工作的氛圍

氣氛與氛圍，前者有氣，感覺流動而活潑，後者有圍，覺得包覆而凝重。

當年，初到這個"老"公司，很快就覺得有表面的摩擦，與暗地的氛圍。前者如機器運轉的不順，業務，研發，採購，品管，製造之間的衝突與較勁。後者，則是在助理之間，與支援部門如人事總務，彼此消磨的僚氣與臉色。

公司編點預算在跨部門間員工聚餐或慶功，會有助於緩和摩擦。老闆帶頭讓部門主管間多聯誼，也有助於潤滑。但是基層人員的潛規則，就要用心去面對。

上任時，我內部招募一位助理，我的要求是，服務我與全體部門同仁，其次，笑臉迎人。因為，最能代表主管的就是助理，我既不喜臭臉，助理就不能給人臉色；助理以主動服務為本，同仁不應找我來請助理幫忙。我給助理的目標很明確，她也很稱職，但是，她也免不了要看別的老助理臉色。事實上，助理穩定會逐漸資深，同仁則常有新進年輕菜鳥，資深助理要"慈祥"照顧新員工，這是我的期望。一開始，我只能要求我的助理做好本分。

工作氛圍不佳對公司的傷害其實不小，當我晉升為處長，我便召集處內各部門助理，包含幾個很有個性的資深助理，我明確地告知我一致的期望，用道德勸說她們必須轉變，所有的人，不是服務外部客戶，就是服務內部客戶，我們都是來服務的。我也與部門主管溝通，確立此一要求。同時，我也開始鼓勵表揚優秀服務態度的助理，一年半載之後，氣氛就自然輕鬆了起來。

當我進一步升任副總，我便開始與人事主管與其總務同仁溝通，我不是利用官威壓人，但是我取得人事主管支持，再幫他往下溝通，要求以服務內部客戶態度為本，彼此以禮相待。以合理要求，加上適度感謝與肯定他們的轉變，內部服務的態度就慢慢重新定錨。

如果公司主管，不在意公司氛圍，就會讓員工受苦，主管就像公務員，公司成了公家機關。兵隨將轉，只要主管出面合理要求，氛圍就會轉變。有的公司會運用內部矛盾，創造內部壓力與競爭，除非真的是公司必須，否則那不是私心自卑，就是怠惰瀆職。

當員工被部門間非理性摩擦所苦，可以求助於主管，主管間應該開誠布公，互相承諾改善。曾經有一個戲劇化的例子，我們開發產品，不順利時，深受工廠廠長責難；一般而言，我們為求和諧，盡量忍耐。有一次電話會議時，我們正在聽訓挨罵，總經理靜悄悄地進來，示意我們不要出聲，電話那頭，仍然罵得興起，突然，總經理按耐不住，桌子一拍，反罵回去，"事情好好說清楚就是，何必吃炸藥罵人?!"，坦白說，我們並不願意如此，這不是誰輸誰贏。但是這之後，廠長調到大陸開創，副廠長平和接手，雙方氣氛也就緩和了許多。

氣氛或氛圍，就是公司內的化學分子，主管必須正視，員工也不可恃寵而驕，當氣氛開始轉變時，主管就需察覺並以身作則地調整回來。

部門間若發生個別"就人論事"的衝突，後果一定會"以私害公"。主管應該先了解彼此誤會衝突的脈絡，出面公正調解與化解。如果坐令發生，對主管而言，是一種無能。主管不應護短，能做到公正無私，才是大器。

每個人工作中都需要被信任，被尊重與友誼。這不是薪資待遇，而是人性需求。良好氛圍的基礎是，將心比心，服務客戶，雙贏，先釋出善意，與就事論事。成之也難，傾頹也易。

放下，保有 與向前

關於砂石，我記得兩個故事，一個是，在沙灘上，你如果執意要挑到最大最好的石子，你可能會錯過一切。所以，我挑選我喜歡的石子，就不再看其他的了。

另一個故事，就是旅行時，背包不能太滿，必須放下，必須給予，空出空間才能裝下更好的新事物。我認為，我自己就是一個行囊。

近日社會上，對於紫光來台，台積赴陸，多所討論。以我來看，這是一個背包的問題。該放下甚麼? 該保有甚麼? 該空出多少? 該往何處去?

