情境領導

粗略地說，如果管理是以數字，事務，績效為主，那麼領導就是以個人，團隊，滿意度為主。而員工的滿意度或士氣，又是績效的基礎。

回想自己當領導者的經歷，當兵時完全是趕鴨子上架，只是記得一些軍教片中的片段，還有職業軍人的大哥有交代: 不吃兵，不喝兵即可。到金門報到，在料羅灣下了船，一個軍車來接，在深夜裡進了營區，門口衛兵小聲敬禮說"排長好"，我就當了菜鳥排長。沒多久有一天，一個阿兵哥趁著酒意說，"你這麼年輕，為什麼當排長? 而我們是大頭兵?"  我只好說，"因為考上預官，受了訓，蔣經國總統給我任了命，了嗎?"  總之，帶兵公私分明，憑著俠氣，勇氣與義氣，也鎮得住這70多名三教九流的弟兄們。當兵兩年，在虎尾，高雄，金門，嘉義，屏東之間，受訓，駐守，移防下基地，好不精彩 !

退伍上班後，當個小工程師真好。只有同事與老闆，絕對不必替別人負責。想到在金門的休假日，小兵在外違規被憲兵抓，我這守營的排長卻要跟著被罰站，就一肚子鳥氣。好景不常，有一天，經理跟我說，C同學是你介紹來的，我管不了他，由你來管。蛤? 沒有津貼，只有責任。我找他到會議室明說，"你不聽我的話，我就請你走路。" 他問我，"好，你要我做甚麼?"  我要他學C語言，我開發IC，他幫我寫開發工具。他很不甘願，但是後來大家合作不錯，我離開倫飛後，他去微軟上班，還發了一筆小財。

在倫飛時，我是個很糟糕的主管。因為我自己也很忙，部門有十多人，公司上下溝通不良，我忙完自己的案子，看同仁的案子也都亂七八糟，我脾氣暴躁，心急如焚。同仁忍耐我，我一度覺得自己只適合閉門造車。離職後，一時海闊天空，到 TI 重新開始。美商訓練非常有啟發性，有一個講師要我們自己思考，主管的價值到底是甚麼?

好問題，我想，是控制者，承擔者，檢討整理報告者，還是教練，。。?  講師提醒我們，可以試著當一個"加值者"。也就是，不論團隊多少人，因為你，使他們每個人都更有價值。責任是每個人要去擔的，主管要將責任賦予他們的肩上。 也許，我能做的，是促進上下左右溝通，任務分工明確，互相交流學習，適時檢討建議。管理領導不是要命的工作，也許是可以雙贏的。

一轉心念，就轉了境。我不怕管理領導之後，就更積極地去學習。我是"困而知之"者，因為失敗，心中充滿疑惑:  有的人，不管他叫放牛吃草? 有的人，管太多被嫌婆婆媽媽? 有的人，嫌你礙手礙腳? 有的人，放了手就一定掉球? 主管如果帶人始終如一，員工可能就只好另謀高就? 困境會驅使我去學習、成長。

後來我去了哈佛，明確的說，是"哈佛企管"上課，講師是跟我一樣胖胖的張總經理。他講"情境領導"，也就是隨著員工的情境，給予合適的領導方式。粗淺的說，員工的情境可由意願與能力決定。新進員工，或是工作轉任，狀況不熟，但是意願較高，應該給予明確指導，莫放牛吃草。員工熟悉環境之後，能力漸佳，學習時主管轉為教練，一定讓員工上場操作再指正，過度囉嗦員工意願會快速下降。當員工有一定自信與成熟度，能力強，意願變動時，主管改為支持，可以了解，審核，建議，但不再指導細節或介入，以免干預。當員工高度成熟自主，主管就要授權，交代任務與期望，約定權限與檢討回報，過程不再干涉。在以上過程中，若有任務大幅轉換，調動或緊急事件，則回復到指導統一命令。

心法就是，員工該吃甚麼菜，就給他甚麼菜。主管依員工的情境給予領導，就可雙贏。所以員工能力高強，主管就只能授權，沒事去打高爾夫球或釣魚。當然，主管的主管不會讓日子這麼好過，永遠會給你們高挑戰的任務，讓大家一起再學習，教練，支持一下。

