾抱怨，離被開除不遠。

但是一般人迴避溝通，因為害怕真相。真相是，自己真的不夠好，或是老闆就是有成見，偏心。前者令人難受，後者令人絕望。反之，前者是改善的機會，後者是決斷的動力。原則上，溝通是正道。

溝通必須以請教的態度，而非質疑或興師問罪。若是已夠誠懇，但對方遮遮掩掩，則可以假設對方心虛且偏心。不妨再多觀察，確認後，就可決斷。

面對偏心，可以走人，也可以贏回其偏心或改變成見，或許更加努力，或許加入其"陣營"，打球送禮，巴結討好，甚至分佣抽成，看個人的"界線"在哪裡。近墨者黑，一切自做自受。

所以我不抱怨不公平。但是，我也得面對屬下的抱怨。通常，我會找他來溝通，告訴屬下缺點或不足之處，也不容易，何況是"比較"時。他可能會怒上加怒，也可能會覺得偏心。做為主管，我必須格外有誠意與耐心來說明。若失去員工的信任，我就失去了這個人才。天知道，人才不是沒有缺點，但有的人才，特別自負。

有的新單位，自然會被老單位圍攻，因為"他們不懂"。身為最高主管，就要對外稍加呵護，對內激勵自強。我們必須告訴公司同仁，培養新單位的能力與運作默契，大家都有責任。

談談公平，論待遇，市場有行情，非關績效，而由供需決定。論當責，確實有一種狀況，叫做"一皮無難事"，或"無才便是德"。有的單位，裝傻或賣乖就能逃過指責。老闆總是要求有能力的人出面解決，甚至還會罵兩聲加菜。當問題解決者不是不好，問題就是機會，還蠻加值的。但是沒人喜歡被罵，甚至被刁，被栽贓。有的老闆不是偏心，而是慣性，顢頇，或愚笨。想掩護討好舊人(Old Body)，新人再換就有。重視愚忠的老闆，比較會偏心。殊不知，資深員工中有兩種例外，一是吃貨，不做不錯，吃定公司； 一是人球，各部門間被踢來踢去，卻成元老。

講到這裡，我很記得，老闆當大家面問品管處長，產品出貨後有品質問題，是誰的責任? 品管處長答曰:"報告，出貨後，一概品管承擔"。一言定江山。此後大家戰戰兢兢，出貨前劇烈衝突，出貨後提心吊膽。公司裡沒有倒楣鬼，關公過五關，必得斬六將。相對今天的三星Note 7慘狀，何以致之? 看其後續檢討，才會知道三星是一場太陽戲，或是個打不死的好漢。

我心中的忠，就是"盡己之謂忠"。盡心盡力，不論短長。剛踏入社會時，我的學長許展昌帶我一個月，他就出國深造了。我問他，你只做一年，不是很可惜? 他說，有人好好做一年，比人賴十年還好。這句話影響我很深。之後，我很討厭貌似忠心，卻納涼打混者。因為我從工程師一路上來，倒見到一些。那些無才是德的單位主管，背後的聰明伶俐我也清楚。總之，我用人會看能力與心態，緣盡離開絕不惡言；三進三出，倒也無妨。在任時，別打混，離開時，別留爛攤子就好。

林書豪偶而會抱怨不公平，但比他實際受到的巨大歧視與偏見相比，他是自立自強的。跆拳運動場上，你遇到K籍裁判不公時，只能努力 KO對方，抱怨不公平，一點也沒有用。事實上，常抱怨不公平者，算是被害者思考，也是弱者思考。不如靜下來，反省自己，前去溝通，打贏，而後離開。

越知道全貌，越知道人生難以公平。但是，有時確實是自己的缺點盲點，有時是社會的本貌。改善自己，離開另覓，或是接受遊戲規則，從中再起。就如有時客戶也會不公平，你再辛苦努力，表現卓越，他還是轉單；或許因為你沒陪他打球喝酒泡夜店，或是沒給好處。別為了爭一口氣，賣了公司，或是出賣了自己就是。

