L0

統寶是做顯示面板的公司，從手機，家用電話，相機，平板，筆記型電腦做到汽車與飛機的顯示器。我剛到統寶擔任研發主管時，發覺一共有180多個專案同時正在開發。

"很好，兩天審查一個專案，一年就過去了"，我心想。要處理這樣的量，掌握該掌握的資訊，跟五個事業部主管，採購，品管，製造與執行長溝通，除了專注聚焦，更要全盤掌握，才不會顧此失彼。

客戶當然分大小，但是，承諾就是承諾。只管 TOP 10% 也可以，那其他90%專案不就是做著玩的? 何況，Nokia重要，那麼 Motorola, HTC呢? Sony， Panasonic， Canon 相機， Volvo 汽車 或 Boeing 飛機呢? 事實上，我讓各處研發團隊對相關事業部負責，凡是承諾的專案就是承諾。資源有限，事業部可與其研發處研商資源調動與分配，或更動原先的承諾。我必須要全盤監督審視所有專案，給予必要提醒，通知相關單位調整目標，並調動必要資源予以支援。

結果我每週花兩個小時來看一半約90個專案。特殊專案，不定期檢討，也不能擾民。

我制定了兩階段專案報告格式，L0稱為一目了然，或一行全貌。 L1稱為一頁知秋。L0是 Excel的一行，只報告必要資訊，不多不少。內容包含: 專案名稱及優先度，承諾目標交期與數量，預測執行目標與狀態(紅，黃，綠，藍四色燈)，開發，製造，材料關鍵問題簡述，舉報 (Escalation) 與 約定回報日期。一行之內，可胖可瘦。優先度由事業部決定，代表其重要性。承諾目標是客戶開案的認知，執行目標是研發專案團隊的實況與"信譽"，也是品管與製造可能舉報不同意見的重點。紅色代表承諾目標不能達成，團隊正在挽救中。黃色代表有狀況，但目標不變。綠色則是健康狀態。藍色代表客戶主動改變目標，不論提前或延後，增量或減量，我們都要因應而重新承諾。之後的關鍵問題，就是會影響承諾目標的大問題。舉報，代表團隊向上或向外，主動提出或被提出的重點事項，必須要回應。最後是約定回報日期，也就是Trigger Date， 問題或狀況的檢核點。

這樣一行，涵蓋了必要，但非充分的資訊，讓我與業務，採購，品管，製造(簡稱相關合作)主管與執行長都看得懂的必要資訊。是完全內部透明的。這種報告要成功而實在，有三個前提:

一。客戶承諾 Commitment，專案團隊必須願意承諾，考慮資源運用，客戶期望，與事業部必須充分討論而後承諾。一個凡事聽話的團隊是不會承諾的。

二。階段承擔，by Phase Ownership。開發階段，研發專案團隊承受一切責任，不找藉口。因此，預測執行目標，會詳實呈現。若是報喜不報憂，最後一刻才爆出大問題，該研發專案經理與研發處長，會失去信譽。不誠實比甚麼都嚴重。

三。自我期許。團隊遇到問題可能會硬撐，如上可能會信譽破產，也會被品管或製造舉報。團隊也可能示弱，動輒求救，要求支援，我會因此判斷主管的實際能力，而給予挑戰或調整。

專案處長每週更新一半的專案報告，由各研發處呈報而整合。我們每週檢討半數專案，之後發送通知相關合作主管。每個月會由執行長召開會議，與相關合作主管當面討論新產品開發專案進展。很重要的是，有問題的專案要討論，沒問題的也要回報。這修都是例行運作，來抓出需要例外關注的重點。

至於L1 與 L2。 下次再談吧。
PS: 圖片只是示意

對的問題，錯的答案

我跳槽過幾次，也在集團內空降了兩次。到一個新環境，總不免打聽一下公司內的氛圍與領導班子的狀況。如果大家守口如瓶，那就是第一個問題。

要小心一種人，他們會給你一堆對的問題，但是錯的答案，尤其是問題狀況很多的公司。一般而言，沒有正常人會跳槽到不好的公司；但是，空降部隊準要做事或作戰，空降點一定問題重重。與其沒頭沒腦的空降，陣亡事小，誤事是大。如果可以，我會先考慮當一陣子顧問，無權無責但有眼有耳，一則先探探底有多深， 其次看自己是否真的有價值貢獻，再來就是先佈局識人，減少空降的阻力。