我當處長時，曾經看過一個新進員工被放牛吃草，一個人熬夜想解問題卻徒勞無功，次日早晨我看到他紅眼沮喪，我可以感受到他的憤怒，我於是趁機教了他的主管"情境領導"。我自己也被人放牛吃草過，當壓力大卻無援時，心裡是憤恨的。如果公司文化讓新人需要指導時卻被主管同事刁難，那是會冤冤相報的。有的年輕人，一開始就拒絕被指導，給他一兩個星期，主管總要去提醒他，現在是有領薪水的工作。領導可以是一個彼此明說的"約定"，雙方可能會更自在。有的公司老闆永遠是教練，能力強的員工得不到授權與信任，只好遠走高飛，公司成了訓練所。過猶不及，主管要衡量員工對所掌事務的意願與能力。

更多的公司，是把成熟員工(主管)調動時，輕忽而放牛吃草。例如，研發或製造主管高升總經理，或主管輪調，卻沒有前置訓練。一般主管把向上求教視為可恥，甚至把訓練學習視為失敗，有的老闆也覺得教導資深主管是多餘的，只好讓他們摸索，從錯誤中學習，但是失敗率非常高，公司與新主管都付出高昂代價。

我因為失敗犯錯而學習，一旦學習，就反覆練習使用，據為己有。但仍必須說明，情境領導是哈佛企管的版權，我只是實習心得報告。

公私之間

一般來說，用人看其意願，態度與能力，其中意願與態度，可以合併為心態。

能力之中，我覺得最重要的是: 學習力，溝通力 與 思考力。種種能力，皆由學習而來。心態的奠定，思慮的深度，廣度與透徹，方向感等等皆來自思考力。與人雙向交流，關鍵在溝通力。

心態，包含工作的目的，因此決定工作的態度。隨著工作日久，我倒覺得心態繫乎公私分際一念之間。

自私的小員工，也許努力，卻未必負責，也未必合作。自私的大主管，也許包裝良好，員工仍然可以感覺到他用人的傾向，決策的顧慮，考評的公正，分享的公平與否。這樣的主管，只能維繫偏私的小圈圈，而帶不動多數同仁的心。

人都有私心，而大多數人，也未必非常自私。只是小員工若以自私大主管為師，若不慎也成了私心大主管，就誤了公司，也誤了自己。我曾經整頓一家公司時，先擔任顧問幾個月；公司問題重重，我多方探訪，總會問一個問題: "你覺得他是為公，還是為私?" 不論答案是否，我一定追問為什麼給你這樣的感覺。當主管用人不避諱，私交重於公誼，決斷好惡偏頗，員工會漸漸失去信心。事實上，一個大公司，有的人來讓他變得更好，有得人來吃得更飽，老闆也許看不清楚，員工倒是有其定見。

我當排長的時候，有些大專兵跟我私下可以聊聊，但是犯規時我一定先處分。若以私誼，謀取公利，則友誼虛假。公的領域要昭公信，私誼可以在私的領域給予支持。上管理訓練時，有一個題目，"若你的好友駕車撞人肇事逃逸，你會如何? " 我會選擇幫助他善後處理，但不會幫他隱匿。這是私誼與公德的衝突。題目若是改成:"若你的好同事貪汙，你會如何?" 我會選擇割袍斷義。我剛進仁寶時，一個朋友與主管衝突後離職，主管很介意我是否與他繼續交往，我告訴主管，我很明白公私的分際，不會因此放棄私誼。我曾經錄用過幾個親戚進入公司，沒有人直接對我負責，他們的考績也完全由其主管考核。我們私下見面時完全不談公事，以免破壞感情。有一次，老闆跟我討論年終獎金，想給我弟弟多一點獎金，被我婉拒，因為，我對整個研發團隊要負的責任，大過我對弟弟的責任。一個親戚剛進來時，個性較為孤僻，其主管跟我反映，我找他來說明我的底線，如果他不配合主管，就要走人，且下不為例。我用過一個主管，他自己在外面也有公司，但極有才能，老闆有所顧忌，但是我認為他公私分際抓得清楚，我跟他明說不可瓜田李下，他始終也沒有辜負我的期望。初進仁寶時，我用了一些倫飛來的工程師，有人說我們是倫飛幫。我問心無愧，讓時間考驗吧。反之，當員工開始陪老闆打小白球，私下聚會，送禮玩麻將，工作時主管開始偏袒，人性之惡就流露了。公私衝突之事，在在都有，每個人都得面對考驗。

公私可以有許多成語組合: 大公無私，先公後私，假公濟私，以私害公，公私分明，公私不分，公報私仇，等等。基本上，公與私是分明的問題，是先後順序的問題，是大小衝突的問題。

