勞資之間

許多學校教授說到勞資對立，大多責怪資方無良心，貪婪或無能。

我當了勞方快30年，但是離資方也不遠。我是倫飛的創始員工，在仁寶NB也是開創夥伴，但都是領薪水的打工仔，公司倒閉我不會傾家盪產，也不會被告。有些同學是創業者，別看成功者風風光光，有的創業只是小可，還要天天煩惱下一攤業務在哪裡。有個同學提到他曾經背負親戚朋友的巨大資金壓力，跑三點半，夜裡難眠，暗自飲泣的經歷。

努力工作看著公司賺錢，我們可以晉升加薪，也有分紅配股，自己有了股份成了小小資方。自當上小主管，就更分不清勞資角色，工作就是要盡責做好。後來當了資深副總，跟總經理ㄧ樣都還是專業經理人，勞資不分。其實，工作不是資方交代下來的。資方只是提供舞台，工作團隊，幾乎全是勞方，在業務要求下盡心盡力。

勞資這條線硬要劃得清清楚楚，對立鬥爭好像浪費青春。許多勞抗團體都是為別的苦難勞工在鬥爭，還不如提升自己，找有能力的公司去努力奮鬥。

君不見多少創業者的失敗與辛苦，每一個雇用者，我感謝他們。

若有苛刻虐待鄙視員工的老闆或主管，離開他或控告他。若全面搞勞資對立，受益者只有政賊吧！

至於教授，提升你的學生競爭力，才是本分。台灣公司不好，全球都可以去，天下很大。

救火英雄

小心不可或缺的人，尤其當他是主管的時候。

主管要能"缺"，才能休假。主管能休假，員工才"敢"休假。主管安心休假，表示部門能力夠，溝通順暢，運作正常。

不可或缺，是上一層主管的窘境。因為專業不同，出了問題，非拜請他出手不可。殊不知，救火者，正是放火者。火燒得壯觀，滅火滅的漂亮，老闆感激涕零，沒人追究放火。

以前有一個主管辭職的時候，忿忿地說，"你沒注意到我，是因為我沒給你出問題，總是提前預防，或默默解決；安靜的，未必是不重要的。"一語驚醒夢中人。謝謝 Jerry給我上這一課。

早期我也曾冷眼旁觀，有一個部門，主管超強，但其員工甚弱。其功能有相當難度，養成困難，員工大多在工作中摸索。該主管平時疏於訓練與審視專案，幾乎每一個產品最後都是卡在這一關。客戶緊張，工廠擔心，團隊辛苦嘗試，老闆也苦不堪言。該主管總是在員工投降後，才出手救援，幾次對策後，終於可以出貨，老闆欣喜也感激莫名。這個輪迴秀一直上演，折磨著公司，也威脅公司的成長。我們看著這個主管同僚的演出，也替他的部門同仁難過。

終於有一天他不幹了，留下一個攤子。我剛升任研發處長，這個部門成了我的頭痛問題。我先找了一個資深主管擔任其主管，穩住人心。我們補充新人，在員工中找到最有"知識力"的人，也就是能從經驗中學習歸納出知識，再加以分享討論與應用。因此部門員工能力都有提升。再者，因為客戶也煩惱我們的弱點，我乾脆跟客戶拜師，派最好的幾個員工去客戶那裏學習，買最好的設備與設置實驗室。兩三年後，由最有組織力的員工擔任主管，務實整頓，這個部門不再是救火英雄，因為不再放火了。

所謂放火，就是不訓練員工，不改善制度，不及時審查專案，不預防。倒不是說會撒汽油，而是堆放易燃物，又在加油站抽菸，不起火才怪。不放火的，比救火的更有價值。老闆常常鼓勵救火英雄，不是好事，要想想，火為何會燒?

當我自統寶回到仁寶研發單位時，看到另一個部門，也是高新科技，也是火在燒。因為，部門承受太多責難，動輒得咎，人員流動，乃形成惡行循環。其處長跳下來兼部門主管，但因為不是專業，也只能協調，頂壓力，其實無濟於事。

我先說明，人生有限，我自大學，研究所，乃至工作專精十數年，可說是一方面的專家。但是跨專業要有自知之明。我精通電腦硬體與ASIC設計，也寫過軟體，但是說到電源，類比，電機，電磁干擾，無線電波，通訊，機械，工業設計，乃至顯示器，光學，。。等等，我是外行人。但我必須是有點內行，略懂的外行人。也就是我要能聽得懂他們的術語，可以討論，甚至可以依方法論與邏輯做審查。我的點是，絕對不要冒充內行人。別人的10年功，不是你的一嘴通。

