轉型的時機與準備

這本書很可惜，2016四月，新書才看一半，就被我遺忘在印度的某地。

我記得的，第二曲線，一是時機，一是儲備。

主動，提早轉入第二曲線，情勢資源都夠，成功機率很高。當情勢緊張，資源不足，再被迫轉變，雪上加霜，很少能存活的。所以居安思危，還必須劍及履及。心動要結合行動。

儲備，指的是轉型的額外人力。生物學證明，物種當效率走到極致，就毫無應變的可能。公司要有一些較低生產力的單位，一是創新，一是學習。此二者對業績獲利幾無效能，卻可能是未來的活路。創新有創新的評估指標，並不是天馬行空，任意揮灑；要嘛開創市場，要嘛跟對市場。學習則是踏實建構出未來需要的能力。例如台灣有一知名公司，研發製造都不錯，但缺乏市場規劃行銷能力，此公司走捷徑求洋和尚，時間金錢大量消逝，卻始終未能學習建構自身能力。

我剛加入仁寶時，公司以顯示器為主，對筆記型電腦的能力普遍缺乏，業界要嘛外包買設計，要嘛高價挖團隊。當時研發團隊待價而沽，風氣不佳，常在跳槽中提高身價。我不會設計筆記型電腦，隻身來到仁寶，聘了六個大學畢業生，學習設計開發，前兩年辛苦極了。後來才了解老闆願意投資學習建立人力，走長遠路，才開始擴張並建制技術，專案，流程，人事等等系統。一兵一卒，親教親囑；一土一石，憑空而出；學於客戶，就教廠商。乃成為這近二十年的核心能力。

那時當公司的賠錢貨，如果不是老闆的慧眼與決心，擋掉公司內現實無情的傾軋壓力，怎會有今天的主力？

而今天，追求效率可以不要太過極致嗎？公司還是需要儲備人才，轉換時機。可惜這本書，我一直沒買回來。有空再看。但我自己的第二曲線，除了縮小腹，可能不在商業領域啦。

團隊動力學

我要感謝多年的同事Grace，在討論中促成我寫下這篇文章。

我們探討團隊合作的源頭，她提到"壓力"是合作之因。我同意。

仔細想想，我覺得較完整的實務是，"願景"，"壓力"與"誘因"。

在塑造團隊時，願景是團隊的目標。可能是為了單一部門，可能是跨部門專案，也可能是為了整個公司的未來。願景，是希望，是目標。

在種種內在外在壓力下，不同的專業與想法的單位同仁，"被迫"形成了合作的團隊，共同對抗壓力，也是有趣的事實。

團隊形成，有了目標，但其驅動力，仍在誘因，也就是團隊的人性需求。或是競爭的成就感，或是安全感，或是獎金，或是面子，榮譽，免於屈辱等等。因此，促成行動。

我在統寶時，公司有五大品質問題，經年未解，為客戶詬病已久。問題顯現於產品量產，但並非都是製造的問題，可能是設計的不足，或材料的變因。公司內有研究團隊，產品設計開發團隊，與製造工程團隊，誰也不服誰，不願合作，也不願承擔。

我邀請以上主管參加會議，談談對問題的看法，果然是一堆高論，都像是別的單位的問題。我讓他們"同仇敵愾"，我先否定他們的各自立場，打擊他們的本位主義，簡言之，就是挑戰他們的不合作與空言，拍桌子營造壓力後，要求他們認養承擔問題，並調動人員形成跨專業任務團隊。團隊既成，負以厚望，強調此事對公司與客戶之重要意義，也是技術團隊的榮辱。之後約定團隊共同檢討，形成善意競爭，在三個月內，這些專家在強迫合作下，發揮潛力，五大問題全部解決。

壓力框住團隊合作，願景提供目標，誘因驅動行動。是為團隊動力學。

另外值得一提的，在團隊塑造演進時，會有正問題與負問題產生。正問題，就是要達到目標需要克服解決的問題， 必須投入大量精力，專注解決，創造價值。負問題，則是舊習慣，惰性，利益糾纏，拖累團隊前進，耗盡主管精力的內耗問題。我會注意負問題的發生，與相關人事直面對話，劃清底線之後，就不再妥協，不為其分心或拖累。屢次越過紅線者，自然會使其承擔後果。

追求完美的，追求人和的，甚至討好員工的主管，通常會被內耗的問題拖累。領導者只要自問，"誰在創造問題?" "誰又在解決問題?" 也許，就知道鑽石與石礫的差別了。

職場上的尊重

有些名詞看似淺顯，其實精微。
尊重他人，不是對老闆，客戶，而是對同事，夥伴，廠商，甚至屬下。

尊重的反面，常常是過度忠心，順從，服從。因為認定了重心，就輕忽了其他。
尊重的近似，則是雙贏，傾聽，同感。

學尊重，要先放棄對老闆的完全順從，而能對自己的行為完全負責。達到老闆的要求時，也滿足同事夥伴的需求。當彼此產生衝突時，自己是取捨的人。老闆不是依靠，也不是藉口。

所以，惟老闆是從的人，多半不懂尊重，非老闆之福，也難堪重用。能兼顧目的與過程的人，才是大賢。

尊重，從同感開始，當感受衝突，開始傾聽，而後找到雙贏之道。存心在於感謝，珍惜，在於共好，在於接受差異。

人因種種不同而有差異，需先接受。其次感受，而後傾聽理解，之後就是找到雙贏的智慧。

尤其在知識工作者的團體，老闆未必是專家，主事者需傾聽專家同事的意見，以修正或完善老闆的計畫。執著細節，自負英明的老闆，一般不需要，也遇不到專業互敬的團隊。

敬人者人恆敬之。尊重，是工作的精華，是領導的基礎。