承諾 與 信任

最近聽到: '我在這裡並不是要輪流討好誰。'  這句話我頗有感觸。以前工作中也常有這種自問自答。因為經常找不到大家都滿意的決定，所以會被輪流討厭。

我經常是靜下來，站在公司，客戶與相關同仁的立場想清楚，堅定自己的想法，再面對質疑溝通，也要求大家站在相對的立場去想，接受得失。

這個狀況的兩大危機，ㄧ是承諾，ㄧ是信任，彼此相成。領導者應承諾為公司整體負責，絕不可單面承諾。如公司無客戶無法存在，無員工無法運作。錯誤的承諾會破壞所有方面的信任。無信任則無領導。

信任才能讓雙方溝通，彼此願意換位思考。如美蘇減核，在於信任。戈巴契夫與雷根因此名留青史。

我年輕時，也會衝動地承諾幫員工加薪，或是承諾員工股票。但因為老闆考量整體狀況，狠狠地潑了我冷水。我對員工的加薪失敗只好道歉，至於股票是一次性承諾，則忍痛用自己的配額撥給員工。我可以這麼說，當主管的第一門心痛課，就是絕對不要輕易承諾。承諾失信，不如不諾。所以君子中諾不輕言，小人常諾而失信。

高階主管，如果為了承諾，單方討好了，領導威信已難重建，因為脆弱已經現形，公司內吵著要糖吃的勒索鬼會越形囂張。公司只能忙著內鬥內耗，股東要趕快認賠賣股票出場。

川普是美國撕裂者，其實我也見過撕裂型的公司領導，在員工相鬥間獲取利益，那都是失敗公司裡撈油水的過客。

對公司而言，小股東最可憐。對國家而言，納稅人最冤枉。對主管而言，承諾會贏得一時滿堂彩，失信終究會被眾叛親離。如果我們要承諾，必須承諾為團體，公司，或國家的整體利益，一時與長遠，負起責任。若是偏袒一方，或搖擺不定，公司國家失衡打轉，青史不饒。

勞資之間

許多學校教授說到勞資對立，大多責怪資方無良心，貪婪或無能。

我當了勞方快30年，但是離資方也不遠。我是倫飛的創始員工，在仁寶NB也是開創夥伴，但都是領薪水的打工仔，公司倒閉我不會傾家盪產，也不會被告。有些同學是創業者，別看成功者風風光光，有的創業只是小可，還要天天煩惱下一攤業務在哪裡。有個同學提到他曾經背負親戚朋友的巨大資金壓力，跑三點半，夜裡難眠，暗自飲泣的經歷。

努力工作看著公司賺錢，我們可以晉升加薪，也有分紅配股，自己有了股份成了小小資方。自當上小主管，就更分不清勞資角色，工作就是要盡責做好。後來當了資深副總，跟總經理ㄧ樣都還是專業經理人，勞資不分。其實，工作不是資方交代下來的。資方只是提供舞台，工作團隊，幾乎全是勞方，在業務要求下盡心盡力。

勞資這條線硬要劃得清清楚楚，對立鬥爭好像浪費青春。許多勞抗團體都是為別的苦難勞工在鬥爭，還不如提升自己，找有能力的公司去努力奮鬥。

君不見多少創業者的失敗與辛苦，每一個雇用者，我感謝他們。

若有苛刻虐待鄙視員工的老闆或主管，離開他或控告他。若全面搞勞資對立，受益者只有政賊吧！

至於教授，提升你的學生競爭力，才是本分。台灣公司不好，全球都可以去，天下很大。

救火英雄

小心不可或缺的人，尤其當他是主管的時候。

主管要能"缺"，才能休假。主管能休假，員工才"敢"休假。主管安心休假，表示部門能力夠，溝通順暢，運作正常。

不可或缺，是上一層主管的窘境。因為專業不同，出了問題，非拜請他出手不可。殊不知，救火者，正是放火者。火燒得壯觀，滅火滅的漂亮，老闆感激涕零，沒人追究放火。

以前有一個主管辭職的時候，忿忿地說，"你沒注意到我，是因為我沒給你出問題，總是提前預防，或默默解決；安靜的，未必是不重要的。"一語驚醒夢中人。謝謝 Jerry給我上這一課。