公事，自然是公司的利益與信譽，也就是大家的利益。私事，則是個人的利益與關係。先想分明，上班時是公，下班時是私，職務角色責任是公，關係親屬友誼是私，公事衝突是公，私人恩怨是私。公私不分，其實是個腐敗源頭，像是三聚氰胺，慢慢在公司裡起作用。如果公私分明，就不會允許假公濟私，公報私仇 或以私害公之事。反之，老闆有私心，公司漸分黨派，內臣群聚，家臣鵲起，新舊分別，好惡分明。

上班不是利益的交換而已，本質上，私人公司是因為我幫公司賺錢，所以公司付我酬勞。先公後私，公司才能長久，員工才能成長。

公私衝突，就牽涉到價值觀。在公司久了，成家立業，老闆亦師亦友，同事如老友，員工如子弟，我們會希望這個公司存續下去，為了社會責任，也為了自己的社會認同。"您在哪裡高就?" 我們回答時會考慮到公司的信譽。這也牽涉到家庭教育，有所為，有所不為的分界。坦白說，貪贓徇私的現象，在公司裡不是有無的問題，而是比例的問題，是明暗的問題。如果貪私是見不得人的，稀少的，被譴責的，那麼公司仍然健康。反之，貪私是潛規則，半公開的，由上而下的，那麼，最可悲的是股東，無望的是員工。

公司創業之始，是少數人的私產；當成長規模變大，是員工的公共平台；當上市發行，是股東的公器。老闆秉其公心，可以讓公司永續；反之，上行下効，老闆私心終將騎虎難下。這類故事，比比皆是。

員工挑公司，就找公私分明的。公司挑員工，莫找私心太重的。公司培養員工，老闆要立下公私分明的典範，才不會誤了員工，甚至劣幣驅逐良幣，營私者上升，公司沉淪。

公私不分，是水壩第一個滲水的裂縫。我自許"大夫無私交"，雖有點迂腐，但我把工作當作是極重要的人生舞台，要對得起自己。

謠言 與 讒言

基本上，我算是健忘的。尤其是不愉快的事情，我會拋諸腦後，只是依稀記得，如此可以保持心情輕鬆。偶而遇到類似情境，才又回想過來。其中，謠言與讒言都是快忘掉的經驗。

團隊的謠言，與對主管的讒言，都是公司民心動盪的現象。謠言是員工間抱怨抒發的另一種形式，是員工對公司信心崩盤的前兆。讒言則是主管老化僵化的指標，也是公司信心解體的開始。散發謠言與讒言者，多半是謀求權力。

散發謠言的目的，是建立隱形權威，以其信息管道來張揚其權力基礎，或以謠言來挑戰正式的權力主管，以謠言破壞員工對主管的信心。讒言則是權力的謀奪，對掌權者咬耳根，以破壞"礙事者"的信譽，以不負責任的耳語，來攻擊做實事的人，以謀取私利。這兩種負面的化學作用，主要的解決之道，不是以惡制惡，而是以正止惡。重點在"止"。

謠言想要改變員工認知，讒言想要改變老闆認知，這是一場認知之戰。所謂認知，可以說是對他人動機的解釋，與對結果的預測，也就是"為何如此"與"將會如此"的思考模式。若是認知老闆是公正的，則相信績效考核會是公平的。若認知員工是清廉的，則相信他是不會收賄的。若認知員工是勤奮負責的，則相信他會自動加班，完成任務。若認知公司是不義的，則相信公司會壓榨員工，冷血無情。

謠言就是要讓員工相信，公司或主管是不可信的，說一套做一套，因此員工應該凡事懷疑，甚至先抗拒，或消極抵抗。結果大多兩敗俱傷，但是造謠者可以漁翁得利，例如，在混亂中謀權，貪汙打混，保存職位。

如何止謠? 要正面迎戰員工的認知。在公司裡造謠多在暗處，見不得人。員工中一般不會抖出造謠者，重點是要贏回員工的信心，讓謠言可造，但不會被傳播。主要是讓員工認知聽信謠言受傷的是自己。闢謠的前置準備非常重要，首先探訪收集謠言，對員工絕不懲罰，僅要求暫止。其次釐清謠言的脈絡與事實，思考造謠者的動機與對員工及公司的傷害，最後，確認多層主管一致承諾，堅固信心。在謠言盛行時，主管須公開面對員工溝通釋疑，主管之言，必須實在，不可輕諾而後背信，否則加速信心決堤。

