簡報

最近看了一些簡報，稍微整理一下心得。

除了學術性，或敘事性的簡報，以傳遞知識，美感，或特定訊息，大部分的商業簡報，都充滿了目的性。

所謂商業簡報，例如投資提案，業務提案或是專案報告，可以分為Proposal 提案，或是 Report 報告. 兩者不同，在於聚焦。報告自有切身關係。提案，則相當可能失焦，一拍即合，或點到為止。

所謂焦點，就是聽者與講者雙方的共同關切與興趣。興趣未必是重要的利益關切點，但是沒有興趣，簡報就枯燥乏味。簡報過程中，投資時間之聽者的利益，遠大於講者。但簡報本身，是為了講者的需要。

有兩個關於郭台銘的故事，一是他初期，提著一皮箱的樣品，到美國德州 Compaq 找採購推銷商品。千辛萬苦，終於見面的第一句話，他就提出，"我有方法幫你省下20%的成本"，以此來打開話題。另一個例子，是有人來找他投資，他問對方的問題，不是"你有甚麼產品或服務?"，或"你需要甚麼投資?"，而是，"投資你能給我帶來甚麼好處?"。開門見山，單刀直入。

關於提案簡報的準備，我認為有以下重點。
事前先想清楚簡報目的與策略，弄清楚聽者的身分與決定性。
一。發散聯想，列出相關問題。
二。找出聽者有興趣，有必要的問題。
三。找出講者必要陳述的問題。也就是簡報的目的。
四。將三與四的問題做條列鋪陳。其他問題做為補充資料。
五。依問題準備答案，檢視答案的必要性，一致性與合理性。不好的答案只會引起更多的問題。
六。注意起頭，強調聽者的必要問題。
七。收斂結論，強化講者的必要陳述。
八。被問時，不知為不知，亂答硬拗立刻失去聽者信任。
九。寧可先少，再多。盡可能聚焦，不離題!!

反之，客套，冗長，煩悶，沒有目的性，沒有重點，沒有說服力，沒有可信度，不明確的簡報，要嘛提前結束，要嘛轉移話題，都是失敗的溝通。

自己看自己的簡報，就像自己的孩子一樣，看不出問題。最好找人交叉審閱，聽聽意見。

簡報，值得精益求精。

再談報告

會議中報告，是正式溝通的一種形式。針對業務，產品開發，品質，或是製造，都有正式的檢討會議。其中，最複雜，也可能最重要的，就是產銷會議。

產銷會議，顧名思義，就是生產與銷售的聯合會議。其中，新產品的風險最高，因為有設計品質的顧慮，有新材料的良率，有訂單的變化，也牽涉量產的完備性 Readiness。從開案設計的產品開發流程，開始進入NPI New Product Introduction (新產品導入流程)，待順利後，再進入常規量產 Mass Production，設計變更 Sustaining，與結束量產 EOP End of Production 的不同流程。

公司一開始，每年只有兩三個新產品上市，筆記型電腦不算簡單，零件種類有三四百項，初期，總經理就是唯一的專案經理，盯著各部門合作，解決衝突，拍桌做決定。那時，每個月生產不到一萬台。後來每個月生產三百萬台以上，每年七八十個新產品上市，沒有流程，沒有專業的專案管理，那是不可能想像的。

流程的建立，也是先從一兩個最佳實務運作(Best Practices)開始: 定義名詞，建立範本Templates 與範例 Examples，溝通檢查點 Check Points，審核決策點 Review/ Decision，還有團隊執掌角色責任 Role & Responsibility，等等。以上算是硬的流程，軟的部分，則是專案合作的文化與準則，與團隊溝通，包含本篇的報告。

公司創建，初期就應該精益求精，為日後成長的規模放大做準備。流程與文化，不能直接複製他人，須從真實體驗中，找出最適合也最必要的部分加以複製。而流程一旦建立，就對後來者綁手綁腳，這個必要之惡，必須以開放的心胸，不斷地檢討修正更新，才不會墨守成規。

回到產銷會議，因為其複雜，多變，難以掌握，所以格外重要。產品開發團隊，既然已經懷胎九月，當然要將其順利生產下來，才不會浪費生命，因此，研發與專案主管就擔任報告的主角。以 PUSH 與 PULL 的觀念來說，產品開發要 PUSH，NPI 新產品量產單位要 PULL。這個報告的困難，原則上是複雜中的可信度，與多觀點的一致性。

先講簡單的，這個階段，從業務(客戶與訂單)，採購(廠商與材料)，品管，到製造，都與研發有不同觀點。所有人，都合理的質疑新產品的成熟度。其中，有實言，有誤傳，有謠言，有猜測，大家都可以，也應該提出問題質疑；因為新產品量產，其金額與品質狀況，關係公司的信譽甚至存亡。2016年的三星Note 7電池爆炸案，只是一個典型例子。既然是嚴肅的事，初期，難免溝通地極不愉快，各說各話，你死我活，劍拔弩張，萬箭穿心，孤憤望天，抑鬱難伸；這些形容詞都不誇張。總經理要極為精明，聽得出矛盾，真偽，重點，才可以決定 GO/ NO- GO。我剛到仁寶時，有人估計我的存活期是一年，但是那時我已年過三十，家有高堂老母，老婆幼子，只好忍辱偷生，當個過河卒子，搭橋打洞，拼命向前。那是一段不愉快的時光。

我所做的，就是會議前事先溝通聯繫，藉著專案 SYNC UP 會議，得知其他單位的主要質疑，真的問題就先溝通好因應計劃，假的議題就先澄清。因此，在正式會議中，在老闆面前，我們原則同意相關質疑或爭議，再報告我們的因應計劃。若是有突發議題，我們虛心接受再澄清。若是有假議題出現，我們會立即澄清，以免混淆所有相關主管的判斷。原則上，對事不對人，我們感謝各單位的真實質疑。只要願意面對，開放心胸，觀點同步，並不困難。

