活化

活化相對於僵化。一個僵化的組織，其心理狀態，就是不面對，不理解，不相信，也不期待改變。

有三種僵化狀態，成功中的僵化，有如盲目；對迫近的危機，難以警覺回應，依舊陶醉在既有的成功公式中。平庸中的僵化，麻木錯過機會，面對緩慢的變遷，不自覺地虛度甚至被淘汰。

失敗中的僵化，則是一種放棄，懷疑與絕望。

十年前，我到竹南T公司時，已經連續虧損七年，資本額虧掉一半，總經理換了三個。研發團隊裡，除了徬徨的中間幹部，有無奈的國防役年輕人，與頹喪的資深主管。研發，製造，採購，業務等等，只要喪失信心，稍退一步，就鬆了螺絲，變成相互指責的找藉口團隊。

要活化這個團隊，我的信念是三個: 以承諾取代責任，以溝通取代猜忌，以信用取代安撫。心態上，我必須讓他們恢復對公司的信心，彼此的友善與對未來的希望。

2006年的尾牙，一如往例各單位各自辦理，一個公司被拆成幾個團隊，感覺上不相往來。經過兩年的努力，2008年尾牙，全員一起舉辦，歌舞活動抽獎，熱鬧到晚上12點，終於像是一個公司。

我與台灣的高階主管溝通，不斷鼓勵，做球給他們承擔。在信心未建立前，他們不敢承擔責任。終於，有主管願意承擔MOTO的專案領導，我們全力支持。而後，蘋果專案成立，另一個資深主管出線承擔。於是，一個個主管開始願意承擔。台灣的研發主管，有一天告訴我，團隊變強，而他覺得變輕鬆了。我知道雙贏的正向回饋已經達到初步的成果。主管不再畏懼承擔，因為成就感高，且團隊全力以赴。

全力以赴，是因為我們開誠布公地讓研發與採購，業務，製造與品管溝通。寧可過度溝通，也不願不足。加以精進成長的專案管理人員，團隊協調運作越來越好；大家話講前頭，不算後帳。品管的獨立與強化，也加深了全體的信賴，可以公開透明面對問題，而非覺得被找麻煩。與工廠間的流程改善，則強化雙向的溝通。我們說: One TPO；高階主管間也密集的交流。透過Escalation，我們會做事前的提醒；單位之間，越來越可以就事論事地爭論，而維持信賴。

基層員工，我們不能欺騙或安撫，只能誠心誠意，解釋我們的困境與機會。假日我舉辦溝通與領導訓練好幾次，都全程參與。我告訴員工，公司沒有盈餘紅利，我只能給予各種專業，跨專業，種種訓練以不辜負他們。我承諾盡心盡力團結整個公司，以使他們的努力不白費。我將人事權要回來給部門主管，以賞善罰惡，不再齊頭平等。2008年初，我甚至公開講解財務報表，讓他們了解，存貨與負債逐漸減少，雖因折舊而帳面虧損，但淨現金流是增加的。
2008年中，在電梯哩，有個同事告訴我，雖然我不認識他，他清楚地看到，我們說到的都做到了，他有信心。

2009年下半，因為內外因素，公司無奈決定被併購。我很感謝所有同仁，大家曾經一起努力過，相信改變，也創造改變。我回到仁寶後，面臨疲倦但也在成功中僵化的老同事，如何活化他們投入創新，下一篇再說明吧。

成為一個人才

如果我只有90分鐘，可以分享一點經驗給即將畢業的年輕人，我會強調: 勇氣，價值 與 學習。有了正面積極的心態，隨著時光流逝，會漸漸成為一個人才。反之，隨波逐流，也許會錯過許多機會，讓許多挑戰與問題，從眼前溜走。

以三個面向，可以衡量自己的成長: 意願，態度與能力。勇氣增長意願，價值決定態度，學習迸發能力。而總和指標，就是給人可以依靠(可靠)的感覺(信心)。

可靠，Accountable；記得17年前，我去HP開會，會議之前，看了牆壁上，"Stay Accountable" 保持可靠，是HP希望員工集體努力營造給客戶與外界的認知。誠實，有能力，不走短線，廉潔，是客戶可以依靠的夥伴。我感覺很好。

之後，我持續思考Accountability，在個人如何算是可靠的? 我心中比較許多人的不同，有的人學識深廣卻未必可靠，有的人忠實卻仍不牢靠，有的人有時(順境)可靠，有時(逆境)不可靠；有的人則確實可靠，一是一，二是二，不輕諾，敢直言，而且有能力，說到做到，確可信賴。逐漸地，我歸納出可靠的人才特質是: 有能力，重然諾，敢直言；缺一不可。可靠，可信賴，比負責任更珍貴，負責任有點事後的擔當，不推卸，會頂罪。可靠的人，因為重然諾，有時會拒絕；因為重信譽，有勇氣直言諫上，不巧言令色。最大的可靠，是可以託孤，如劉備託付兒子給諸葛孔明。負責任的人，會出面善後，但是我覺得未必在事前，敢直言不諱。