我們處於一個小富卻中落的轉點。有些優勢的產業仍在，有些產業不再優勢，逐漸被替代。早年的紡織業已經被取代，後又新生為機能加值紡織業。有些產業如太陽能，生技，深受國際變動影響，也難說我們有甚麼深耕的優勢。新的產業如工業電腦，往往不如舊產業如PC代工以量取勝。如果我們要保護擁有的一切，資源就無法投入新的機會，也會被相對的障礙，剝奪公平競爭的機會。

好玩的是，電子業包含系統與零組件供應鏈，是在政府開放不管，毫無保護下成長。民國七十年初，政府取締電動玩具業，一時產業哀號，蕭條中找生路，正好IBM PC走開放策略，符合台灣人的聰明與勤奮而興起。半導體業政府當然投資甚鉅，有所功勞。之後，光碟機業，手機業，都難有幾年好光景。政府用力的兩兆雙星，DRAM與面板業，其實也沒有產出核心競爭力，先進不比韓日。中國大陸若借力於我之基礎，目標也是日韓。除了少數做對的事，政府做表面政績的投資，大多是虛擲公帑，債留子孫。

簡單來說，讓淘汰發生吧。不經一番寒徹骨，哪得梅花撲鼻香? 面對競爭，不是保護，而是認識自己並強化競爭力。可惜的是，今日膚淺民粹的民主政治，是外鬥外行的。

從公共的角度看，有些資源，如土地與本地資本，是不能完全開放的，因為那是人民生存的基本條件。如果土地被炒得太高，土地投資達人大地主當然大賺一筆，人民就只能當租客與佃農了。然而人才與企業，是流動而生生不息的，不必也不能保護，讓競爭淬鍊能力，讓企業淘汰發生。

我自工作以來，就常常整理背包，放下並分享，以空出空間期待新的學習。我喜歡上課，把會的教給別人，才可以專注於新事物。我不喜歡守舊，越守越舊。公司也一樣，運用知識分享，讓一個珍貴的教訓或經驗，分享於內部，讓公司的重心，專注於新的挑戰。

而公司所保有的，珍貴的，不是已成形的知識或業務，而是迎接挑戰，共同學習，團隊合作，專案承諾，願意分享的文化。彈性專注的專案團隊，與專精深耕的技術團隊，都是公司蠻根深蒂固的核心能力。學習，分享，放下，再學習。挑戰，挫折，奮鬥，成功，新挑戰。公司的核心能力是動態的，是願意面對挑戰的，真誠和諧互助合作的這一群人。"誠心，和諧，超越與創新"，文化才是競爭力。

所以我們想到美國的創業霸氣，德國的嚴謹確實，英國的聰明機智，日本的貼心聯想，義大利的藝術設計，韓國的勇於創新，與中國的龐大市場加山寨精神(並非貶抑)，回想台灣何德何能，可以在小島上過好日子，為什麼? 我們的彈性，勤奮，務實，終有立足之地。

公司成功的因素，會因政治內鬥的虛耗而流失，如同綠野漸成荒漠。而膚淺民主的虛偽與欺詐，會抵銷民間旺盛的生命力。公司有負責人，可以倒閉或下市，而且員工可以跳槽。國家民主輪替其實並沒有真正的負責人，國家不能倒閉或下市，人民也跳不了槽，只能移民? 只有人民覺醒，或許才有希望。

目標 與 抱怨

抱怨可以是對一個人的不滿，也可能變成對一個環境，對許多人的怨恨。

當感受到不公平，不受尊重，被阻撓，或是被侵害時，怨氣便油然而生。

怨忿而不作為時，也許會消極的杯葛，也可能會進一步地迷失或放棄。總之，時間依然滴答地過去。最後，怨恨的卻是自己的蹉跎與無力。長期抱怨的人，不免夾雜著對自己的怨恨與失望。

怨恨與目標有關。期望是對別人，目標是對自己。對子女或屬下的期望落空，有時也成了自己做為好父母，好主管目標的失敗。期望別人的表現，不見得要成為我們的目標，單純地支持，這樣對雙方都好。

若是自己的目標，與父母，主管或公司的期望不同，我們有四個選擇，溝通，抱怨，退出或接受。最大的前提是，雙贏思考。我們與他人目標的不同，可以有先後次序，也可以有聯集。想清楚了，便可溝通。若是不能溝通達到共識，我們要看是否能夠接受，修改先後次序，說服自己先接受一個短期目標，長期再說。若不能接受，也無法再溝通，只能選擇退出，勇敢追求自己的目標，勢必有所放棄。坦白說，最壞的選擇是抱怨。可以偶而短期抱怨，當作情緒出口。長期抱怨，後果對自己會非常嚴重。

簡單來說，當抱怨升起，先想一下雙方目標(利益或立場)的差異，努力產出雙贏目標的提議，分先後大小的比例，可以有AB幾案，然後溝通，若是沒有共識，考慮退出或接受階段性的目標。