長久之計，仍應加強與員工的多形式溝通，使員工的疑慮，敢於表達，也能得到說明。

我在仁寶曾經帶領DQA即設計品保團隊，之前其主管較少與員工直接溝通。接手前，我知道台灣員工信心渙散，因為謠言不斷傳出DQA將全數移往大陸。我大概知道謠言的出處，也知道謠言的居心。雖然總經理也出面保證不是事實，但是員工似乎認為那是緩兵之計，並不全然相信。我接手後，先與總經理確認了事實，也理解DQA留在台灣的好處與壞處。事實上，DQA需要橋接研發與製造，所以有需要在台灣與研發及客戶密切合作，也有必要在大陸與工廠無縫接軌。因此，讓台灣與大陸團隊分開負責，才是謠言的源頭，因為此消彼漲，那是權力爭奪。在台灣或大陸，成本只是考量之一，絕非主要。另一個因素，就是台灣團隊比較資深，安定，高成本，因此，必須要有更高價值，否則會失去自信。大陸團隊則因高變動也高成長，其實相對有高機會。想清楚了脈絡，我便召開會議。一百人的會議室坐滿，約台灣的1/4人數。如同攤牌，我直接說明會議的目的是要闢謠。我重述謠言的內容，但不質疑造謠者的身分，然後我將以上所有資訊誠實地與員工分享。我改組讓台灣與大陸分工重疊，能夠瞻前(台北研發)也顧後(大陸工廠)，我強調各地功能與流程的密切關係，更重要的是，我讓台灣員工了解，必須提高價值，而非畏懼謠言。總之，我傳遞的訊息是，即便大家站在總經理的角度，也會保留台灣團隊。我讓大家明白留在台灣的理由，價值與未來方向，而非只是空口保證。最後，我強調，此類謠言可聽不可再傳，以此為藉口者，將會自我實現其預言，智者識破謠言，愚者受其蠱惑。之後Q&A，我以誠懇態度接受問題，提出回答。我告訴大家，有疑問就提，不提疑問，卻會後再散謠言者即是懦夫。會中，我不避諱兩地成本差異，也不做空頭保證，我以價值/價格相對論要他們採取行動提高價值。

這之後，謠言就消散了。

關於讒言，下篇再談。寫此篇時我常嘆息，公司謠言澄清容易，國家則難。謠言充斥，對誰有好處? 言論自由，包含無盡造謠? 台灣媒體可有良心公道? 民主就是合法奪權，而奪權則是毀壞信任?  贏者是誰? 輸家又豈不是整個社會? 不在乎真偽，只在乎輸贏的民主，豈是民主?

化學作用

立竿見影，日落影消，那是物理作用，立即而明顯。
若這木竿是橘子活枝，澆水呵護，多年後長成大樹，結實壘壘，那就是生化作用了。
化學作用的本質，就是量變(時間或數量)造成質變，是團隊心理結構的改變。

新人新政三把火，但是人亡政息，無以為繼，那是因為力求短效，未得人心。團隊因利益而聚合，也因利害而散夥。管理領導，其實有很多非理性因素，那又不只是一句"義氣"那麼簡單。

所謂領導帶心，實是真理；但是帶心，不是以利益攏絡，以友情牽絆，不是以恩威並施，使其恐懼或期待，而是使員工認同。

物理作用，一分力氣，產生兩分效果。化學作用，一分用心，可以打破圍籬；或是一分無心，卻漸漸樓塌牆毀。物理有形，化學無相。掌握這隱微的管理化學，與劍及履及的物理作用互相搭配，可以讓基業免於腐朽，讓頑石點頭，讓公司運作多個巧勁，讓工作氣氛多個希望。

化學作用，就是影響員工的認知。同仁對公司的認知是不斷變動的。因為領導者，客戶，業務，市場，部門互動，而不斷改變。我們可以自主的影響員工，打造團隊，也可以不自主地任憑多方影響而終致渙散。

任何事件，因為認知的不同，個人或團隊的意願與行為會大大不同。因為員工對公司的信任，對工作的珍惜，對主管的敬意，員工心中產生承諾。因為個別員工的承諾，團隊之間產生信任與團結奮鬥的認知。當事情出錯，員工願意認錯，團隊願意努力挽回。反之，若員工與團隊認知不同，則事情出錯時，反而員工卸責互斥，團隊挫折難以再起。