不提出問題的人，多半是謹慎的，要觀察你一陣子，才決定是否說真話。那倒無妨。只要維持中立，持續撞鐘，我完全可以理解與接受。有時運用一對一的溝通，還可以問出欲言又止的問題。

會有一些憂國憂民的同事，告訴你許多問題。開放心胸去了解，但絕對不要盡信。提出問題的人有四種，第一種人是能與你並肩做事，第二種人是要操控影響你，第三種人是要給你深刻印象，但是不打算參與改變，因為代價太高太辛苦，算是抱怨著玩的。第四種人則是提出問題，熱切等待答案。

第三種人，很快就知道算是風涼等級，本身也是問題之一，不做事又愛放炮，越早讓他跳槽越好，不必抱希望。

第四種人算多數基層，要多溝通討論，將問題分類，化為行動，只要有所進展，彼此可以互相激勵推動改革。

第一種人，分享問題的觀察，彼此討論改革方向，權責相符，各自推動。這是改革的核心團隊。我在統寶，與品管主管，就是如此。我們強化品管的能力，責任與權力，也在流程上加重其角色。在市場，業務，採購，製造與行政人事，我們逐漸形成盟友，各自改善，強化能力，合乎權責。期間，昧於問題，或不願動手改變的，就逐漸離開了。

第二種人，很難以說明。問題都是對的，但是答案不對，動機也不對，因為想擴充影響力，而忽略權責分工。要知道，任何公司重整，一定要先確立品質，再求控制成本；一定要落實組織權責分工，精簡流程，而不是紅頂商人，細胞密探血滴子，搞皇親外戚。這種人因為外行，所以奉送的答案，通常也是小道消息，不足為訓。地下影響力是隱形的權力網絡，不是現代公司可以依靠。

問題是可貴的，而答案必須是審慎的。答案，必須是當責的主管，所認同而提出的，才會確實執行。而萬事通或善心人士的影響力，想要形成地下總管，那豈不是諾曼第苦戰打敗了希特勒，卻又培養一個史達林? 一切務必回歸可長可久的組織流程，否則何必登機空降赴死? 這就是"為何而戰"。

在統寶，我經過顧問階段，正式落地上任前，提出兩大方向。研發單位的中央廚房與客戶導向分工，所謂FE&BE (Front End and Back End)； 與強化主管人事權，擺脫工研院式的大鍋飯，提高績效差異化，落實主管權責，整頓皮蛋員工。

前者經過董事長，總經理與業務，製造及研發主管都同意，想不到要回飛利浦的最高主管卻不同意。"您一路好走"，日後你沒責任，也自然沒權力說三道四。我們很禮貌地感謝他的好意提醒。想不到，還有一個主管強力反對，原因是據說有基層研發同仁不贊成。拜託，公司若要民主，乾脆大家打包回家。而且這種意見管道，是典型的下級領導上級，我自然加以峻拒。這種過分熱心，甚至無所不管的隊友，完全忽視權責分工，真正是成事不足，敗事有餘啊。

所以新官上任，空降登陸成功，收集情報之後，絕對不要隨便三把火，聽別人的話開槍射擊，會很快被圍剿殲滅。你會聽到一堆對的問題有待處理，其中會有一堆錯的答案。公司成敗本已難搞，有的熱心隊友更是麻煩。熱心，善心都可以讓你不那麼寂寞寒冷，但是，權責分明，成敗同舟一命，冷靜難搞的支援部隊，才是可靠的友軍。

衝突之後

我本來想寫"絕交之後"，或"撕破臉後"，但是，或許沒那麼嚴重。

活到這個年紀，當然經過不少劇烈的衝突，撕破臉，或是絕交，都不好受；但是，漸漸都雲淡風輕了。

總體來說，不論於公於私，衝突之後，對私誼不再期望，也不再顧慮，做事秉公處理，反而更心安理得。而我感受最深的，是"日久見人心"。一切衝突，日子久了，看得更清楚，是誤會，或是真相，越來越明白。