唯一的例外是，20年前電腦散熱是個新問題，機構部門攤手不懂，我只好找顧問，跟廠商學，帶著硬體部門硬做散熱，散熱膏，散熱片，熱導管，。。兵來將擋，水來土掩。幾年後，找到國內外散熱的專家博士，才建立部門，交給他們去精益求精。

上述那個火在燒的部門，我經過深思，便要其處長免兼部門主管，仍找專家擔任主管，而我親自涉入其專案運作，幫他們擋掉不當壓力，也幫助他們內部迅速建立知識與流程。壓力仍然非常大，換到第二位主管是個博士，堅韌自強，有為有守，共歷經兩年，終於建立起部門信譽，開始正常運作。

沒有救火英雄，只有專業盡職的人才與主管。預測，預防，知識，流程，才是不怕燒的。

兵隨將轉，小心頒獎。

活化創新

活化不是改朝換代。在仁寶NB團隊建立過程中，因擴張迅速，變化挑戰極多，人員是沒有時間僵化的。在 PMCC PDA團隊改造時，我們沒有時間活化全部人員，而是汰換部分的人員，尤其是主管。活化，是在既有人員基礎下的心態變革。

我2010年回到仁寶NB 時，領導共同技術與創新設計團隊，簡稱 IDT (Innovation, Design & Technology)，當時NB已經又過9年的成熟運作，在這個領域是佼佼者。但是，過了20年好日子，市場開始顯露疲態。

最明顯的例子是，微軟的Pocket PC，經營了10年，市場始終打不開，設計功能與經營思維僵化，iPhone 一出，即刻被打趴在地。那時，再傑出的人，進入微軟也成了庸才。Google非常努力，PC的老客戶們與我們共同開發平板電腦，直到 iPad 一出現，大家才恍然大悟客戶要甚麼。直到現在，智慧手機與平板的浩瀚市場，Intel仍在門外。Intel 在2005左右賣出其StrongARM團隊，應該是決策錯誤。結果是: 除了 Dell 還穩住，賈伯斯先走，其餘 Intel，微軟，HP等外商的執行長全部被汰換，下台一鞠躬。可知原 PC產業之沉悶與倦怠。

人們在著迷智慧手機，與享用平板之時，對 NOTEBOOK PC已不再期待甚麼。壞了還是會換，價格性能品質比一比就做決定，3C展場，擺出來也沒有人流連。有人說 PC已死，那是誇張，但進入後 PC時代，則是事實。

但是，不創新，只有等死。一般來說，Cost Down 永遠不停，但是品質不能犧牲，不會有黑心油出現，因為這是全球市場，沒人賠得起。創新，伴隨著失敗，卻是必須的。創新可以延續甚至提昇公司的價值，投入適當資源仍屬必要。

創新有可能與現成體制為敵，業務不想賣，工廠不想做，開發團隊不想碰此風險。我在 TPO已經經歷技術研究與產品開發之間的整合，一是加入市場主導，二是強化溝通與創新管理，三是領導意志貫徹。當我回到仁寶，其實方法都有，關鍵還是在人，也就是這些很累，有小成，漸漸平庸化的同仁。

平庸不是貶抑，是市場事實。天啊，面對事實，永遠是商場的第一要務。所以說，Fact Based 與 Open Minded 是同義詞。要龐大的團隊，撥出時間來搞創新，就是我的活化任務。

簡單來說，活化來自人性。不是靠錢，而是靠認知。大家寧可少賺一點，可以活得好一點。最簡單的訣竅，就是搭個舞台，找來重要觀眾，自會有達人上台表演。

我訓練達人們表演，設立經記辦公室(創新管理室)，訂好舞台，一年兩次，早上給老闆看，下午給全體員工看，之後再給客戶看。我相信，把演員推上舞台，自會說學逗唱，而每個人都有戲劇細胞，或者說銷售的天分。

我很感謝陳總與所有高階主管仔細地參觀與詢問，創新者反覆解釋創作的目的與價值，邊說邊思考。下午更是熱鬧烘烘，面對來參觀的同仁，絞盡腦汁，口沫橫飛地解釋，有的觀眾很有興趣，有的聳聳肩走過。我加上一點點競爭，把老闆最欣賞的，與大眾最有人氣的，列出名目來表揚頒獎。獎金不多，在疲倦高壓的開發工作中，創新可以是一件有趣也有意義的事。後來有的技術被商品化，有的卻沒有機會，但對創作者來說，應該都是一段難忘的旅程。

