承諾 與 信任

最近聽到: '我在這裡並不是要輪流討好誰。'  這句話我頗有感觸。以前工作中也常有這種自問自答。因為經常找不到大家都滿意的決定，所以會被輪流討厭。

我經常是靜下來，站在公司，客戶與相關同仁的立場想清楚，堅定自己的想法，再面對質疑溝通，也要求大家站在相對的立場去想，接受得失。

這個狀況的兩大危機，ㄧ是承諾，ㄧ是信任，彼此相成。領導者應承諾為公司整體負責，絕不可單面承諾。如公司無客戶無法存在，無員工無法運作。錯誤的承諾會破壞所有方面的信任。無信任則無領導。

信任才能讓雙方溝通，彼此願意換位思考。如美蘇減核，在於信任。戈巴契夫與雷根因此名留青史。

我年輕時，也會衝動地承諾幫員工加薪，或是承諾員工股票。但因為老闆考量整體狀況，狠狠地潑了我冷水。我對員工的加薪失敗只好道歉，至於股票是一次性承諾，則忍痛用自己的配額撥給員工。我可以這麼說，當主管的第一門心痛課，就是絕對不要輕易承諾。承諾失信，不如不諾。所以君子中諾不輕言，小人常諾而失信。

高階主管，如果為了承諾，單方討好了，領導威信已難重建，因為脆弱已經現形，公司內吵著要糖吃的勒索鬼會越形囂張。公司只能忙著內鬥內耗，股東要趕快認賠賣股票出場。

川普是美國撕裂者，其實我也見過撕裂型的公司領導，在員工相鬥間獲取利益，那都是失敗公司裡撈油水的過客。

對公司而言，小股東最可憐。對國家而言，納稅人最冤枉。對主管而言，承諾會贏得一時滿堂彩，失信終究會被眾叛親離。如果我們要承諾，必須承諾為團體，公司，或國家的整體利益，一時與長遠，負起責任。若是偏袒一方，或搖擺不定，公司國家失衡打轉，青史不饒。

勞資之間

許多學校教授說到勞資對立，大多責怪資方無良心，貪婪或無能。

我當了勞方快30年，但是離資方也不遠。我是倫飛的創始員工，在仁寶NB也是開創夥伴，但都是領薪水的打工仔，公司倒閉我不會傾家盪產，也不會被告。有些同學是創業者，別看成功者風風光光，有的創業只是小可，還要天天煩惱下一攤業務在哪裡。有個同學提到他曾經背負親戚朋友的巨大資金壓力，跑三點半，夜裡難眠，暗自飲泣的經歷。

努力工作看著公司賺錢，我們可以晉升加薪，也有分紅配股，自己有了股份成了小小資方。自當上小主管，就更分不清勞資角色，工作就是要盡責做好。後來當了資深副總，跟總經理ㄧ樣都還是專業經理人，勞資不分。其實，工作不是資方交代下來的。資方只是提供舞台，工作團隊，幾乎全是勞方，在業務要求下盡心盡力。

勞資這條線硬要劃得清清楚楚，對立鬥爭好像浪費青春。許多勞抗團體都是為別的苦難勞工在鬥爭，還不如提升自己，找有能力的公司去努力奮鬥。

君不見多少創業者的失敗與辛苦，每一個雇用者，我感謝他們。

若有苛刻虐待鄙視員工的老闆或主管，離開他或控告他。若全面搞勞資對立，受益者只有政賊吧！

至於教授，提升你的學生競爭力，才是本分。台灣公司不好，全球都可以去，天下很大。

救火英雄

小心不可或缺的人，尤其當他是主管的時候。

主管要能"缺"，才能休假。主管能休假，員工才"敢"休假。主管安心休假，表示部門能力夠，溝通順暢，運作正常。

不可或缺，是上一層主管的窘境。因為專業不同，出了問題，非拜請他出手不可。殊不知，救火者，正是放火者。火燒得壯觀，滅火滅的漂亮，老闆感激涕零，沒人追究放火。

以前有一個主管辭職的時候，忿忿地說，"你沒注意到我，是因為我沒給你出問題，總是提前預防，或默默解決；安靜的，未必是不重要的。"一語驚醒夢中人。謝謝 Jerry給我上這一課。

早期我也曾冷眼旁觀，有一個部門，主管超強，但其員工甚弱。其功能有相當難度，養成困難，員工大多在工作中摸索。該主管平時疏於訓練與審視專案，幾乎每一個產品最後都是卡在這一關。客戶緊張，工廠擔心，團隊辛苦嘗試，老闆也苦不堪言。該主管總是在員工投降後，才出手救援，幾次對策後，終於可以出貨，老闆欣喜也感激莫名。這個輪迴秀一直上演，折磨著公司，也威脅公司的成長。我們看著這個主管同僚的演出，也替他的部門同仁難過。

終於有一天他不幹了，留下一個攤子。我剛升任研發處長，這個部門成了我的頭痛問題。我先找了一個資深主管擔任其主管，穩住人心。我們補充新人，在員工中找到最有"知識力"的人，也就是能從經驗中學習歸納出知識，再加以分享討論與應用。因此部門員工能力都有提升。再者，因為客戶也煩惱我們的弱點，我乾脆跟客戶拜師，派最好的幾個員工去客戶那裏學習，買最好的設備與設置實驗室。兩三年後，由最有組織力的員工擔任主管，務實整頓，這個部門不再是救火英雄，因為不再放火了。

所謂放火，就是不訓練員工，不改善制度，不及時審查專案，不預防。倒不是說會撒汽油，而是堆放易燃物，又在加油站抽菸，不起火才怪。不放火的，比救火的更有價值。老闆常常鼓勵救火英雄，不是好事，要想想，火為何會燒?

當我自統寶回到仁寶研發單位時，看到另一個部門，也是高新科技，也是火在燒。因為，部門承受太多責難，動輒得咎，人員流動，乃形成惡行循環。其處長跳下來兼部門主管，但因為不是專業，也只能協調，頂壓力，其實無濟於事。

我先說明，人生有限，我自大學，研究所，乃至工作專精十數年，可說是一方面的專家。但是跨專業要有自知之明。我精通電腦硬體與ASIC設計，也寫過軟體，但是說到電源，類比，電機，電磁干擾，無線電波，通訊，機械，工業設計，乃至顯示器，光學，。。等等，我是外行人。但我必須是有點內行，略懂的外行人。也就是我要能聽得懂他們的術語，可以討論，甚至可以依方法論與邏輯做審查。我的點是，絕對不要冒充內行人。別人的10年功，不是你的一嘴通。

唯一的例外是，20年前電腦散熱是個新問題，機構部門攤手不懂，我只好找顧問，跟廠商學，帶著硬體部門硬做散熱，散熱膏，散熱片，熱導管，。。兵來將擋，水來土掩。幾年後，找到國內外散熱的專家博士，才建立部門，交給他們去精益求精。

上述那個火在燒的部門，我經過深思，便要其處長免兼部門主管，仍找專家擔任主管，而我親自涉入其專案運作，幫他們擋掉不當壓力，也幫助他們內部迅速建立知識與流程。壓力仍然非常大，換到第二位主管是個博士，堅韌自強，有為有守，共歷經兩年，終於建立起部門信譽，開始正常運作。

沒有救火英雄，只有專業盡職的人才與主管。預測，預防，知識，流程，才是不怕燒的。

兵隨將轉，小心頒獎。