Mage Chang

或許我是從Mage身上，學到溫暖的拒絕。

年輕的時候，害怕衝突；高中時我特地讀了一本書叫:"如何說不"。書中有個例子: 在超市裡如何堅持的退貨；在那個年代，退貨是會被拒絕的。書中教我們，就持續冷靜地說，我要退貨，不管對方怎麼說，他們最後還是會退讓。大學時代，我學了跆拳道，劍道與柔道，當預官排長的時候，我的大砲性格就開始顯現。面對形形色色的阿兵哥，我沒有軟弱客氣的空間。

退伍後工作，我原則上是跟邏輯電路，電腦軟硬體打交道。烙鐵在手，哪裡不對就修理哪裡，偶而也有燙到自己，一家烤肉萬家香的時候。

我在倫飛時，TI是我的ASIC廠商，有個W君跟我合作，但是常常意見與我相左。我受不了，勸他不聽，找他老闆攤牌要換人。結果，他屈服了。產品開發順利，事後我還是讚賞他的配合，還算雙贏。但坦白說，我年輕氣盛沒耐心，也不太在乎別人的感受。

因果報應不爽。剛到仁寶，就領受到DQA設計品管的威力，抓到設計問題，還會奉送苦茶酸醋一罈。人在屋簷下，設計產品辛苦，被挖苦被酸更辛苦。這樣過了好幾年，從泰國金寶回來一個Mage帶領DQA, 彼此暫時相安無事。

我唱著: "當客戶越來越多，快樂越來越少"，帶著同仁去DQA檢討產品問題。大家都累壞了，都好希望DQA大人暫時通融，讓產品出貨，可以稍微休息喘一下；Mage 與 James 等鐵石心腸，冷靜地對我們說，不行，問題一定要解決才行。我帶著垂頭喪氣的同仁，準備再熬夜拼個幾晚，要離開時，Mage拍拍我的肩膀說，"我知道你們辛苦了，加油"，這句話，我從來沒有忘。"好的，你們也辛苦了"，我說。那種感覺，難以言喻，只知道那種堅持，是高貴的，那種判斷，是有感情的。

天下沒有解決不了的問題，當充分驗證之後，產品出貨了。我知道，以後DQA還是不會放水，但是，我也知道，我們是在同一條船上。我的心中有著感謝與尊敬。

有時有些問題，偶而才出現，非常難解決，我會與DQA一同討論如何複製。工廠有個QEM品質工程部，會大量測試機台，主管David是箇中高手，我們一起解決了各式各樣疑難雜症，事後回想，可以勉強算是快樂時光。Mage 後來也多次升遷，負責別的產品。我們聊天時，談到某些客戶與我們的業務與研發聯手加壓，不管三七二十一先如期出貨，有品質問題還是公司要承擔賠償。公司有句名言，出了貨，品保就負全責。出貨後有品質問題，品保一定先被痛罵。他非常無奈。我非常明白延期出貨的短期巨大壓力，與品質出問題的長期收尾痛苦。我跟他都是短痛一族，可以耐壓，但是臉皮薄。

後來我們在PDA事業部又再度合作，我擔任總經理兼研發主管，他是品質與製造副總。日本T公司的團隊來驗收了，充分檢討之後，他們又要我們簽字出貨。我跟Mage早已溝通好，有個問題還不放心，還在做實驗驗證。客戶要我簽字，我說品保不答應，我不能簽。好在我們老闆不管這種小事，客戶跟日本老闆H桑通電話後，我又解釋一遍，他也無可奈何。晚上12點，H桑在酒店再打來問"可以出貨了嗎?" 我說"還不行"。實驗做到早上兩點，結果圓滿，大家睡眼惺忪，H桑再打來確認，我們一同簽字確認出貨，各自回家。此後，T客戶知道是不能強迫我們出貨的，但是他們始終跟我們合作愉快。

Mage 與我是君子之交，私下沒有打球，喝酒，沒太多交往。但是，我信任他，我知道他的判斷，雖然偶而澆我一桶冷水，心仍然是溫暖的。由心理產生的尊敬與珍惜，直到今天。我們彼此支持，相互信任，是由那句話開始:"你們辛苦了"。

我在許多場合，也必須判斷決策，也必須同意，反對甚或拒絕。被拒絕永遠是不舒服的，我也有傷人的時候，但我提醒自己，當必須拒絕時，將心比心，給一點溫暖的支持。

攤牌

攤牌，簡單來說，就是忍無可忍，接受短痛，跟對方直率地溝通。

數不清次數了，我太不能忍了吧? 事後看來，倒是柳暗花明，結果也不錯。

第一次攤牌，那年29歲，是在T公司。我代表員工跟老闆談判要歸還股票，以便員工買賣。我是創始員工，卻始終在核心之外，於是帶著七十多個員工的聯署書，南下高雄參加股東會。我以股東身分，與董事長唇槍舌劍辯論一個多小時，最後董事長詞窮，仍拒不同意。我心中有了決定，於是我不提出聯署書，讓同事安心工作。之後沒多久，我就提出辭呈，約定手上計畫完成收尾之後，我就要離開這個鎖住我的金牢籠。八個月後，我覺得工作圓滿，就離開了。