兩年後，我離開創新之職。繼任者維持了幾個月的創新活動，因為觀眾走了，熱情沒了，大家還是淹沒在忙碌的日子裡。少數同仁，還在想東想西，希望得到一點掌聲，或只是希望對得起自己。

做個結論，一切都是來自人性，人性來自將心比心與個人體驗。會唱歌的，一旦發覺自己能唱，就會尋找舞台。我們能做的，就是給他信心，給他舞台與觀眾，最後給予祝福。

活化

活化相對於僵化。一個僵化的組織，其心理狀態，就是不面對，不理解，不相信，也不期待改變。

有三種僵化狀態，成功中的僵化，有如盲目；對迫近的危機，難以警覺回應，依舊陶醉在既有的成功公式中。平庸中的僵化，麻木錯過機會，面對緩慢的變遷，不自覺地虛度甚至被淘汰。

失敗中的僵化，則是一種放棄，懷疑與絕望。

十年前，我到竹南T公司時，已經連續虧損七年，資本額虧掉一半，總經理換了三個。研發團隊裡，除了徬徨的中間幹部，有無奈的國防役年輕人，與頹喪的資深主管。研發，製造，採購，業務等等，只要喪失信心，稍退一步，就鬆了螺絲，變成相互指責的找藉口團隊。

要活化這個團隊，我的信念是三個: 以承諾取代責任，以溝通取代猜忌，以信用取代安撫。心態上，我必須讓他們恢復對公司的信心，彼此的友善與對未來的希望。

2006年的尾牙，一如往例各單位各自辦理，一個公司被拆成幾個團隊，感覺上不相往來。經過兩年的努力，2008年尾牙，全員一起舉辦，歌舞活動抽獎，熱鬧到晚上12點，終於像是一個公司。

我與台灣的高階主管溝通，不斷鼓勵，做球給他們承擔。在信心未建立前，他們不敢承擔責任。終於，有主管願意承擔MOTO的專案領導，我們全力支持。而後，蘋果專案成立，另一個資深主管出線承擔。於是，一個個主管開始願意承擔。台灣的研發主管，有一天告訴我，團隊變強，而他覺得變輕鬆了。我知道雙贏的正向回饋已經達到初步的成果。主管不再畏懼承擔，因為成就感高，且團隊全力以赴。

全力以赴，是因為我們開誠布公地讓研發與採購，業務，製造與品管溝通。寧可過度溝通，也不願不足。加以精進成長的專案管理人員，團隊協調運作越來越好；大家話講前頭，不算後帳。品管的獨立與強化，也加深了全體的信賴，可以公開透明面對問題，而非覺得被找麻煩。與工廠間的流程改善，則強化雙向的溝通。我們說: One TPO；高階主管間也密集的交流。透過Escalation，我們會做事前的提醒；單位之間，越來越可以就事論事地爭論，而維持信賴。

基層員工，我們不能欺騙或安撫，只能誠心誠意，解釋我們的困境與機會。假日我舉辦溝通與領導訓練好幾次，都全程參與。我告訴員工，公司沒有盈餘紅利，我只能給予各種專業，跨專業，種種訓練以不辜負他們。我承諾盡心盡力團結整個公司，以使他們的努力不白費。我將人事權要回來給部門主管，以賞善罰惡，不再齊頭平等。2008年初，我甚至公開講解財務報表，讓他們了解，存貨與負債逐漸減少，雖因折舊而帳面虧損，但淨現金流是增加的。
2008年中，在電梯哩，有個同事告訴我，雖然我不認識他，他清楚地看到，我們說到的都做到了，他有信心。

2009年下半，因為內外因素，公司無奈決定被併購。我很感謝所有同仁，大家曾經一起努力過，相信改變，也創造改變。我回到仁寶後，面臨疲倦但也在成功中僵化的老同事，如何活化他們投入創新，下一篇再說明吧。

成為一個人才

如果我只有90分鐘，可以分享一點經驗給即將畢業的年輕人，我會強調: 勇氣，價值 與 學習。有了正面積極的心態，隨著時光流逝，會漸漸成為一個人才。反之，隨波逐流，也許會錯過許多機會，讓許多挑戰與問題，從眼前溜走。

以三個面向，可以衡量自己的成長: 意願，態度與能力。勇氣增長意願，價值決定態度，學習迸發能力。而總和指標，就是給人可以依靠(可靠)的感覺(信心)。

可靠，Accountable；記得17年前，我去HP開會，會議之前，看了牆壁上，"Stay Accountable" 保持可靠，是HP希望員工集體努力營造給客戶與外界的認知。誠實，有能力，不走短線，廉潔，是客戶可以依靠的夥伴。我感覺很好。