早期我也曾冷眼旁觀，有一個部門，主管超強，但其員工甚弱。其功能有相當難度，養成困難，員工大多在工作中摸索。該主管平時疏於訓練與審視專案，幾乎每一個產品最後都是卡在這一關。客戶緊張，工廠擔心，團隊辛苦嘗試，老闆也苦不堪言。該主管總是在員工投降後，才出手救援，幾次對策後，終於可以出貨，老闆欣喜也感激莫名。這個輪迴秀一直上演，折磨著公司，也威脅公司的成長。我們看著這個主管同僚的演出，也替他的部門同仁難過。

終於有一天他不幹了，留下一個攤子。我剛升任研發處長，這個部門成了我的頭痛問題。我先找了一個資深主管擔任其主管，穩住人心。我們補充新人，在員工中找到最有"知識力"的人，也就是能從經驗中學習歸納出知識，再加以分享討論與應用。因此部門員工能力都有提升。再者，因為客戶也煩惱我們的弱點，我乾脆跟客戶拜師，派最好的幾個員工去客戶那裏學習，買最好的設備與設置實驗室。兩三年後，由最有組織力的員工擔任主管，務實整頓，這個部門不再是救火英雄，因為不再放火了。

所謂放火，就是不訓練員工，不改善制度，不及時審查專案，不預防。倒不是說會撒汽油，而是堆放易燃物，又在加油站抽菸，不起火才怪。不放火的，比救火的更有價值。老闆常常鼓勵救火英雄，不是好事，要想想，火為何會燒?

當我自統寶回到仁寶研發單位時，看到另一個部門，也是高新科技，也是火在燒。因為，部門承受太多責難，動輒得咎，人員流動，乃形成惡行循環。其處長跳下來兼部門主管，但因為不是專業，也只能協調，頂壓力，其實無濟於事。

我先說明，人生有限，我自大學，研究所，乃至工作專精十數年，可說是一方面的專家。但是跨專業要有自知之明。我精通電腦硬體與ASIC設計，也寫過軟體，但是說到電源，類比，電機，電磁干擾，無線電波，通訊，機械，工業設計，乃至顯示器，光學，。。等等，我是外行人。但我必須是有點內行，略懂的外行人。也就是我要能聽得懂他們的術語，可以討論，甚至可以依方法論與邏輯做審查。我的點是，絕對不要冒充內行人。別人的10年功，不是你的一嘴通。

唯一的例外是，20年前電腦散熱是個新問題，機構部門攤手不懂，我只好找顧問，跟廠商學，帶著硬體部門硬做散熱，散熱膏，散熱片，熱導管，。。兵來將擋，水來土掩。幾年後，找到國內外散熱的專家博士，才建立部門，交給他們去精益求精。

上述那個火在燒的部門，我經過深思，便要其處長免兼部門主管，仍找專家擔任主管，而我親自涉入其專案運作，幫他們擋掉不當壓力，也幫助他們內部迅速建立知識與流程。壓力仍然非常大，換到第二位主管是個博士，堅韌自強，有為有守，共歷經兩年，終於建立起部門信譽，開始正常運作。

沒有救火英雄，只有專業盡職的人才與主管。預測，預防，知識，流程，才是不怕燒的。

兵隨將轉，小心頒獎。

活化創新

活化不是改朝換代。在仁寶NB團隊建立過程中，因擴張迅速，變化挑戰極多，人員是沒有時間僵化的。在 PMCC PDA團隊改造時，我們沒有時間活化全部人員，而是汰換部分的人員，尤其是主管。活化，是在既有人員基礎下的心態變革。