雙贏，就是滿足雙方的需求，首先要先弄懂對方"真正"的需求。例如要聽話的真意是被尊重，早睡的真意是健康。滿足對方需求應該有別的可行做法。反之，滿足我的"真正"需求，也可聽聽對方的不同做法。雙方的目標，只要有交集，就可以變成聯集。例如專案的成功(交集)，可以既是採購的成功，也是研發，製造，品管與業務的成功(聯集)。其實，雙贏思考，是一種智慧，更是一種意願。雙贏思考可以有百百種變形，但是，必須願意才行。反之，不願意雙贏的人，即便英勇才智過人，事業路上也走不遠。即使是皇帝的命，也要有人願意幫你黃袍加身，抬轎，拼命。你必須滿足別人的需求，不必犧牲自己，只要雙贏。

退出是一種勇氣與智慧，當自己目標已定，退出不利的環境，甚至退出舒適圈，不再抱怨，願意忍受孤獨，不確定性，吃苦與挑戰，帶著感恩離開，常是勇者與智者的表現。

最可惜的是習慣性抱怨，感覺目標被阻擋，卻可能早已失去目標，只有夢想，卻沒有勇氣與動力。當抱怨變成大範圍的環境，失去焦點，只剩鬱悶的感覺，你只能暫離這個環境，或旅行，見見世面，或靜心，見見自己。拋開惱人的一切，問問自己，我的目標是甚麼? 短期的， 可行的， 願意的，自己的目標。有了目標，可以決定下一步行動，溝通取得支持，或是離開甘願吃苦，但是不該留在原地抱怨。留在原地抱怨，就像一個浪費生命的漩渦。

其實，轉變之前，可能要檢視對自己的怨恨，原諒也接受自己的現狀，與自己和好。才能往前設定目標。

若是有目標，有抱怨，以上是我的建議。若是沒目標，有抱怨，以上是我的警語。有目標，沒抱怨，真心恭喜你。沒目標，沒抱怨，那是老人，小孩，或是神仙境界，安然活在當下。事實上，老人完成了某些目標，小孩也將會有目標。有限的生命，其目標與意義脫不了關係。

延伸一句，教育，是否應該幫助孩子找出志向，訂立目標呢?
成年人呢? 年底了，今年的目標如何? 明年的目標又該如何?

讒言

之前，我寫過一篇關於謠言的文章。關於讒言，令人感覺沉重，直到現在才提筆。

謠言，是員工不該相信的謊言。讒言，則是老闆不該聽信的話。

在C公司待了22年，有大半時間我算是新人，因為有許多同仁與主管在公司或母公司K，早我五年，十年，都不在少數。因為工作內容，我的部門，在研發處之內，與之外，都有許多摩擦。

第一次感受，是在來了一年多之後，副總告訴我要加油，因為壓力很大，我以為是產品開發的壓力，後來才知道是"背後批評"的壓力，其實非常巨大。我年輕氣盛，工作好找，才不當他一回事，也省了許多煩心。又過了一年後，輾轉從旁人口中聽到，總經理對我頗為肯定，我算是個紅人，我回頭一想，確實，許多提議(核示)，老闆都同意。我的提議都是改善員工待遇與福利，例如加班餐費，夜班計程車，出差安家電話費，等等。我心想，如果我不是紅人，難道提議就不會核准? 那時，就可約略知道公司內有一股暗流，有一個非正式評價與溝通的管道。我忙於人與事，已經天天加班，想說不礙事就好。大學裡，沒學過政治，也不想學。

困頓之中，有個公司來找我，老闆頗有誠意，我因有熟人在其中，私下打聽，才知該公司有地下總經理，烏煙瘴氣，於是婉拒。騎驢當然不能換騾子。幾年後，面試高階主管，他來自I公司，談起董事長派，副董派，董娘派與老總派，好像古裝劇，才知台灣公司，有些古老的不像話。年輕人在那種醬缸泡泡，很快就發酵變酸了。

讒言，是老闆不該聽的，更不該相信的。多重管道，不走正路，用君王術，外戚宦官自然就會出現。相對複雜的地下管道，正道就是，組織可靠度。

疑人不用，用人不疑。組織圖一旦公布，行政或功能組織，與專案虛線組織，相關之回報溝通系統，與績效考核系統，就隨之而定。老闆在意的，大抵是績效與員工滿意度。有時兩者是相互矛盾的，也有相輔相成的。

績效可以客觀地檢視，看結果，聽客戶回饋。但是員工滿意度，與團隊合作，就難以客觀檢驗。尤其老闆忙著衝業務，常常不在公司時，只能打聽老臣小民，看看當紅主管有無欺上瞞下，魚肉鄉里。

其實真正應該做的是，走動式管理，與經歷衝突現場。老臣小民，都是偏聽。若是聽聞背後對人的批評，應該再多打聽幾位旁人說法，最好是能當面與當事人溝通。

若是愛聽背後批評，自然會有人來掏心掏肺。反之，會背後批評人者，也免不了被他人背後批評。一間公司，缺乏互信，背後指指點點，還能專心工作嗎?

關於讒言，就此打住! 我會再談走動式管理，與衝突現場。