如何先釋出善意?

超合作關係就是: 追求雙贏，否則不玩；先釋出善意。

怎麼釋出善意? 要主動約對方談，緩和地，尊重地，談兩個重點: "我想要了解，確認你的需求"，"我想要滿足你的需求"。一旦明說，對方會掩飾他的私心，只要不是私心，別的部門的成功，也是公司的成功，也是兼顧我們的成功，有何不可?

例如，採購對研發的干擾太多，使得量產後變更頻繁，造成經常停線；我們去了解採購端，廠商變動的壓力，以及降低成本的需求，進而協助規劃廠商備案，也多一點貨源選擇，但是不可太急，太多，就是雙贏。坦白說，兩部門最好直接對話。若是中間再插個第三者，PM，卻不在研發之內，就難談甚多。所以我一般都將PM置於研發之內，完整的 Ownership，也是 No Excuse。

再如，品管對研發造成干擾，我們去確認他們需要有足夠的時間測試，也要有足夠的能力，大家對問題的判斷也希望一致。於是，我們將開發與測試的進度充分雙向溝通，新的技術規格主動訓練品管的同仁，我們同意測試的方法，我們充份說明設計變更，也定期召開會議溝通問題的判斷。

好的跨部門合作，就像和諧的交響曲，有出色的獨奏，更有完美的各部演出。所以，好的 PM或是產品協理，就像好的指揮，導演；優雅，專業，尊重，雙贏乃至多贏。而後贏得客戶的掌聲，之後，感謝樂團所有成員。

另一種善意，從破除隔閡，消除"習慣性陌生"開始，也可以約喝咖啡，了解他這個人，與他工作或家庭的感受，這是軟性的。人常厭惡他人，因為陌生，反之，消除陌生，也就消除了惡意。

如果不能達成雙贏，如何不玩? 就是不再忍氣吞聲，不再無條件配合，不平則鳴。有些研發團隊被惡整，最後只好整隊跳巢。不必走到這一步。抱怨要有方法，善意給了沒效果，給了建議不被採納，把問題，過程與回應，感受，跟老闆談談。有了老闆的理解，公開會議中再提出來，如果老闆不願意仲裁，當可知道公司不能雙贏的原因，就是老闆。如果老闆聰明，對雙贏的提案不會漠視，會暗示或是明說對方接受。總之，不玩，就是攤牌。工作不是當錢的奴隸，上班也不是要採別人的頭來成功。最後的不玩，就是另覓明主，而老闆不必再問為什麼。走了一個會提雙贏的主管，這公司虧太大了。

反之，別人善意來提雙贏建議時，不要白目。因為不是雙贏，就是雙輸。

攸關成敗

也許大家不曉得，我比你們更在乎這個課程的成敗。成敗，不是同學的滿意度，或抱怨，而是，各位實際解決問題的能力，因為，解決問題的能力，是你們上這個課的價值，也是我花了退休後的黃金時光，對我的意義。

有的人上了攝影大師的課之後，成了攝影大師，有人卻船過水無痕。知識是相同的，差別在應用，在練習，在意願，在興趣。有些嗜好，你可以沒興趣。在工作上，我們會遇到層出不窮的問題，來自市場，客戶，老闆，跨部門，員工，甚至廠商。沒有意願解決問題，反而被問題解決，問題出在這顆心。

你必須"想要"解決問題，而非逃避，也不只是想要"分析"。只有問題解決，你才會得到成果，得到回報，得到知識，得到自信，得到紮實的能力。否則，唸一個工程管理碩士，博士，又有甚麼實際價值?

意願，來自目標設定。目標設定，SMART，要明確 Specific，可衡量 Measurable，可達成 Achievable，相關 Relevant，並有時效 Timely。有了目標之後，方向，方法可能困擾你一年半載，但你不會放棄，你會學習，會實驗，會成長。答案等著想要找的人。

在未來三個月，你們學會解決問題，這是我唯一的目標。任何關於流程，專案，技術，知識，溝通與組織管理的知識，如果沒有"意願"，就只是老生常談，只是我穿過臭掉的襪子。就算是美味的佳餚，你們不是餐桌上的食客，必須是廚房裡的廚師。

是因緣讓你們上了賊船，我保證不會謀財害命。我只有兩個要求，想清楚兩個真實的問題，一個很難，一個相對簡單。靜下心來，看到機會，下定決心，把問題轉成目標。注意，目標必須是雙贏的目標，唯有雙贏才能可長可久，不會人亡(去)政息。簡單的問題，希望能練習到解決，包含得到支持，參與討論，約定試行，檢討修正，正式實施並普及。難的問題，設定目標之後，你就可以展開一個遠大的，自我實現的旅程。