第二次攤牌，是在22年前，我去C公司的初期，軟體主管離職，我介紹劉君來接任。不料原有員工，包含設計與測試的員工，竟然抵制劉君。沒多久，設計課長也辭了。測試課長鼓動員工整天刁難劉君，也透過我的助理，不斷傳達他們的不滿。我年輕氣盛，也透過助理，回傳我的憤怒。有一天，老婆看我煩惱，了解情況之後，不假思索地說，你何不直接溝通，當面解決? 也是，此時透過傳話是不智的。我靜下來想了想，與劉君討論了最壞狀況，我找了測試課長進來，當著劉君的面，我要結束這個混亂。我平靜地告訴他，事情只會向前，不會逆轉，外面海闊天空，大家在這一兩天內做個了斷，彼此祝福。之後我找了所有相關員工公開說明，請他們仔細考慮，我尊重他們的決定，但是留下來的就不能有抱怨。結果，有2/3的人離開，我們感謝留下的同仁，劉君從頭打造了這個部門。當年留下的員工，很多都留到今天，成家立業，擔任經理或副處長。

我蠻善於接受短痛，因此較少長期的憂慮；工作生涯，也因此睡得很好，極少失眠，不曾胃痛。

另一個大攤牌，是在2000年，HP專案進展不順，研發，工廠團隊互相抱怨，惡性循環。產品有問題當然會有壓力，但是因為彼此抱怨，就生火氣與怨恨，相關處長卻不能化解。有一天，我受夠了，我跟人事要了40多張辭呈，把研發與工廠的相關同仁全部找來開會，我發下辭呈，告訴同仁眼前只有兩個選擇，要嘛捐棄成見，禁止抱怨，努力做事，直到成功；要嘛，當下辭職走人。我不留任何一個動嘴抱怨的人在團隊裡。人是會看人的，只要大家都停止抱怨，是可以不再冤冤相報的。當下大家默然，沒人提出辭呈。我說，謝謝你們的承諾，我們一定會成功的。之後，專案終於辛苦地完成。有一個愛抱怨的研發主管，也被我解職。

同樣的故事，當我在PMCC團隊時，又發生一次。我們接了T公司PDA的案子，眼看可以如期出貨，但是在水深火熱之時，團隊的氣氛又到了臨界點。工廠的同仁不能配合，我如法炮製下軍令狀，有一個同仁當場決定辭職。之後氣氛改變，團隊奮力一心，如期量產，客戶滿意，同仁也才了解成功的滋味。這是最後一次大攤牌。

在我接手PMCC事業部時，我的PDA團隊核心在中和，軟體部卻在台中，每週開會就是大吵一架，一事無成。我想清楚了，請所有軟體同仁北上；開會如儀之後，我請他們吃了一頓好飯；我要求他們搬遷到台北，一起上班。之後他們回答我礙難從命，我就平和地遣散了他們。之後在台北找了幾個軟體主管，最後找到江君，從新打造軟體團隊。因此，才能使T公司的PDA於次年三月如期出貨，T公司自此就一直合作下去。

每一次攤牌，我都非常平靜。因為，情緒只會模糊焦點。我先想清楚，然後清楚地告訴大家我的想法，把決定權還給同仁，其中，不包含維持現狀。所以，勢必產生衝擊與改變。衝擊是一時的，只要留下來的人是誠心且專注的。

再一次攤牌，是統寶合併飛利浦之後，其上海的研發團隊士氣低落，因為新東家統寶名不見經傳，人員陸續流失。我是統寶研發主管，密集地去了兩次，跟個別員工懇談，我知道很難解開這個心結，當地主管們也很憂心。終於，我想通了；一如以往，我召集所有員工，我看著他們的眼睛，告訴他們: "我們不再挽留任何人"。我要他們自己想清楚，薪資未變，客戶，合作同仁都未變，他們的技術即將提昇，真正轉變的其實是他們的心。我感謝願意留下的同仁，也要求主管將心思放在留下的同仁身上，上課受訓，提昇技術競爭力。要走的同仁，我提醒他們要溝通交接清楚，留下一個好的句點，也祝福他們。我的訊息很清楚，就是焦點放在未來一起合作的同仁身上。會後，當地主管們有了笑容，"您說出我們心裡的話啦!" 我說，"該說的都說了，就往前看吧"。之後，還是走了些人，過了半年，我讓當地的技術長擔任當地研發的最高主管，人員就此穩定成長。