公司的心，來自團隊的士氣，團隊的士氣，來自個別員工的認知，員工的認知，主要來自信任。信任則來自主管言行如一的作為，雙向溝通的尊重，與知人善用的能力。

化學作用，始於小事，成於堅持，終於信用。一旦員工的正面認知形成，就能方向一致，進入良性循環。

在仁寶時，有個表現優異的員工要離職，我與他面談得知他的生涯規劃，要從專業邁向專案管理，我知道他是個人才，說服他留下再做半年後，再轉任專案管理。五個月後，他的主管跟我反映，他的工作還在忙，不便轉任；我要求轉換如原約定，絕不能失信。我的心中，已經確認公司是員工的舞台，員工成長是公司成長的基礎，員工的生涯規劃，重於個別部門的要求。

之前員工若要轉調部門，經常是雙輸的結果，因為原主管覺得不便，覺得沒面子。而新主管不願意冒犯原主管，員工只好離職他去，顧了面子，大家卻都失了裡子。我於是規畫一個流程，請人事介入，"以員工為主，對公司有利"。員工若想轉調部門，由人事介入輔導，與新部門主管接洽，同意接受後，再由員工與舊主管協商交接時程，新舊主管須共同同意交接對工作的影響是最小的。我們改變主管的認知，員工調動對員工好，對公司好，更是原主管的心胸開放，而非否定。事情完成再交接，結果是雙贏的。我也主動安排研發員工，轉調工廠歷練，之後其對公司跨部門運作的理解更完整，個人前途與發展也更好。許多外商的制度，在台商不可行，其實就在部門主管的認知差異。

有些新進員工適應不良，除非觸犯底線，我們也不會斷然辭退；我們會安排他轉調其他主管，重新試用，再給他一次機會；同樣的，這不是對原主管的否定。主管與員工之間，本來就有化學作用，Chemistry，包括風格，溝通等等。沒有完美的員工，也沒有完美的主管，在彼此的寬容 中，給對方再一次機會。

當接手PMCC時，我有半年都憂心重重，面無笑容。我辭退了不少員工與主管，無心的，無紀律的，甚至能力不足的。我用了許多險棋，將團隊重塑，接下日本客戶專案，歷盡千辛萬苦終於讓團隊可以體會成功的滋味。但是我犯了一個錯誤，壯年的我言詞犀利，傷害了員工的尊嚴，結果終究難以彌補。我可以感覺到，員工與我之間有個看不見的牆，彼此尊重但難以交心；曾經的否定，很難用再多的肯定去彌補；信任的裂痕，也許沒有擴大，但也沒有復原。我看到菜根譚說:"責人之過毋太嚴，當思其勘受"，我明白得晚了些。

之後我去統寶，因為員工體質不錯，我便不再雷厲風行。我用盡各種溝通，演講，開會，一對一，廁所文學，來讓員工，部門，逐漸團結成跨部門的團隊。我辦理一個團隊訓練，請各部門經理處長都參加，利用訓練機會讓他們說出對彼此的感謝與尊重，我發現他們是有真心的，只是在公事中衝突說不出口。我舉辦多次領導訓練，讓員工學習溝通，進而成為有效的主管。我辦理專案主管訓練，學習專業知識，溝通表達，協調決策等等。凡是跨部門爭議，我都會採用CEO觀點來做決策，絕不偏袒。我只確定每個動作，都是對的，都是持續可行的。積少成多，聚沙成塔。過了一年，一次董事會後，有個董事他的晚輩也在統寶任職，(我始終不知道是誰)，告訴我說他已經知道統寶的轉變，他鼓勵我繼續努力。

去統寶一年半後，有一次在電梯裡，一個年輕工程師對我說:"副總，你不認識我，我上過你的領導訓練，我看到你所做的，跟你說的，都是一樣的，我們對公司有信心。" 這是我工作中最感動的肯定。

在統寶兩年多，有次聚餐，我的台灣研發處長告訴我，"Steve，我突然感覺到，主管都更負責了，我也更輕鬆了"。當員工有了信任，主管有了承擔，客戶也就產生信心。

最後雖然時不我予，統寶依舊被合併，我相信，我也希望，那幾年的共事，是值得的共同的成長。

文化的轉變，從2%開始，堅持下去，會變成5%，再努力一點，到達20%會突然轉到60%，因為觀望者不再觀望，懷疑者不再懷疑。當文化轉變到70%的共識，剩餘抗拒的部分，就會選擇離去，或是加入改變。反之，當領導者言行不一時，逆轉也會發生。

讓我以"莫以善小而不為，莫以惡小而為之"，作為化學作用的結語。