我2010年回到仁寶NB 時，領導共同技術與創新設計團隊，簡稱 IDT (Innovation, Design & Technology)，當時NB已經又過9年的成熟運作，在這個領域是佼佼者。但是，過了20年好日子，市場開始顯露疲態。

最明顯的例子是，微軟的Pocket PC，經營了10年，市場始終打不開，設計功能與經營思維僵化，iPhone 一出，即刻被打趴在地。那時，再傑出的人，進入微軟也成了庸才。Google非常努力，PC的老客戶們與我們共同開發平板電腦，直到 iPad 一出現，大家才恍然大悟客戶要甚麼。直到現在，智慧手機與平板的浩瀚市場，Intel仍在門外。Intel 在2005左右賣出其StrongARM團隊，應該是決策錯誤。結果是: 除了 Dell 還穩住，賈伯斯先走，其餘 Intel，微軟，HP等外商的執行長全部被汰換，下台一鞠躬。可知原 PC產業之沉悶與倦怠。

人們在著迷智慧手機，與享用平板之時，對 NOTEBOOK PC已不再期待甚麼。壞了還是會換，價格性能品質比一比就做決定，3C展場，擺出來也沒有人流連。有人說 PC已死，那是誇張，但進入後 PC時代，則是事實。

但是，不創新，只有等死。一般來說，Cost Down 永遠不停，但是品質不能犧牲，不會有黑心油出現，因為這是全球市場，沒人賠得起。創新，伴隨著失敗，卻是必須的。創新可以延續甚至提昇公司的價值，投入適當資源仍屬必要。

創新有可能與現成體制為敵，業務不想賣，工廠不想做，開發團隊不想碰此風險。我在 TPO已經經歷技術研究與產品開發之間的整合，一是加入市場主導，二是強化溝通與創新管理，三是領導意志貫徹。當我回到仁寶，其實方法都有，關鍵還是在人，也就是這些很累，有小成，漸漸平庸化的同仁。

平庸不是貶抑，是市場事實。天啊，面對事實，永遠是商場的第一要務。所以說，Fact Based 與 Open Minded 是同義詞。要龐大的團隊，撥出時間來搞創新，就是我的活化任務。

簡單來說，活化來自人性。不是靠錢，而是靠認知。大家寧可少賺一點，可以活得好一點。最簡單的訣竅，就是搭個舞台，找來重要觀眾，自會有達人上台表演。

我訓練達人們表演，設立經記辦公室(創新管理室)，訂好舞台，一年兩次，早上給老闆看，下午給全體員工看，之後再給客戶看。我相信，把演員推上舞台，自會說學逗唱，而每個人都有戲劇細胞，或者說銷售的天分。

我很感謝陳總與所有高階主管仔細地參觀與詢問，創新者反覆解釋創作的目的與價值，邊說邊思考。下午更是熱鬧烘烘，面對來參觀的同仁，絞盡腦汁，口沫橫飛地解釋，有的觀眾很有興趣，有的聳聳肩走過。我加上一點點競爭，把老闆最欣賞的，與大眾最有人氣的，列出名目來表揚頒獎。獎金不多，在疲倦高壓的開發工作中，創新可以是一件有趣也有意義的事。後來有的技術被商品化，有的卻沒有機會，但對創作者來說，應該都是一段難忘的旅程。

兩年後，我離開創新之職。繼任者維持了幾個月的創新活動，因為觀眾走了，熱情沒了，大家還是淹沒在忙碌的日子裡。少數同仁，還在想東想西，希望得到一點掌聲，或只是希望對得起自己。

做個結論，一切都是來自人性，人性來自將心比心與個人體驗。會唱歌的，一旦發覺自己能唱，就會尋找舞台。我們能做的，就是給他信心，給他舞台與觀眾，最後給予祝福。