對當權者直言，需要很大的勇氣，現在沒有炮烙或斬首，但是永遠有猜疑，冷落與冰庫。可靠的人，終究是對自己交待，而非取悅他人。想起魏徵，好幾次死裡逃生。

有能力的人不算少，重然諾的已不多，敢直言的則少之又少。說來，又回到學習，價值 與勇氣。

看福斯與三菱汽車造假油耗數據，公司內沒有勇氣揭發，乃成企業醜聞。當公司上下盡是唯唯諾諾者，就如SHARP難以挽救。

直言，未必要逆言，不可挖苦，不必壯烈，但要盡力闡述分析，避免決策者錯誤解讀。讓人有感，但不要故意讓人反感，那是"背骨"。

可靠，可信賴，不是個簡單的目標，但是個值得努力的方向。

學習與成長

三年多自職場退休時，我回顧工作中的學習，所幸種種挫折，皆能轉為成長。

我很幸運在年輕時上過一堂課。

三十歲前，總是全心全力工作，休息時，就完全放鬆放空。我知道，忙得沒有時間思考，會是盲目的。但是，學與思，以思為主。

課中學到一個故事，是老樵夫的斧頭。年輕樵夫勤奮努力，日日砍樹無休卻無功效。就教老樵夫，才知老者於傍晚休息前磨利斧頭，否則鈍斧豈能成事?

聞之，未必知之，信之，行之。

接著練習，分團隊練習摺紙鶴，五分鐘期間，可以一氣呵成，也可以呼叫再訓練，但需扣時間與一些成果。結果，因為不熟悉，團隊成果或品質不佳，數量也不多。苗頭不對，迅速呼求再訓練的團隊，反而成果質量均最佳。

終於了解，學而不思則罔，思而不學則殆。遇到難題，求教吧! 工作之餘，進修充電效果一般。事實上，工作難題是最好的需求，甚至渴求；正確的知識有如甘泉，對飢渴的旅人，是最高的價值。

當視工作為學習與成長之旅時，遇到難題，就不會那麼沮喪，想不通了就去學。只要有學，有時歪打正著，也會有悟。而一帆風順時，也要想想斧頭何時該磨? 風帆何時該維修?

學不學，只差一個心態。工作只是付出，消耗? 由你決定。

珍惜時間，因為時間即是生命

我第一次寫下這句話，是在20歲時，剛出過車禍，大難不死，苟且偷生，心有所感。

第二次，是在退伍後，踏入社會工作不久，剛開始衝刺時。我知道會越來越忙，最不夠用的，就是時間。最終有限的，是生命也是時間。在我心中，時間與生命是互等式。

時間之運用，即生命之應用。怎麼栽，也許會怎麼收穫。

人生若是一天24小時，此刻已是下午時光，夕陽之後，還有繁星或皎月，但是或快或慢，誰能知?

掌握時間與生命，首要自主。自主以偶而離群孤獨為代價。以前以時間換成長，以生命成家庭，以時間贏取生活所需，如今，不為什麼。愛惜生命，卻可能畏於生活，缺乏體驗的勇氣。

有個年輕人說，年輕要留白，工作何需投入太多? 我說: 生命是畫布，時間如畫筆，要畫總不能惜筆，否則所為何來?  沒有誰對誰錯，只有優先順序。

總有人會要你的時間與生命，以錢交換，以情，以義，以功德，以來生。自主分配，想清楚你的優先次序，溫暖的拒絕，勇敢的承擔。

勇氣，看著也接受時間的滴答，接受老去甚至死去。以勇氣，而非恐懼，活在當下。真想做的，勇敢去做。沒有人能替你死，沒有人能替你活，也沒有人能替你上廁所。借出去的時間，是要不回來的生命。

我孤獨，離群，自主，想著要做的事，做著想做的事。

眼前事，全面觀

我們都生活在時代巨輪之中，卻渾然不覺。

有一句話: 時代考驗青年，青年創造時代。
是安逸? 還是困苦? 是自主? 還是抱怨? 會毀了一個世代?