攤牌不是要傷害任何人，反之，是要停止傷害。在向下的漩渦裡，需要一個力量，一個呼喊，讓大家明白後果，一起往上往外往前，奮力划出這個僵住或下沉的螺旋。

攤牌，需要承擔後果的勇氣，需要真心，需要有效的溝通，需要颱風眼般的平靜。能捨，才能得。

每次攤牌之後，我都睡得特別好。

Frank Ma

Frank, 馬中興，我的好朋友。

跟他交往短短三年。他是香港人，史丹佛畢業。1999年，我們與HP合作NOTEBOOK沒多久，他就升任研發副總。他長得像李小龍，但是沒那種狠勁，高高酷酷地，決斷力強，才能在這樣的公司擔任研發頭頭。我們是他的廠商之一，但是合作問題很多。

到了年終檢討會，HP 的相關主管都來到台灣。冷靜的總經理，面貌兇惡又高大的採購副總，波蘭人David, 還有 Frank。ODM的合作夥伴是長期的，大家必須嚴肅檢討，不斷改進， 而不是換來換去。HP是來興師問罪的，依我的理解，我們確實有許多的錯。但是我們HP的小組，包含業務，研發與製造處長，決定粉飾太平，推銷我們的優點，爭取下一個訂單。這個會開的牛頭兜不上馬嘴，我們實問虛答，HP七竅生煙，陳總與HP的總經理坐在底下，不知該強力捍衛我們的團隊績效，還是該痛罵一頓，坦白說，大家都垂頭喪氣，氣氛冷冽。那時，Frank指名要我說幾句話，我其實早已坐立難安，應該說良心不安，被點名一時怒火中燒，我說: "事實上，我們搞砸了! 對不起，這許多錯誤，我們本來可以做得更好。如果還有一次機會，我願意保證一定改善，絕對不會再讓你們失望。" 說完下來，我鬆了一口氣，客戶也就結束了會議。

晚餐時，想不到 Frank 還有可怕的 David都跑來跟我敬酒，說今天難得聽到一點實話。晚上HP開會決定下一個案子由哪家公司來接。第二天一早，Frank來到我的辦公室，關起門他說: "Steve, 因為我的強力堅持，我們決定把案子給你們，不要搞砸了。"我看著他，拿出我的識別證，往桌上一放: "Frank，我向你保證，如果搞砸，我就不在這家公司。"

這個案子還是經歷了大風大雨，期間，我父親過世，一年間我常往返台北彰化之間。當專案進行極不順利，我自己跳下來帶隊解決問題，駐廠幾個月，終於如期量產。我與 Frank也建立了信任。

一度，因為狀況不佳，他的團隊進來我們公司檢討，天天早上開會三小時，下午兩小時，晚上兩小時，我們團隊根本沒時間做事，雙方痛苦勞累不堪。我直接與Frank 溝通，要求改善雙方效率，早上一小時，晚上一小時。重點就是開會言之有物，先訂主題，必有回報，有優先次序。感謝他採取我的建議，效果顯著改善。

NOTEBOOK的硬碟是最脆弱的一環，稍用力放在桌上，就有可能因為震動諧振造成損壞，我們提議在底殼中央，加上第五隻腳，減少震動，HP團隊抵死不願意，我跟Frank 溝通之後，他們才通融改變。

HP一向很強勢，量產前，研發團隊會來ODM審核而後交接給量產團隊。時間到了，我們內部共識，還有幾個問題不能通過測試，實在無法同意交接。這嚴重違反與HP研發團隊的默契，我於是跟Frank 說明狀況，請他了解也尊重這個決定，這也代表我們研發團隊要日以繼夜解決問題，趕上時程。他同意他的團隊仍然過來審核，但不交接。

在我們雙方誠懇，且互相尊重的合作之下，產品相當成功。之後我請他來到我們上海的研發中心，他發表演講，我當場口譯，同仁極受鼓舞。

有一次他來台灣，我請他多留一天，週六我帶著他上汐止五指山，坐在路邊椅上看著淡淡雲海。我帶著歉意說: "Frank， 我不能帶你去酒店，也沒有帶你去打球，只讓你在這裡無聊，真是抱歉。" 他說: "Steve，假日不就是這樣嗎? 我自己也都是靜靜地過著週末，這樣很好。" 他沒有小孩，恬淡自得。

之後，我轉去另一個事業部PMCC忙著開發PDA與手機，他也離開HP去了紐約Symbol。有一次，他與太太來台灣，我請他們住了一天，看老鷹合唱團的DVD，在家裡唱卡拉OK。再之後，我們各忙各的，漸漸沒了聯絡。

2009年，我從統寶回來台北，遇到HP的研發團隊，忍不住打聽他，才知道他已經因癌症而去世。他與我大致同年，也許年輕一點。我好難過，在網路上找到一個向他致哀的網頁，我留了言。

人生路上，遇到了解，尊重也支持你的人，那怕是一同在一個椅子上發呆，都很自在。謝謝你，Frank，你有李小龍的帥氣，有很古典的中文名字，你是我的良朋益友。謝謝你。很高興與你相遇。