之後，我持續思考Accountability，在個人如何算是可靠的? 我心中比較許多人的不同，有的人學識深廣卻未必可靠，有的人忠實卻仍不牢靠，有的人有時(順境)可靠，有時(逆境)不可靠；有的人則確實可靠，一是一，二是二，不輕諾，敢直言，而且有能力，說到做到，確可信賴。逐漸地，我歸納出可靠的人才特質是: 有能力，重然諾，敢直言；缺一不可。可靠，可信賴，比負責任更珍貴，負責任有點事後的擔當，不推卸，會頂罪。可靠的人，因為重然諾，有時會拒絕；因為重信譽，有勇氣直言諫上，不巧言令色。最大的可靠，是可以託孤，如劉備託付兒子給諸葛孔明。負責任的人，會出面善後，但是我覺得未必在事前，敢直言不諱。

對當權者直言，需要很大的勇氣，現在沒有炮烙或斬首，但是永遠有猜疑，冷落與冰庫。可靠的人，終究是對自己交待，而非取悅他人。想起魏徵，好幾次死裡逃生。

有能力的人不算少，重然諾的已不多，敢直言的則少之又少。說來，又回到學習，價值 與勇氣。

看福斯與三菱汽車造假油耗數據，公司內沒有勇氣揭發，乃成企業醜聞。當公司上下盡是唯唯諾諾者，就如SHARP難以挽救。

直言，未必要逆言，不可挖苦，不必壯烈，但要盡力闡述分析，避免決策者錯誤解讀。讓人有感，但不要故意讓人反感，那是"背骨"。

可靠，可信賴，不是個簡單的目標，但是個值得努力的方向。

學習與成長

三年多自職場退休時，我回顧工作中的學習，所幸種種挫折，皆能轉為成長。

我很幸運在年輕時上過一堂課。

三十歲前，總是全心全力工作，休息時，就完全放鬆放空。我知道，忙得沒有時間思考，會是盲目的。但是，學與思，以思為主。

課中學到一個故事，是老樵夫的斧頭。年輕樵夫勤奮努力，日日砍樹無休卻無功效。就教老樵夫，才知老者於傍晚休息前磨利斧頭，否則鈍斧豈能成事?

聞之，未必知之，信之，行之。

接著練習，分團隊練習摺紙鶴，五分鐘期間，可以一氣呵成，也可以呼叫再訓練，但需扣時間與一些成果。結果，因為不熟悉，團隊成果或品質不佳，數量也不多。苗頭不對，迅速呼求再訓練的團隊，反而成果質量均最佳。

終於了解，學而不思則罔，思而不學則殆。遇到難題，求教吧! 工作之餘，進修充電效果一般。事實上，工作難題是最好的需求，甚至渴求；正確的知識有如甘泉，對飢渴的旅人，是最高的價值。

當視工作為學習與成長之旅時，遇到難題，就不會那麼沮喪，想不通了就去學。只要有學，有時歪打正著，也會有悟。而一帆風順時，也要想想斧頭何時該磨? 風帆何時該維修?

學不學，只差一個心態。工作只是付出，消耗? 由你決定。

珍惜時間，因為時間即是生命

我第一次寫下這句話，是在20歲時，剛出過車禍，大難不死，苟且偷生，心有所感。

第二次，是在退伍後，踏入社會工作不久，剛開始衝刺時。我知道會越來越忙，最不夠用的，就是時間。最終有限的，是生命也是時間。在我心中，時間與生命是互等式。

時間之運用，即生命之應用。怎麼栽，也許會怎麼收穫。

人生若是一天24小時，此刻已是下午時光，夕陽之後，還有繁星或皎月，但是或快或慢，誰能知?

掌握時間與生命，首要自主。自主以偶而離群孤獨為代價。以前以時間換成長，以生命成家庭，以時間贏取生活所需，如今，不為什麼。愛惜生命，卻可能畏於生活，缺乏體驗的勇氣。

有個年輕人說，年輕要留白，工作何需投入太多? 我說: 生命是畫布，時間如畫筆，要畫總不能惜筆，否則所為何來?  沒有誰對誰錯，只有優先順序。

總有人會要你的時間與生命，以錢交換，以情，以義，以功德，以來生。自主分配，想清楚你的優先次序，溫暖的拒絕，勇敢的承擔。

勇氣，看著也接受時間的滴答，接受老去甚至死去。以勇氣，而非恐懼，活在當下。真想做的，勇敢去做。沒有人能替你死，沒有人能替你活，也沒有人能替你上廁所。借出去的時間，是要不回來的生命。

我孤獨，離群，自主，想著要做的事，做著想做的事。