昨天9/7談到研發副總，技術長與研發處長的角色，責任與能力，我想提醒一句，職務不是只有權力而已；責任或是問責，是與他的績效成果相關的。我們可以這麼說：例如：研發處長擔任那些主要工作，哪些相關的成果與他的績效連結，因此，他必須如何如何。我希望同學可以習慣＂問責思考＂，因為，公司也被客戶與股東問責。誰，要付甚麼責任，很重要，也賴不掉。
其次，我問到個人現狀與目標的差異分析，與達成計畫。這是自我諮詢的技巧。每個人都要設定自己的目標，短中長期，而後努力務實地進步。一般公司會給你打成績，會輔導你成長的不多，主管就算知道你的優缺點，也不願，或不敢明說。但人應有自知之明，也應有志向，如果可以開放地徵求長官或同事的回饋，更可以知道自己的進展。
同學問到如何主動（傷害最小地）開除或資遣員工，應該可以加上如何不傷感情地離職。事前的分析與準備是最重要的。先講離職，一個是ＰＵＳＨ，一個是ＰＵＬＬ，推力是驅動你離開的力量，如果是條件的問題，例如升遷，調職或是薪水，建議直接與主管商談，不要用離職當要脅。條件通常跟外在的拉力（吸引力）有關，如果內部調整可以接近外部，換工作是有相當風險與機會成本的。反之，如果是信任問題，或是公司文化，獲利，等非可談判的因素，而你也確定離開是最好的選擇，那麼，提出離職時，就不要有任何要求，也不要批評，不要有怨氣。絕對不要跟別的同事抱怨，不要影響別人；你只是要平靜地離開，不是要毀了公司（也傷害自己）。如果主管同意，工作也安排交接好了，當他誠心請教你時，你可以給一些珍貴的建議。反之，場面話，倒不用多說。
如何留人，可以以後再說。
談談開除或資遣吧。開除有漸進式，或急迫性的。當員工有重大過失，如貪汙，偷竊，洩密，甚至重大業務過失（不論有心無心），致公司產生重大損失，無法再運用這個員工時，除了當事人應負的刑事與民事責任，可以與人事部門一同告誡員工，依法解雇，但雙方不再額外延伸無謂損害，到此為止。日後對該員工不推薦，也不惡言，留人一條退路。
漸進式的解僱員工，不論是能力不足，態度不對或是意願問題，總是績效不佳。事前的分析決策是最重要的。當員工成為公司的負擔，尤其是主管以上，不改變，除了耽誤業務，變成部門瓶頸，人心流失。之前績效必需反映最終的決定。前期的分析調查務必客觀與多面向，並且給員工明確的信息：必須改善，否則責任自負。改善期間要非常小心，如果員工有改善，但仍不如預期時，絕對不可以獎勵，可以肯定其努力，但必須說明成果仍不如預期。員工會恨公司，情況是：突然通知無事前警告，前後不一致（先鼓勵後開除），或是主管挾怨報復（考績不錯卻被解雇）。如果員工被事前告知，給予機會，公正評估仍未達預期，則可與其面談，告知解雇決定，給予寬容條件，鼓勵繼續進步，並祝福他日後適才適所。如果關係不錯，可以日後推薦他在其專長處發揮，薦長避短。說不定，他換了工作會更好。
若是資遣，我會客觀多面向（雙層，矩陣式）調查，找出公司最不需要的員工，並可列舉其需改善之處，而後，雙層（直屬與上一級）主管共同支持這個決定，給予員工較寬容條件，予以面談解雇。任何解雇，重點是，損害控管，絕不在事前事後，人前人後，再批評數落該人。面談時，哀矜勿喜，告訴對方程序是公平的，當他詢問，才說明其缺點（反之他可能聽不進去），當他誠心時，才給予建議。無論如何，只要對方平靜接受，我們給予祝福，甚至給予某些協助。
另外關於員工不適任的調動，原則上調任後應該進入新單位的試用期，試用不通過，即應解雇。員工主管合不合，也未必誰的錯，員工可以有第二次機會，但沒有第三次。主管一直不會用人，也該面對處理。
有的員工創意十足，卻屢不成功。創新是公司非常重要，卻未必急迫的事。簡單來說，創新不會從天上掉下來。如果當責的高階主管，沒有定期約定審查，回饋，甚至加壓，最後一定被否決。如果是被放牛吃草，最後絕對不被期望。先說一下這個創新的陷阱，太多人受騙上當了。
最後談一下＂改變力＂。我上課最大的自省，就是，我做得到的，學員，做得到嗎？＂改變力＂，或影響力，如何產生？如何衡量？影響力不一定來自權力，而是來自信任。信任，卻是來自口碑，成績，誠信與良善的品格。品格是指雙贏的態度，大局觀點，並且會尊重與感謝同仁，所以同仁願意配合，主管願意採納建議，員工願意跟隨變革。沒有簡單的方法，以才服人，以德服人。有多少的口碑信用存款，做多少的改變提議，以成功來累積口碑信用存款，積小勝為大勝。
希望大家不會徒聽空言，空手而歸。