比較困難的是，把複雜也難以預測的專案進度講清楚。專案的問題，又稱 Issues，有業務面，管理面，也有技術面。Business Issues 可能是客戶改規格，增加成本，廠商不配合等等，要請業務或採購主管出面。Management Issues 可能是人員，能力，設備等資源或溝通問題，要部門主管解決。技術問題最繁雜，Technical Issues, 筆記型電腦約三四百條，智慧手機三四千條(軟體居多)，分為急迫性(Gating Issues)，嚴重度 (Impact) 與困難度 (Difficulty)，有的要命問題，如電池爆炸，又難以複製，更難解決。開發階段，機率極低的致命問題，量產後，量放大千萬倍，使用者狀況多，使用時間長，正可以要了公司的老命。專案管理不能聽天由命，出貨期限，客戶打市場廣告，廠商開模備料，工廠開生產線，準備製具，培訓製造人員，都不是開玩笑的事。要不要啟動量產準備，是開發主管的信譽保證。我原則上做 Issue 的分類整理，用123代表急迫性，用ABC代表困難度，用顏色RYG紅黃綠，代表嚴重度。每週做滾動式更新報告 Rolling Report。後來所有七八十個開發中的產品，用 L0儀錶板，一目了然，那已經是進仁寶17年之後的事。

老闆可能在會議中，或走路遇到時，隨口問你一句，"某專案進行得如何?"，我不能說我不知道，也不能三言兩語地說"相信我，沒問題"。以上以簡馭繁的整理，只是要抓出，進度是否符合設定的目標? 只要目標不變，枝節的事本來就不需要老闆來煩，我們拿人錢財，為人消災。反之，專案目標(日期，成本，數量)若是改變，老闆可能會被客戶警告，我們就要提前告知老闆，讓他有個準備。

所以，夠好的報告，就是讓客戶，老闆，與相關的配合主管都安心。計劃準時，就是準時。若是延遲，據實以告。一切以誠信，實在，精要為主。報告完畢。

Review & Report 審查 與 回報

在外商工作，寫報告是基本功。有依時間寫的區域狀況週報，月報，或季報。即使公司，也要出季報與年報給股東與投資法人。也有目標導向的業務報告，預算報告，或專案報告。報告必須講重點，必須回報審閱者需要知道的重點。

"重點"就是關於"承諾"與"預測"。承諾，是應允的目標，如出貨數量，金額，日期，獲利等等。預測與預期，則包含期待發生的進展，或不預期卻發生的意外。預期中的進展，可以大致帶過；不預期的變化，其發生事實，相關緣由，影響等等則需詳細說明。
一份充分且必要的報告，其透明與可信度可以贏得信任與尊重。
反之，累贅而無重點的報告，令審閱者失焦，不耐而憤怒。
過分簡要，缺乏必要說明與證據的報告，則缺乏尊重，也令人猜疑。

概略的說，狀況更新的報告，主要列出事實(進展，與變動)，影響(相關人事物)，原因分析，預期後續變化，觀察點(時間或人事)，與必要建議。這些可算是詳盡的。可以摸索出與審閱者互動的邏輯，原則上，要報告的，就是審閱者會問的問題。

有明確目標承諾的，如專案，業務或預算報告，則可參照另一篇文章"L1"，不再另外說明。

審閱 Review 與 Report 相輔相成。我們剛當主管時，審閱他人的進展，常常不知從何問起。如果下屬不會回報，主管也不會審閱，那樣的會議，就會效率，效益與氣氛都很差。簡單的說: 該說的沒說，該問的沒問，開會對雙方都痛苦，這個磨合期會很漫長。如果主管會問，屬下會報告，也回答得清楚，會議就是最好的溝通，簡單明白，各取所需。

我的經驗是，起初在台商不會報告，也不會審閱。到了外商，先學會報告。回到台商，先做好自己的報告，再藉著審閱，教導員工做報告，也逐漸精煉自己審閱的效率，少問不必要的問題，也不聽不相關的答案。

以上的報告，需要書面完整，但不必口頭都報告。提出書面報告後，若時間有限，只需口頭提示以上要項(發生事實，影響，預測與建議)，原因分析或細節論證等等，可由主管提出問題後，再補充說明。專案報告，口頭則只需報告專案目標與預測更新，再等待問題來回答即可。

主管有愛問問題的，與多聽少問的兩種，前者等他問，後者就盡量把握時間說明。回報久了，就會摸清楚主管心中的問題，與口頭的問題，前者口頭報告，後者待問再補充說明。明白問題，是報告成功的基礎；答案中，證據的真實與充分，分析推論的邏輯清楚嚴謹，結論的簡潔明白，則是報告的精華所在。

審閱者 Review 時提出問題，重點是目標與預期的變動，為何變動? 或為何不必變動? 有時，好消息實是壞消息，因為團隊判斷力不足，低估了變化的嚴重性或困難度。Review 就是將主管的專業邏輯判斷，與屬下做一次吻合。考慮的周詳，分析的精確，推論的嚴謹，或者團隊溝通合作的技巧，舉報，求助與支援，決策與指令，都在 Review 與 Report 之間發生。好的 Review，是對屬下的引導與訓練。

只有當 Review 與 Report者都有默契 Protocol，或有模式 Template 時，開會才不再那麼痛苦。其實，雙方也不過就是必要的問答。 最好還是 Open Book，開誠布公，把會問的，與該報告的問題好好溝通一下。