國一下學期，認識了明德，我們非常投緣，他因父親調職，暑假後就離開員林，不知為何我們吵了一架，我沒去跟他告別，他就搬到遙遠的宜蘭。再次聯絡時，我上了大學，他唸了軍校；我們約在台大校園走著，談起這五年的變化，才知道他驟然失去雙親，成了孤兒。我心酸忍不住就哭了出來。此後近四十年，我們一直是好朋友。雖不是常常見面，但友誼是堅固不移的。

高二時，跟永昌走得很近，我們都天天通車自員林至彰化。升高三時，竟然因為編班的誤會，我被他宣布絕交。然而，我是班長，我們仍在同一班。高三畢業前，他突然來找我說:"看了你一年，做人公正，還可以做朋友嗎?" 我當然願意。我們上了不同大學，當兵，結婚生子，他卻在39歲那年罹癌，短短三個月便離開人世。我知道他掛念兩個幼子，在病房裡跟他說托爾斯泰的故事，要他相信上帝會有最好的安排。參加他的告別式時，我忍不住痛哭，他是我的生死之交。

大學同個寢室住兩三年，大家衝突都不大，友誼也持續至今。記得有一次與志麟吵架之後，過了12點，想起是他的生日，特地去買了蠻貴的冰棒給他，他有點意外，我說:"生日快樂優先"。日後因為工作，同學間還是有摩擦，但是，友誼的基礎，仍不會動搖。

工作生涯中，也蠻多衝突的。若是就事論事，在衝突的不快之後，總會冷靜，再達成共識。我在統寶有許多有趣經驗，那時與飛利浦合併，有些即將離開的荷蘭主管，離開前仍堅持主見，但我基於日後權責承擔，不予理會，這種衝突倒無所謂。我與車電航空事業部主管第一次見面就吵了一架，他是一個英國紳士，會後我們雙方承認過程有一點Bumpy顛簸，但是結論圓滿。我不得不承認，我有點傾向先硬碰硬，再來磨合互動規則，所謂"不打不相識"。

有一些朋友，經過工作的衝突而分開，終究我們還會珍惜彼此的友誼，雖然，我們可能寧可不要再一起工作；我們欣賞彼此的優點，也難以改變彼此的特點。但也有一些同事，在工作中感覺陽奉陰違，甚至欺瞞虛假，那就緣盡了。

我想說的是，真正的友誼能經得起衝突，因為原則與價值是相同的。衝突之後，才是真正人心的明鏡。是否就事論事，公私分明? 是否值得尊敬?  有的人如過眼雲煙，也不值得去報復甚至記得。

一切都會過去，而心中留下的，不論近在咫尺，或遠在天邊，衝突後磨合的珍貴友誼，總是留在心裡。

多做一點

今天參加一個朋友的粉絲聚會，心中有點感觸。朋友比我早一點離開職場，她很用心地整理所學，無私地在上百所大學分享，內容主要是台灣最需要的"市場與趨勢"的實務經驗。她的臉書粉絲團，默默地累積了上千位同學。

每半年，她會邀請同學來聚餐聊聊，我也很高興獲得邀請。事實上，這個聚餐令人十分愉快，因為，在參與的同學與來賓身上，我看到一個特質: 他(她)們願意比別人多做一點。上完課後，願意再探索，這讓他們有所不同。

"多做一點"，有可能是為了未來，多做一點準備與探索；有可能為了團隊，為別人多付出一點；有可能為了工程上的真因正解，多做一點實驗確認；更有可能為了員工，除了薪資待遇，多做一點關懷與尊重。

成功的特質，往往是因為願意多做一點。嚴長壽先生在"總裁獅子心"裡，說明了他多做了許多，也學到了許多。我個人工作經驗也是一樣，一路上，助人人助，多積極一點，長期造成的差異就很大了。

其實，朋友所教授的，不只是知識或經驗，是一種熱忱與理想。當工作時，比該做的，多做了一點，就成了事業。

只能說到這，其餘，就是去做了。

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