大學時，中美斷交，我去松山機場扔雞蛋，更多人去美國在台協會AIT辦移民。天安門事件時，我還在倫飛為我帶領的ASIC部門傷透腦筋。台灣經濟起飛時也是充滿亂流，從美麗島開始，野百合，我們看著風起雲湧的社會抗議運動，解嚴，老兵歸鄉，房價物價飛漲。塞爾維亞種族殺戮，烏干達，美俄入侵阿富汗，波灣戰爭，911，世界也在動盪不已。我們只是過著一天一天，將手上的事做好，學習解決手上困難的問題，想辦法提升小小的自己。

在1996兩國論，與阿扁時期，曾經發生好幾個危機，懂得內情的又趕去辦紐西蘭移民，出去的又搬不回來了。而我只記得念研究所時，身兼五職，除了念書，還在兩家公司上班，又接兩個專案，騎著摩托車東奔西跑。我自己的起飛，需要很長的助跑。究竟何時離地升空? 我也不知道。

約40多歲時，我已是資深副總，我的助理說我很聰明，我反問:"是嗎?"我覺得我是很笨。我相信兩句話:"傻人有傻福"，"有量就有福"。我會攬事來做，攬責任來承擔，原因只有一個，如果這件事花了我大多的時間，也就是我那時主要的生命，我就不願讓它失敗。因為年輕時出車禍差點死掉，我把時間當作生命(想來也沒錯啊)，所以我不甘心失敗。筆記型電腦從接案開發到成功量產，太多環節容易失敗，我也就要全神投入，任勞任怨。雖然那是大家的結晶，我卻當作是我的一段生命。我的生命與光陰，已經過了不少，回顧那些產品專案裡，確實有我投入的部分生命。

現在有的飛機起飛，有的落地，有的還在滑行。世界還是亂哄哄的。台北房價比天高，鄉下工作機會少，大學邊念邊打工，工作薪資還是少。看大局，不如找一個小飛機，自己穩穩地助跑，只要有目標，有翅膀(責任擔當)，跑快跑久跑長，還是會起飛的。怨，不如氣。氣有志氣，有力氣。找一個起點，拚自己的經濟，努力，再學習進修。每一個個人變好，尤其是年輕人，社會就變得更好。

反之，想去衝撞房價，提高工資，那麼物價該漲還是該跌? 當今社會是政治，經濟，區域與全球化互動的結果，極其複雜。對政府而言，讓每一個人可以札實學習與進修，搞好教育，是最重要的。

你看著飛機場飛機起降不停，要不要努力學習與進修? 下去起飛自己的小飛機吧!

目標與志向

"幼兒養性，童蒙養正，少年養志，成人養德"，誠然。幼兒需要完整的愛，才有能自愛愛人的個性。啟蒙時需辨明是非，形成一生的價值。一個品行優良，高尚的年輕人，會往何處去，就需少年時養好志向，多看傳記，思索自己人生的可能與目標。

做為父母，孩子在青少年時，還有需要你的時候。一旦他們踏入社會，你就只能遠遠的祝福，或反思自己，父母的學分是否及格?

兒子工作快兩年了，蠻辛苦的，薪水也跟一般年輕人一樣，算過得去。我最肯定他的，就是他懷抱志向。現在的一切，都是邁向成功的過程，起點雖低，雖苦，有志者，事竟成。

當他少年時，我並未多跟他談未來的志向。他花了一些時間摸索，也走過一些冤枉路。現在他是個青年，我只能肯定或是支持他的志向。我不會也不能指揮他，或要求他。他的志向必須自己去訂，去努力，去體驗，去修正，去承諾。

目標與志向，實在是太重要的事。困苦會打擊人，驕逸會腐蝕人，只有志向與目標，能驅使一個人不斷向前。然而，父母卻有可能讓子女失去志向，那就是，不斷的否定。從少年起，聽話的乖孩子，就要小心維護他的主見。

從小，孩子很有可能有自己的目標，想玩，甚至異想天開；雙贏的父母，會尊重，而不會扼殺孩子的目標，即使是錯誤的，也會讓他自己之後甘願改變。教孩子雙贏，就是找一個滿足孩子，也滿足父母的目標，分先後，輕重，大小，有條件同意並履行。如此讓孩子學會尊重(目標)差異，還可雙贏，這既是可貴的能力養成，更是對他的目標與志向的珍惜。孩子的目標，像小樹的新芽，小心呵護珍惜，不見得實際，也不見得會成功，就是保有它持續發芽的能力。

