公司的構成要素

公司是一個法人，一群人，為了共同(營利)的目的，各獻己長，而形成的團體。

組織圖，是他的形體。
會議安排，如同心跳。
企業文化，是其靈魂。
企業準則，是其價值觀。
關鍵流程，是其筋骨。
資料與文件，是其記憶。
員工主管，是其肌肉。
現金流，是其血液。
財務報表，是體檢報告。
核心能力，是其技能。
權力與責任配置，是其平衡系統，
上下溝通，是其神經系統。

一一就位，不可偏廢。

企業準則

前一篇我提到企業文化，那是人心的依歸。至於行為的準則，有兩條:
一。滿足客戶的需求。
二。前製程滿足後製程的需求。

在公司申請ISO認證時，我們提出的所謂品質政策，就是這兩條。這也是老早就存在於金仁寶體系，老實說，前者有點銅臭味，後者則是製造導向。都是老掉牙的口號。

我內心嘗試抗拒了一陣子，"我上了賊船嗎?" 上有客戶，前有業務，旁有採購，後有製造，全程又有品保虎視眈眈，難道產品研發只能做牛做馬，任勞任怨? 但是衡量過去的經驗，"能不這樣嗎?" 企業要成功，還有別的路嗎? 我說服了自己，要從憤青，便成為青(有為青年)，需要取捨。捨下小我，取其大我。

於是，我拿著這塊生鏽的匾額，用桐油擦個光亮，掛在我的門前。(這是比喻)。這兩個準則，萬分好用，團隊合作中，客戶是最大的共同目標。業務未必就代表客戶，我們對客戶有短期承諾，更有中長期的信用與利益。滿足客戶需求的前提是，符合公司的利益。所以商道，是誠信而盈利的。從開案審查，我們不輕諾，不唯命是從，謹慎運用公司的稀少資源，投入而承諾。專案進行中，發生任何部門衝突，"滿足客戶需求"是最後的判斷標準，也是團隊互信的凝聚力。兩個更昇華的工作動力，Ownership (擁有感) 與 Commitment (承諾)，在團隊成員心中，基於這個信念，也冉冉升起。而 Escalation (往上舉報)，這種專業而成熟的技巧，也在滿足客戶的需求下，被激發出來。

第二個準則，我深有感觸。原則上，流程前後是有心結的。業務拜訪客戶，好不容易拿到訂單，誰不希望有一個聽話的研發團隊? 研發單位嘔心瀝血，誰不希望製造單位稍微體諒，迎接大量生產? 製造單位辛苦萬分，誰不希望出貨時品保可以高抬貴手? 老實說，業務看研發是書呆子，怪咖；研發自視甚高，看業務是喝酒吃飯的花花公子，看製造是黑手老粗，看品保是挑毛病的惡婆婆。So What? 有的公司獨尊研發，好的業務另有高就，工廠認命量產，品保自廢武功，結果產品量產不順，品質落漆，客戶跳腳。公司裡有誰得到了甚麼? 虛假的自尊與驕傲，只是稚氣未脫的毛躁。

曾經有一個學弟開發產品時，被工廠與品管找問題挑戰得受不了，向我辭職。我說了句真心話給他，"你行，就解決問題，證明給他們看，Prove It!"  在商場上，學歷是員工的虛榮，同事的箭靶。以公司流程而言，越往後走，影響與衝擊越巨大。業務的幾頓飯局與會議，接著是研發團隊數百人月的投入，百千樣品的開發，之後是幾十萬台的備料，製造，出貨，銷售與售後服務。如果產出一個不好的產品，你會希望寧可沒有開發，寧可不製造。所以前製程要積極滿足後製程的要求，而後製程也發展出"Early Engagement" (提前投入)與"Sign Off"(審查簽認)，務求無縫接軌。這是歐美日大廠，與少數台廠(如仁寶)做到的。

我領導研發團隊時，講明了"不要面子，只要裡子"。裡子，就是研發人員的市場價值。面子，出門上班時，就留在家裡了。面子是假的，Issue 問題是真的。學歷是假的，實力是真的。

這兩個企業準則，是苦藥。是拴緊公司機器的螺絲釘。我們要求自己之後，也可以要求別人。直到我退休之前，我仍嘮叨地交代研發與其他單位主管夥伴，依法不依人，以此二法則為準。

箇中滋味，言有不足，只能力行而體會。

企業文化

我很慶幸，25年前，我加入了一個值得認同的公司。仁寶，他的企業文化是"誠心，和諧，超越"。

文化，既是過往的傳承，是未來的期望，也是當下成員行為的準繩與標竿。我由衷認同這個文化: 誠心，由溝通以至於品質的追求，要真誠一致。和諧，是追求雙贏的團隊合作。超越，是永不自滿，與時俱進的謙虛。我知道，那會是我個人成功的要素，也是公司整體成功的必然因素。

反之，在虛偽，爭奪，自負的環境下工作，再多名利權位，也是坐吃山空，竭澤而漁，虛度人生。

所以文化，必須值得由衷認同，必須由上而下。簡單六個字，能夠奉行不逾，足矣。

由上而下，實是企業文化的關鍵。民無信不立。若是高層不能信守文化，別想讓他落葉生根。反之，高階團隊若能以身作則，則風行草偃，可為公司打下基礎，在每一個員工心中，默默種下文化種籽。

三十多歲，不大不小的年輕人，首要找一個才德兼備的老闆，與一家文化紮實的公司。我當年確實幸運，做了這個選擇。

我們在仁寶NoteBook PC將文化運用到極致，推行專案團隊合作，致力品質，服務客戶，精進能力，上下一致。在PMCC(個人移動通訊)時，因為包含我在內的共同總經理三人，風格不同，難以同心協力，再怎麼努力，終究功虧一簣。

到了TPO統寶光電，成也高階，敗也高階。TPO是仁寶的子公司，我自然全力推行母公司的文化。在總經理之下，我們的資深管理團隊，簡稱SMT，前兩年，可以爭辯，討論，協商，表決，但皆是為公司成功而努力。我常常說，只要有堅強的領導者，與協同一致的高階團隊，何事不可成? 任何單位的本位主義，在高階團隊的討論中，都可以被攤出來曬太陽，而被化解。反之，若高階主管各懷鬼胎，公司必定群山峰巒，各有山頭霸主。後來高階團隊之間，出現裂痕，公司就不再有希望。文化亡，組織就將殘破。

TPO有荷蘭，日本，香港，上海與台灣的團隊，但是文化不分地域，只在於真實與否。為何高階會生嫌隙? 因為私心。因為山頭有其好處，單贏易於雙贏，內鬥易於外爭，人性有其卑劣。

工作生涯三十年，我有幸信奉這個文化，"誠心，和諧，超越"，是不二法門，是我的真實體會。