問題無法解決，動力會變成壓力。若是放棄解決問題，我個人會選擇離開，不在其位，不謀其政。各位工作的生涯才開始不久，不論難易，該解決的問題，逃不掉，就面對它，接受他，轉化成目標。

不能光說不練了。

問題轉變成機會 Set Goal

把問題轉變成機會， Set Your Goal! 這是必要的第一步。

設定目標，與你是誰有關。你現在是甚麼角色? 未來又想擔任甚麼角色? 因為，這個目標是你的目標，不是幫別人設定目標。

設一個你可以涉入，可以完成的目標。

如同之前所說，問題有三種，一種你可以全權處理，只是需要一點建議或決心(意願)。一種是需要你站出來跟別的部門合作，目標最好是雙贏的。你必須願意帶著善意跨出第一步。最後一種，是你無能為力的，例如，老闆賞罰不分；努力研發，但是品質製造擺爛；會計部門帳目不清，公司存貨無人管理等等。前兩種你都可以設定目標，採取行動，造成改變。第三種，你只能 Challenge 相關單位，得罪人是否值得，其實還是看你的大老闆是否有心。

所以，有的問題，你不能轉變成你的目標。勉強來說，你可以設定目標當烏鴉，力陳公司的重大問題。重點不是你會不會被射下當做和諧的祭品。而是，你甚麼時候要找一個更好的老闆?  換工作的前題是，翅膀要多加強，要願意取捨。留在一個不好的環境，短期有害身心，中期糟蹋青春，最壞的是被迫年長定型後還是得找新工作。

老闆也有意願，態度與能力的問題。有的老闆得過且過，只想業外獲利，不想專心經營。牛牽到北京還是牛。有的老闆是自尊心，防衛心極強，對任何建議必先攻擊，心胸狹隘，要提議非常困難。有的老闆坐困愁城，有心但無力，你可以給建議，給支持，幫助他改變。與老闆溝通不容易，不能只丟問題，要給分析與建議，才是完整提案。向上溝通，日後再詳細說明。

設定一個目標不容易，舉例如下: "出貨前，品管業務，爭執不下"，目標可以是 "我要如期，合乎品質的出貨"。怎麼做? 開始動腦。
又如: "產品中、長期發展規劃受到技術長以人力資源有限方式進行發展限制"，目標可以是 "我要與研發，業務，製造相關主管討論，訂下逐步可行的產品規劃，並得到老闆的支持"。

總之，提出問題的下一步，要盡全力轉成你可以開始努力的目標。如果不行，找另一個與你有關的問題。最後，才會造成一點改變。

如何促成改變

看到班上26位同學，各有各的煩惱。其中最多的，就是不知道如何有效地扭轉困局。

我可以下定決心從上而下改變，那是因為我位高權重。但是，我經歷過當小主管慢慢被磨的日子，簡單說一下心得。

一。吃點虧，用技術能力與勤奮累積發言信譽。
二。收集"具體而真實"的事實與數據，不能過了就算了。記帳，累積改變的資本與動能。
三。提案改善: 儘量就事論事論述，論述的核心，包含我們的基本價值，對方的基本價值，雙方價值(工作量或質)的消長對公司的利弊。先與有權責的高階主管討論，得到支持。
提案必須要針對合作方，或主管的"有感"來陳述。例如，有的老闆在乎獲利，有的在乎在員工心目中的形象，有的在乎信譽，有的在乎客戶或名聲。合作部門的主管可能在乎績效(指標)，員工滿意，老闆看法，或客戶意見。
提案最好能包含目標與做法。有時，老闆同意你的提案，卻也不知道如何幫忙，做法就很重要。反之，如果老闆很內行，請他建議做法，他會更支持。
四。在會議中，提議改變，並確認在改變中，球不會漏接。說明改變對大家，尤其公司的好處。看情況，可以先與對方主管先討論改善提案，差異點再請教老闆。如果有共識，應該透過會議確認。如果對方很不合作，重點擺在老闆這邊。
五。約定做法，試行，檢討，實施。
六。感謝合作。

點點滴滴，每一個改變都不是為了自己的私心，每一個成功的改變，都可以增加提議的信譽。不要從太困難的開始，從有把握的先開始。這很重要。

最後，我要說明，專案的進行，是協調公司的團隊完成艱鉅的任務，其成果不只是產品，出貨，銷售，利潤；也是技術文件，知識，與團隊合作的默契與凝聚力。所以要兼顧績效與滿意度。一將功成萬骨枯，是短視的做法。