我們不是虎爸虎媽，我的父母也不是，我應該也受不了虎爸虎媽，我的人生要自己過，我的孩子也一樣。我對孩子的期望，就是他們達到他們的期望，而不是我的期望。

不論一時成敗，只要我的孩子保有志向，而且是自己承諾的志向，我就會以他們為榮。當子女還需要我們的時候，不要輕易扼殺他們自己的目標。

話說回來，我自己也沒做好，只是孩子已經長大，這就當作我的懺悔錄吧。

L1

工作中關於專案進展的報告，其品質關乎信任。過繁則瑣碎言不及義，過簡則失要而避重就輕。樂觀則失真，悲觀顯無能。必須要充分簡要且詳實。

我既是報告者，也是審核者。我先審核所屬的專案報告，以前文所述之 L0 概要，快速審閱，知曉狀況。如專案影響重大，或狀況不佳者，則須了解必要細節。在工作了近20年之後，我開始統一要求同仁以標準 Level 1(L1)內容報告。這種範本，就代表我心中最主要的問題。審核之後，我也以此向上報告。

所有報告皆應以聽者之意圖為主。當年統寶之新執行長上任，第一次聽取技術研究簡報，團隊竟然準備了99頁，一一解說。就好像餐廳換主人，廚師煮了99道菜，給新老闆試吃，這是周到? 還是下馬威? 事後我修理整頓他們的報告，凡事定優先順序，依影響大小，投資多少，時間先後，客戶興趣，技術可能與障礙等等重點，重新整理。技術報告相對執行長或業務主管而言，就是業務報告。技術代表的風險與機會，都會對公司業務產生衝擊。

其實專案，大致分為三種，首先是依照既定時程，各部門密切合作的新產品開發，內含風險但是目標相對確定，上市時機與商機都有一定把握，可以說是照表操課。其次是新技術開發，變數增加，技術，材料，工法，市場都不確定，這種專案的目標是變動的。新技術專案的目標管理，就是"期望管理"。若是期望設定很高，壓力會很大，也容易跳票，失去信任。若是期望設定很低，老闆可能會不願意投資，或是輕忽。因為變動性高，在執行時需不斷更新目標的期望值，讓老闆與業務團隊了解現實，也懷抱希望。"期望管理"也就是信心管理。第三種專案，是創新或變革專案，有個目標，但是做法仍在摸索。做法是否有效可行? 團隊或市場是否接受? 達成後目標是否如原先設定? 這種專案有點且戰且走，步步為營。但若不設目標，恐怕是無底洞。做法既是創新，極可能會偏離原先設定的目標，甚至可能因為內部層層規定，限制或傳統，結果成了四不像。第一種專案我們稱為 Project， 第三種專案稱為 Program，第二種視其規模，或為 Project 或 Program。 Program 需要  Director，也就是找方向的人。依三段論，老闆訂目標，處長定方向，經理訂做法。方向感是重點。

言歸正傳，L1一葉知秋，就是一頁知其全貌。以投影片之一頁，回答六個問題，即可詳實知其狀況。

一。專案簡述與目標: 目標敘述，需含檢定方法。例如系統升級，則需描述其預計效能與負載。

二。專案資源與時程: 設定之投資，人員，與目標時程，包含重要檢核點。有的時點過了就不能回頭或反悔。

三。預測執行目標與時程: 實際執行狀況的預測，包含目標的修正，與更新的目標時程或所需資源，這就是所謂的期望值管理。這也是專案負責人的信譽。若執行目標與設定目標差異夠大，就需要檢討追認，讓老闆同意設定新的目標。若是任令兩種目標大幅差異，則團隊將會士氣沮喪，因為老闆不願面對現實，只好讓團隊面臨永遠不能達成的目標。若是差異不大，老闆可以考慮增加投資或支援，以追回進度。

四。重大議題: 列出造成目標，投資與時程重大改變的問題。我必須提到"意外"的意義。困難的專案，可能沒有意外，一路都困難重重，全神貫注反而挑戰成功。有把握的專案，卻有可能到最後關頭，才產生重大意外導致全盤失敗。意外，是主管的信譽殺手。主管應盡全力預測與預防，若是發生意外，必須查明何以致之，為何無法預測? 為何疏於預防?

五。要求支援與決策: 團隊需要主動表明需要支援或決策的項目。例如，為了挽救專案，成本必須增加。團隊若是有承諾，有責任，會主動提出要求。

六。專案重大紀錄: 記錄重大事件與決策。

第一與第二項，是與老闆的認知同步，意義是:"這是我們以前的承諾"。第三與第四項是現實，是哪些重要問題，與其預測之影響，用倒述法。第五項是明確的請求。第六項是落實決策責任的記錄。

專案經理需要準備 L1的報告 與 L0的摘要。至於其他專案細節，如時程追蹤，彼此聯繫，備案觸發，成本與品質等等，則列入L2。這就由專案處長加以定義。

不論資訊軟體的開發與流程變革，新技術的開發，與新產品開發，我都是應用L0/ L1的管理報告。留下個紀錄。