攤牌

攤牌，簡單來說，就是忍無可忍，接受短痛，跟對方直率地溝通。

數不清次數了，我太不能忍了吧? 事後看來，倒是柳暗花明，結果也不錯。

第一次攤牌，那年29歲，是在T公司。我代表員工跟老闆談判要歸還股票，以便員工買賣。我是創始員工，卻始終在核心之外，於是帶著七十多個員工的聯署書，南下高雄參加股東會。我以股東身分，與董事長唇槍舌劍辯論一個多小時，最後董事長詞窮，仍拒不同意。我心中有了決定，於是我不提出聯署書，讓同事安心工作。之後沒多久，我就提出辭呈，約定手上計畫完成收尾之後，我就要離開這個鎖住我的金牢籠。八個月後，我覺得工作圓滿，就離開了。

第二次攤牌，是在22年前，我去C公司的初期，軟體主管離職，我介紹劉君來接任。不料原有員工，包含設計與測試的員工，竟然抵制劉君。沒多久，設計課長也辭了。測試課長鼓動員工整天刁難劉君，也透過我的助理，不斷傳達他們的不滿。我年輕氣盛，也透過助理，回傳我的憤怒。有一天，老婆看我煩惱，了解情況之後，不假思索地說，你何不直接溝通，當面解決? 也是，此時透過傳話是不智的。我靜下來想了想，與劉君討論了最壞狀況，我找了測試課長進來，當著劉君的面，我要結束這個混亂。我平靜地告訴他，事情只會向前，不會逆轉，外面海闊天空，大家在這一兩天內做個了斷，彼此祝福。之後我找了所有相關員工公開說明，請他們仔細考慮，我尊重他們的決定，但是留下來的就不能有抱怨。結果，有2/3的人離開，我們感謝留下的同仁，劉君從頭打造了這個部門。當年留下的員工，很多都留到今天，成家立業，擔任經理或副處長。

我蠻善於接受短痛，因此較少長期的憂慮；工作生涯，也因此睡得很好，極少失眠，不曾胃痛。

另一個大攤牌，是在2000年，HP專案進展不順，研發，工廠團隊互相抱怨，惡性循環。產品有問題當然會有壓力，但是因為彼此抱怨，就生火氣與怨恨，相關處長卻不能化解。有一天，我受夠了，我跟人事要了40多張辭呈，把研發與工廠的相關同仁全部找來開會，我發下辭呈，告訴同仁眼前只有兩個選擇，要嘛捐棄成見，禁止抱怨，努力做事，直到成功；要嘛，當下辭職走人。我不留任何一個動嘴抱怨的人在團隊裡。人是會看人的，只要大家都停止抱怨，是可以不再冤冤相報的。當下大家默然，沒人提出辭呈。我說，謝謝你們的承諾，我們一定會成功的。之後，專案終於辛苦地完成。有一個愛抱怨的研發主管，也被我解職。

同樣的故事，當我在PMCC團隊時，又發生一次。我們接了T公司PDA的案子，眼看可以如期出貨，但是在水深火熱之時，團隊的氣氛又到了臨界點。工廠的同仁不能配合，我如法炮製下軍令狀，有一個同仁當場決定辭職。之後氣氛改變，團隊奮力一心，如期量產，客戶滿意，同仁也才了解成功的滋味。這是最後一次大攤牌。

在我接手PMCC事業部時，我的PDA團隊核心在中和，軟體部卻在台中，每週開會就是大吵一架，一事無成。我想清楚了，請所有軟體同仁北上；開會如儀之後，我請他們吃了一頓好飯；我要求他們搬遷到台北，一起上班。之後他們回答我礙難從命，我就平和地遣散了他們。之後在台北找了幾個軟體主管，最後找到江君，從新打造軟體團隊。因此，才能使T公司的PDA於次年三月如期出貨，T公司自此就一直合作下去。

每一次攤牌，我都非常平靜。因為，情緒只會模糊焦點。我先想清楚，然後清楚地告訴大家我的想法，把決定權還給同仁，其中，不包含維持現狀。所以，勢必產生衝擊與改變。衝擊是一時的，只要留下來的人是誠心且專注的。

再一次攤牌，是統寶合併飛利浦之後，其上海的研發團隊士氣低落，因為新東家統寶名不見經傳，人員陸續流失。我是統寶研發主管，密集地去了兩次，跟個別員工懇談，我知道很難解開這個心結，當地主管們也很憂心。終於，我想通了；一如以往，我召集所有員工，我看著他們的眼睛，告訴他們: "我們不再挽留任何人"。我要他們自己想清楚，薪資未變，客戶，合作同仁都未變，他們的技術即將提昇，真正轉變的其實是他們的心。我感謝願意留下的同仁，也要求主管將心思放在留下的同仁身上，上課受訓，提昇技術競爭力。要走的同仁，我提醒他們要溝通交接清楚，留下一個好的句點，也祝福他們。我的訊息很清楚，就是焦點放在未來一起合作的同仁身上。會後，當地主管們有了笑容，"您說出我們心裡的話啦!" 我說，"該說的都說了，就往前看吧"。之後，還是走了些人，過了半年，我讓當地的技術長擔任當地研發的最高主管，人員就此穩定成長。

攤牌不是要傷害任何人，反之，是要停止傷害。在向下的漩渦裡，需要一個力量，一個呼喊，讓大家明白後果，一起往上往外往前，奮力划出這個僵住或下沉的螺旋。

攤牌，需要承擔後果的勇氣，需要真心，需要有效的溝通，需要颱風眼般的平靜。能捨，才能得。

每次攤牌之後，我都睡得特別好。